2023年人力资源管理师二级技能复习重点

2023年11月人力资源管理师二级技能复习重6、将企业内外部人力资源供应预料进行汇总，

点得出企业人力资源供应预料。

第一章人力资源规划

一、人力资源需求预料的程序三、企业人力资源的供应与需求的平衡

（一）打算阶段：（-）企业人力资源供求平衡

1、构建人力资源需求预料系统企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）

2、预料环境与影响因素分析。觉见分析法有是人力资源规划的目的。

SWOT分析法，竞争五要素分析法（二）、企业人力资源供不应求

3、岗位分类1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调

4、数据采集与初步处理往空缺职位。

（二）预料阶段2、假如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋

1、依据工作岗位分析的结果确定职务编制和人升支配，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部

员配置；聘请支配。

2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超3、假如短缺现象不严峻，员工也愿延长工作时

编以及是否符合职务资格要求；间，可按劳动法规定，制定延长工时增加酬劳的支

3、将上述统计结果与部门管理者进行探讨，修配，这只是短期应急措施。

正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳

4、对预料期内退休的人员、将来可能发生的离动生产率。

职的人员进行统计，得出统计结果（将来人员流失5、制定聘用非全日制临时用工支配，或聘用小

状况）；时工等。

5、依据企业发展战略规划，以及工作量的增长6、制定聘用全日制临时用工支配。

状况，确定各部门还须要增加的工作岗位与人员数（三）企业人力资源供大于求

量，得出统计结果：1、永久性辞退某些劳动看法差、技术水平低、

6、将现实人力资源需求量、将来人员流失状况劳动纪律观念差的员工。

和将来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业2、合并和关闭某些臃肿的机构。

整体的人力资源需求预料。3、激励提前退休或内退。

（三）编制人员需求支配4、提高员工整体素养，为企业扩大再生产打算

企业各部门对员工的补充需求量主要包括：•人力资本。

是各部门实际发展必需增加的人员，二是因年老退5、加强培训工作，使员工驾驭多种技能，增加

休、离职、离休、辞职等缘由发生的自然减员。他们的竞争力。激励员工自谋职业，同时可开办第

三产业。

二、企业人员供应预料的步骤6、削减员工的工作时间，随之降低工资水平。

1、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员

工队伍的现状；其次章聘请与配置

2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数一、面试的常见问题

据，统计出员工调整的比例。1、面试缺乏目的性；2、面试标准不具体；3、

3、向各部分主管人员了解将来可能出现的人事面试缺乏系统性；4、面试问题设计不合理；5、面

调整状况。试考官的偏见：1）第一印象；2）对比效应；3）晕

4、将上述全部数据进行汇总，得出对企业内部轮效应；4）录用压力。

人力资源供应量的预料。

5,分析影响外部人力资源供应的各种因系（主二、员工聘请时应留意的问题

要是地域性因素和全国性因素）并依据分析结果得1、简历并不能代表本人；2、工作经验比学历

出企业外部人力资源供应预料。更重要：3、不要忽视求职者的特性特征；4、让求

职者更多了解组织；5、给求职者更多的表现机会；

6、留意不忠诚和欠诚意的应聘者；7、关注特别员（≡）评价与总结：1、参与程度；2、影响力；

工；8、慎重做确定；9、面试考官要留意自身形象。3、决策程序；4、任务完成状况；5、团队氛围和成

员共鸣感。

三、（基于选拔性素养模型的）结构化面试的

实施程序七、无领导小组探讨题目的类型、设计原则和

1、构建选拔性素养模型：A组建测评小组；B流程

从聘请岗位的优秀任职人员中选出肯定人员组成测类型包括：开放式问题、两难式问题、排序选

验样本；C对测验样本进行人格测验，总结各个被择型问题、资源争夺型题目和实际操作题目五种。

测人员的素养特征；D将测评结果进行综合，列出设计原则：1、联系工作内容；2、难度适中：3、

聘请岗位选拔性素养表；E将岗位选拔性素养表中具有肯定的冲突性。

的各个要素进行分级，绘制选拔性素养线，构建选流程：1、选择题目类型：2、编写初稿：3、调

拔性素养模型。查可用性；4、向专家询问；5、测试；6、反馈、修

2、设计结构化面试提纲：A将选拔性素养模型改、完善。

分解成一组选拔性素养，每一个选拔素养就一个测

评指标；B请专家针对每一个测评指标设计出一系第三章培训与开发

列问题，形成问卷；C将问卷分给该岗位的部分员一、制定培训规划的留意事项

工进行测试，检验其有效性；D编写结构化面试大培训规划的重点是分析探讨培训过程中可能发

纲。生的问题以及解决这些问簸的措整__

3、制定评分标准及等级评分表。起草培训规划时应做好以下几个方面的工作：

4、培训结构化面试的考宜，提高面试的信度和1、制定培训的总体目标，总体目标制定的主要

效度。依据是：企业的总体战略目标，企业人力资源的总

5、结构化面试及评分。体规划，企业培训需求分析。

6、决策。2、确定具体项目的子目标。

3、安排培训资源。

四、结构化面试的开发：1、测评标准的开发4、进行综合平衡。主要从以下五方面进行综合

（即选拔性素养模型的构建）；2、结构化面试问题Hl____________

的设计：3、评分标准的确定。I）在培训投资与人力资源规划之间进行平衡；

2）在企业正常生产与培训项目之间进行平衡；

五、群体决策法的实施步骤3）在员工培训需求与师资来源之间进行平衡；

1、组织聘请团队：应由企业高层人员、专业人4）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平

力资源管理人员，用人部门经理，用人部门阅历丰W_______________

富的员工组成。5）在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。

2、实施聘请测试:依据聘请支配进行各种测试,

如笔试、面试等。二、培训课程设计的程序、基本要求、留意事

3、作出聘请决策：运用群体决策法进行聘请决项

策。

1、培训项目支配（企业培训支配、课程系列支

六、无领导小组探讨的操作流程配、培训课程支配）；

（-）前期打算：1、编制探讨题目：2、设计2、培训课程分析（课程目标分析、培训环境分

评分表；3、编制计时表；4、对考官的培训；5、选______________________________________

定场地；6、确定探讨小组。3、信息和资料的收集（询问客户、学员和有关

（二）具体实施阶段：1、宣读指导语；2、探专家，借鉴其他培训课程）；

讨阶段。4、课程模块设计；

5、课程内容的确定（课程内容的选择、课程内

容的制作、课程内容的支配）；六、企业管理人员培训的内容和方法.X

6、课程演练与试验；企业管理人员培训的内容主要包括：①学问补

7、信息反馈与课程修订。充与更新；②技能开发；③观念转变；④思维技巧。

基本要求：相关性、有效性、价值性企业管理人员培训的方法主要包括：①在职开

留意事项：发；②替补训练；③短期学习；④轮番任职支配；

1、培训教材是培训时的协助材料，内容不行多⑤决策模拟训练；⑥决策竞赛：⑦角色扮演；⑧敏

而杂，否则会分散学员的留意力；感性训练；9跨文化管理训练。

2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重

H七、培训效果评估的具体步骤

3、教材必需以提示重点、要点、强化参训者认①作出培训评估的确定（评估的可行性分析、

知为重要功能；确定评估的目的）；

4、应将课处阅读资料与课堂教材分开；②制度培训评估的支配（选择培训的评估人员、

5、教材应简洁直观、依据统一的格式和版式制选定培训评估的对象、建立培训评估数据库、选择

Bl培训评估的形式、选择培训评估的方法、确定方案

6、制作时用“教材制作清单”进行限制和核对。及测试工具）；

③收集整理和分析数据；

三、不同企业发展阶段实行不同的培训内容④培训项目成本收益分析；

1、创业初期，企业应集中力气提高创业者的⑤撰写培训评估报告；

营销公关实力、客户沟通实力；⑥刚好反馈评估结果。

2、发展期应集中力气提中学层管理人员的管理

实力；

3、成熟期应提升员工对企业目标的认同、对企第四章绩效管理

业的归属感。一、绩效考评活动中可能出现的偏差和解决方

法

四、简述培训手段的设计方法.X1、分布偏差，包括宽厚偏差，苛严偏差，趋中

培训手段的设计方法主要包括：趋势和中间倾向。

1、课程内容和培训方法：不同的课程内容须要解决方法：强迫分布法。

利用不同的培训方法进行培训；2、晕轮误差：因某一个人格上的特征掩蔽了其

2、学员的差异性：选择培训手段时，还要考虑他人格上的特征。

学员的差异性；解决方法：1）建立严谨的工作记录；2）评价

3、学员的爱好与动力:要想取得比较好的效果，标准制定具体具体明确；3）对考评者适当培训。

必需运用有效的培训手段来提高学员的爱好和动3、个人偏见：基于被考评者个人的特性，如年

力；龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异,

4、评估手段的可行性：在选择培训手段时，须因考评者个人的偏见或偏好的不同带来的评价偏

要评估这种手段是否具有可行性。差。

暂无好的解决方法。

五、开发培训教材的方法4、优先和近期效应：即以偏概全、以近代远,

1、培训课程教材应切合学员的实际须要，而且以时点代时段

必需是足够的能反映该领域内最新信息的材料。解决方法：驾驭全面的（事前事中事后）数据

2、资料包的运用。资料，依据全面真实的事实进行评价。

3、利用一切可开发的学习资源组成活的教材。5、自我中心效应：考评者依据自己对标准的理

4、尽可能地开发一切所能利用的信息资源。解进行评价,或依据自己认为恰当的标准进行评价,

5、设计视听材料。

因而偏离了评价标准。具体表现有两类：对比偏差4.薪酬调查数据统计分析（1数据排列法2频率

和相像偏差。分析法3趋中分析法4离散分析法5怛I来分析法）

解决方法同晕轮误差。5.提交薪酬调查分析报告

6、后继效应：即被考评者上一个考评期内评价

结果的记录对考评者在本次考评期内的评价所产生二、薪酬满足度调查程序

的作用和影响。1、确定调查对象（企业内部员工）；2、确定

解决方法：训练考评者一次只评价全体员工绩调查方式（发放调查表）；3、确定调查肉容；4、

效的某一方面，然后再评价另一方面，最终将每一设计调查表；5、分析调查结果。

个员工的全部评价结果进行汇总。

二、工资制度设计的原则：

二、构建和完善企业关键绩效和标准体系的方1.公允性原则，内部的实质公允和外部的形式

法公允；

1、依据平衡计分卡的设计思想构建KPl体系；2.激励性原则，适当拉开各类各岗位工资水平

2、依据不同部门所担当的责任确立KPl体系；差距，体现依据贡献大小安排原文；

3、依据企业工作岗位分类建立KPI体系。3.竞争性原则

4.经济性原则

三、360度考评的实施程序5.合法性原则。

1、评价项目设计。（1.进行需求分析和可行

性分析，确定是否采纳360度考评方法。2、编制基三、工资制度设定的程序

于岗位胜任特征模型的评价问卷。）L确定工资策略（高弹性类，高稳定类，折中）

2、培训考评者。（1、组建360度考评者队伍。2.岗位评价与分类

2、对选拔出的考评者作如下培训：沟通技巧、考评3.工资市场调查

实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的4.工资水平确定

方法等。）5.工资结构确定（确定购成项目和比例）

3,实施360度考评。（1、实施考评。2、统计6.工资等级确定（分等级，分档次，浮动工资

评价信息并报告结果。3、对被评价者进行培训。4、设计）

针对考评结果反应出来的问题制定改善支配。）7.实施与修定

4、反馈面谈。（1、确定面谈成员和对象。2、

有效进行反馈面谈，刚好反馈考评结果，帮助被考四、宽带式工资结构的设计程序

评人员改进工作，提高工作绩效，完善个人职业生1、明确企业的要求：涉及企业的文化、价值观

涯规划。）以及经营战略目标的实现，要求企业必需形成相应

5、效果评价。（1、确认执行过程的平安检查的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化；

性。2、评价应用效果。3、总结考评过程中的阅历2、工资等级的划分：大多数企业设计4到8

和不足,找出存在的问题,不断完善整个考评系统。）个宽带；

3、工资宽带定价；

第五章薪酬管理4、员工工资定位：

一、薪酬调查的程序1）绩效曲线法；2）新技能获得状况；3）低于

L确定调查目的：即确定调查的目的要求和调市场按组合方式，高于市场部分依据员工关键实力

查结果的用途：开发状况进行定位；

2.确定调查的范围（企业岗位薪酬信息）5、员工工资的调整：员工工资变动重要的标准

3.选择调查方式：（1企业之间2托付中介［针是员工的技能或实力，企业必需建立对员工的技能

对特别岗位或新兴行业；快.准.全.费用高J3采集社或实力评价体系以及绩效管理体系,才能确定客观、

会公开信息4调查问题［少数规范性岗位］公允的员工工资变动依据。这是企业实施宽带式工

资结构的一个前提。

1）确定计算基数额：2）确定支付率。

五、员工个体与整体工资标准的调整程序4、确定养老金的支付形式；

（-）个体工资标准调整程序1）一次性支付；2）定期支付；3）一次性与定

1、工资等级调整（次月起算）期结合方式。

2、工资标准档次的调整5、确定实行补充养老保险金的时间；

1），，技变，，晋档；2）“学变”晋档；3）龄变晋档；6、确定养老基金管理方法。

4）考核变档：技变和学变从当月晋升，龄变、考核

变当年的1月5日起。八、企业年金的管理与监督

（二）整体调整1、建立企业年金理事会：

1、定期普遍调整工资标准企业年金理事会由企业和员工代表组成，也可

2、依据业绩确定加薪幅度以聘请企业以外的专业人员参与，其中员工代表应

不少于是1/3。

六、企业员工薪酬支配制定企业年金理事会除去管理本企业年金事务之

（-）制定薪酬支配的打算工作外，不得从事其他任何形式的经营性的事务。

在制定前需搜集有关资料，对全部信息进行分2、确定受托人：

析、检查。资料包括员工薪酬的基本资料、企业人受托人与账户管理人、投资管理人和托管人确

力资源规划资料、物价、市场薪酬水平、国家薪酬定托付关系，应当签订书面合同。

税收政策变动资料•，企业支付实力等。企业年金必需与受托人、账户管理人、投资管

（二）制定薪酬支配的方法理人和托管人的自有资产或其他资产分开管理，不

1、从下而上法：比较实际、敏捷、且可行性高，得挪作他用。

但不易限制总体人工成本

2、从上而下法：虽然可以限制总体薪酬成本，九、补充医疗保险的设计程序

但缺乏敏捷性，主观因素过多，降低支配精确性，1、确定补充医疗保险基金的来源与额度。

不利于调动员工主动性。2、确定补充医疗保险支付的范围。

（三）制定薪酬支配的程序3、确定支付医疗费用的标准。

1、通过薪酬市场调查，比较相应岗位薪酬水平；4、确定补充医疗保险基金的管理方法。

2、了解企业财力状况，依据人力资源策略，确

定薪酬水平；第六章劳动关系管理

3、了解企业人力资源规划；一、工资集体协商的程序

4、结合上述三个步骤画出薪酬支配计算表；1、工资集体协商代表的确定

5、依据经营支配预料业务收入和预料的薪酬总2、工资集体协商的实施步骤：

额计算比值，确定薪酬水平是否合理；A提出方向另一方提出书面协商意向书，另一

6、各部门做出部门薪酬支配上报人力资源部后方20日内答复；

汇总；B在协商前5日内双方供应与协商有关的真实

7、如各部门汇总与整体支配不一样需再行调状况和资料

整；C协商达成协议草案，提交职代会或职工大会

8、将确定的薪酬支配上报企业领导、董事会报探讨审议

批。D达成一样看法后形成正式协议，经双方代表

签字盖章成立。

七、企业年金设计程序3、工资协议的审查

1、确定补充养老资金来源；A协议签定7日内，一式三份及说明报送当地

1）完全由企业担当；2）由企业员工共同担当。劳动保障部门审查

2、确定员工和企业缴费比例；B劳保部门收后15日内批复，如无异议即行

3、确定养老金支付的额度；生效，如有修改看法应通知协商双方，修改后再报

C如15日后协商双方没有收到批复，视为劳

保部门同意，协议即行生效