企业竞争优势的内涵界定及其相关理论评述

企业竞争优势的内涵界定及其相关理论评述一、本文概述随着市场经济的深入发展和全球竞争的加剧，企业竞争优势的获取与保持已成为学术界和企业界共同关注的焦点。企业竞争优势的内涵界定及其相关理论评述，不仅对于理解企业如何在市场竞争中脱颖而出具有重要意义，同时也为企业的战略制定和实施提供了理论支撑。本文旨在深入探讨企业竞争优势的内涵，系统评述相关理论，以期为企业实现持续竞争优势提供理论支持和实践指导。具体而言，本文将首先对企业竞争优势的内涵进行界定，明确其概念、特征和构成要素。在此基础上，通过对国内外相关理论的梳理和评价，分析各种理论的优势和不足，以及它们在企业竞争优势形成和保持过程中的作用。结合实际案例，探讨企业如何运用相关理论，通过战略选择和实施，实现竞争优势的获取和保持。本文的研究不仅有助于深化对企业竞争优势的理解，也有助于为企业制定和实施竞争战略提供有益的参考。本文的研究还具有一定的理论价值，有助于丰富和完善企业竞争优势理论体系，推动相关领域的学术研究和发展。二、企业竞争优势的内涵界定企业竞争优势，指的是企业在市场竞争中相对于其竞争对手所展现出的优越性和独特性，这种优越性可以是产品、服务、管理、技术等多个方面。竞争优势是企业长期生存和持续发展的基础，也是企业获取市场份额、提升品牌价值和实现利润增长的关键。企业竞争优势的内涵可以从多个角度进行界定。从产品或服务的角度来看，竞争优势体现在企业能够提供更高质量、更符合消费者需求的产品或服务。这种优势可以通过技术创新、设计优化、品质控制等手段实现。从管理的角度来看，竞争优势体现在企业能够更有效地配置资源、组织生产和运营活动。这包括高效的供应链管理、灵活的生产组织、严格的质量控制等方面。从技术的角度来看，竞争优势体现在企业拥有独特或领先的技术能力，能够开发出更具竞争力的产品或服务。这种优势通常来自于企业的研发投入、技术积累和创新能力。在界定企业竞争优势时，还需要考虑其动态性和相对性。动态性指的是竞争优势不是一成不变的，而是随着市场环境、竞争对手和消费者需求的变化而不断演变。相对性则指的是竞争优势是相对于竞争对手而言的，一个企业在某一方面的优势可能在另一方面被竞争对手所超越。因此，企业在追求竞争优势时，需要不断调整和优化自身的战略、结构和能力，以适应不断变化的市场环境。企业竞争优势的内涵是多方面的、动态的和相对的，它涵盖了企业的产品、服务、管理、技术等多个方面。要获取和保持竞争优势，企业需要在多个维度上不断提升自身的实力和创新能力。三、企业竞争优势的相关理论企业竞争优势的理论研究源远流长，涵盖了多个学科领域，包括经济学、管理学、战略学等。这些理论从不同角度揭示了企业竞争优势的来源和形成机制。从经济学的角度来看，比较优势理论是企业竞争优势的经典理论之一。该理论认为，企业在生产不同产品时，由于资源、技术、劳动力等方面的差异，会形成不同的比较优势，从而在不同的市场上获得竞争优势。这种竞争优势主要来源于企业内部的生产要素配置效率和成本控制能力。管理学领域的企业资源基础观（Resource-BasedView,RBV）认为，企业的竞争优势来源于其内部独特的、难以模仿的资源和能力。这些资源和能力包括企业的技术、品牌、专利、管理经验等，它们共同构成了企业的核心竞争力。企业通过不断积累和优化这些资源和能力，可以在市场上获得持久的竞争优势。战略学领域的战略定位理论也为企业竞争优势的形成提供了重要思路。该理论强调企业要在市场上选择适合自己的定位，通过提供独特的产品或服务来满足消费者的特定需求。这种定位可以形成企业的差异化竞争优势，使其在激烈的市场竞争中脱颖而出。除了以上几种主要理论外，还有一些新兴的理论也在不断丰富和完善企业竞争优势的理论体系。例如，动态能力理论（DynamicCapabilitiesTheory）强调企业在面对环境变化时，通过不断调整和优化自身的资源和能力来适应新的市场需求，从而保持竞争优势。创新理论（InnovationTheory）也认为，企业通过持续的创新活动可以不断推出新产品或服务，从而在市场上获得竞争优势。企业竞争优势的形成是一个复杂而多元的过程，它涉及到企业内部和外部的多个因素。在未来的研究中，我们需要进一步深入探讨这些因素的相互作用和影响机制，以更好地理解和指导企业的竞争优势构建和持续发展。四、企业竞争优势理论的评述企业竞争优势理论自其诞生以来，一直是战略管理领域研究的热点和核心。随着市场环境的变化和企业实践的发展，这一理论不断得到深化和拓展，为我们理解企业如何在激烈的市场竞争中立足并持续发展提供了有力的理论支撑。企业竞争优势的内涵界定是这一理论的基础。从资源基础观到能力基础观，再到动态能力观，理论的演变反映了对企业竞争优势来源认识的不断深化。资源基础观认为，企业拥有的稀缺、有价值、难以模仿和替代的资源是企业竞争优势的来源。而能力基础观则进一步指出，企业的核心能力，即企业独特的、能够使企业在特定市场上长期保持竞争优势的内在能力，是企业竞争优势的关键。动态能力观则强调，在快速变化的市场环境中，企业应具备动态适应和变革的能力，以应对市场的不断变化。然而，这些理论也存在一定的局限性和争议。资源基础观过于强调资源的静态属性，忽略了资源的动态变化和组合利用。能力基础观虽然强调了能力的重要性，但对于能力的形成和演化过程缺乏深入的分析。动态能力观虽然弥补了前两者的不足，但对于如何培养和提升动态能力，以及动态能力与竞争优势之间的具体关系等问题，仍需进一步的研究和探索。企业竞争优势理论在实践应用中也面临一定的挑战。一方面，理论的抽象性和普适性使得其在实际应用中需要结合具体的行业和企业特点进行解读和运用。另一方面，市场环境的变化和企业竞争态势的演进也使得企业竞争优势的来源和表现形式发生变化，需要不断更新和完善理论以适应新的实践需求。企业竞争优势理论经历了从资源到能力、再到动态能力的演变过程，为我们理解企业竞争优势的来源和形成机制提供了有益的理论指导。然而，这一理论仍存在一定的局限性和争议，需要不断完善和发展。在实践应用中也需要结合具体情况进行灵活运用和创新发展。五、企业竞争优势的案例分析为了更好地理解企业竞争优势的内涵及其相关理论，本部分将详细分析两个具体的企业案例，探讨它们是如何构建和维持竞争优势的。苹果公司是一个典型的通过创新和技术驱动构建竞争优势的企业。自公司成立以来，苹果就以其独特的设计理念和前沿的技术创新赢得了全球消费者的喜爱。其竞争优势主要体现在以下几个方面：产品创新：苹果公司以独特的产品设计和创新的技术特性，如iPhone、iPad、Mac等，引领了全球的消费电子产品潮流。这些产品不仅具有高度的美观性，而且在功能性、易用性和用户体验等方面都达到了行业领先水平。品牌影响力：苹果公司的品牌在全球范围内享有极高的知名度和美誉度。这不仅得益于其优秀的产品质量和服务，还得益于其独特的品牌文化和价值观。苹果的品牌成为了时尚、创新和高品质的象征，吸引了大量忠实的消费者。生态系统构建：苹果公司不仅关注单一产品的创新，还致力于打造完整的生态系统。从硬件到软件，从内容到服务，苹果都力求为用户提供无缝衔接的一体化体验。这种生态系统的构建不仅提高了用户的粘性和忠诚度，还为公司带来了更多的收入来源。亚马逊公司则是一个通过商业模式创新和规模经济构建竞争优势的典型案例。其竞争优势主要体现在以下几个方面：商业模式创新：亚马逊公司开创了电子商务的新模式，通过线上销售、云计算服务、物流配送等多种业务板块的协同，打造了一个全方位的商业生态圈。这种创新的商业模式不仅提高了运营效率，还为消费者提供了更加便捷、丰富的购物体验。规模经济效应：亚马逊公司通过不断扩大业务规模和市场份额，实现了显著的规模经济效应。随着业务规模的扩大，公司的采购成本、运营成本等都得到了有效降低，从而提高了盈利能力。同时，这种规模经济效应还使得公司在竞争中占据了优势地位。技术驱动：虽然亚马逊公司的成功并不仅仅依赖于技术创新，但其在人工智能、大数据、云计算等前沿技术领域的投入和应用也为公司的竞争优势提供了有力支持。这些技术的应用不仅提高了公司的运营效率和服务质量，还为公司的业务拓展和创新提供了强大的技术支持。通过对这两个案例的分析可以看出，企业竞争优势的构建需要多方面的因素共同作用。无论是产品创新、品牌影响力还是商业模式创新、规模经济效应和技术驱动等都是企业构建竞争优势的重要手段。同时这些案例也为我们提供了宝贵的启示：在竞争日益激烈的市场环境中，企业需要不断创新、追求卓越并关注客户需求才能在竞争中脱颖而出。六、提升企业竞争优势的策略与建议提升企业竞争优势是一个复杂且持续的过程，需要企业从多个维度进行深入分析和策略制定。以下是本文提出的一些关键策略与建议，以帮助企业构建和强化其竞争优势。明确并坚守企业核心竞争力：企业应清晰界定其核心竞争力，并在所有业务活动中坚守和强化这一能力。核心竞争力是企业独特且难以复制的优势，它能够为顾客提供独特的价值。通过持续投资于研发和创新，企业可以不断巩固和提升其核心竞争力。实施差异化战略：在高度竞争的市场中，差异化是获得竞争优势的关键。企业可以通过提供独特的产品或服务，或者通过创新的营销和品牌策略来实现差异化。差异化不仅能够帮助企业吸引和保留顾客，还能提升企业的定价能力。构建强大的供应链和合作伙伴网络：与优质的供应商和合作伙伴建立紧密的合作关系，可以帮助企业降低成本、提高效率，并快速响应市场变化。通过与外部实体的合作，企业还可以获取新的技术、知识和资源，从而增强其创新能力。持续学习与适应：在不断变化的市场环境中，企业必须保持持续学习和适应的能力。这意味着企业需要密切关注市场动态和技术趋势，并及时调整其战略和业务模式。通过组织内部培训、鼓励员工自我发展以及与其他组织的交流学习，企业可以提升其适应变化的能力。强化企业文化与领导力：一个强大的企业文化和领导力是构建竞争优势的重要支撑。企业应培育一种鼓励创新、倡导合作、注重执行的企业文化，并为员工提供清晰的指导和支持。同时，企业领导者应具备远见卓识、决策能力和领导力，以引领企业实现其战略目标。注重可持续发展与社会责任：在当今社会，企业的可持续发展和社会责任日益成为竞争优势的重要来源。通过实施可持续的生产和经营模式、积极参与社会公益活动以及推动环境保护等措施，企业可以提升其品牌形象和社会声誉，从而吸引更多的顾客和支持者。提升企业竞争优势需要企业在多个方面进行综合规划和实施。通过明确核心竞争力、实施差异化战略、构建强大的供应链和合作伙伴网络、持续学习与适应、强化企业文化与领导力以及注重可持续发展与社会责任等策略与建议的实施，企业可以构建并强化其竞争优势，从而在竞争激烈的市场中脱颖而出。七、结论与展望随着市场竞争的日益激烈，企业竞争优势的来源与内涵已成为管理理论与实践领域的核心议题。本文通过对企业竞争优势内涵的界定以及相关理论的评述，旨在深化对竞争优势的理解，并为企业的战略制定与实践提供指导。结论部分，本文首先回顾了企业竞争优势的核心要素，包括成本、差异化、创新以及品牌等。在此基础上，本文强调了企业竞争优势的内涵是一个多维度的概念，它涵盖了企业的内部资源、能力以及外部环境等多个方面。这些要素相互作用，共同构成了企业的竞争优势。同时，本文也指出，企业竞争优势的构建需要长期的积累与持续的努力，它是企业在市场竞争中取得成功的关键。在展望部分，本文认为，随着市场环境的不断变化，企业竞争优势的内涵也将不断演变。未来，企业需要更加注重创新能力的提升，以及对外部环境变化的敏锐洞察和快速响应。随着全球化进程的加速，企业间的合作与竞争将更加复杂，企业需要通过构建更加紧密的供应链、价值链以及生态系统等方式，来提升自身的竞争优势。企业竞争优势的构建是一个复杂而长期的过程，它需要企业在多个方面做出努力。未来，随着市场环境的变化，企业需要不断创新和适应，以保持和提升自身的竞争优势。对于理论界而言，也需要不断深入研究企业竞争优势的内涵与机制，为企业的战略制定与实践提供更为有力的支持。参考资料：企业竞争优势，是指在一定市场环境中，企业通过有效配置和利用其资源和能力，形成的超越竞争对手的独特优势，从而在市场竞争中获得有利地位。企业竞争优势是动态的，它不仅取决于企业自身的能力和资源，还受到市场环境、政策法规、技术进步等多种因素的影响。独特性：企业竞争优势必须是独特的，不易被竞争对手模仿或复制。这种独特性可能来源于企业的品牌、管理、技术、资源等多个方面。价值性：企业竞争优势必须能够为顾客创造价值，满足顾客的需求。只有顾客认为企业的产品或服务比竞争对手更有价值，企业才能在市场竞争中获得优势。持续性：企业竞争优势必须具有持续性，能够在较长时间内保持稳定。这需要企业在资源和能力上建立长期积累和持续投入，以应对市场环境的变化和竞争压力的挑战。企业竞争优势的理论研究可以追溯到20世纪80年代，其中最具代表性的是资源基础理论（Resource-BasedView，RBV）和竞争战略理论。资源基础理论认为，企业竞争优势来源于其拥有或控制的独特资源和能力，这些资源和能力具有价值性、稀缺性、不可模仿性等特点。企业通过有效配置和利用这些资源和能力，可以形成独特的竞争地位，获得超越竞争对手的优势。资源基础理论强调了企业内部资源和能力的积累和培育对于构建竞争优势的重要性。竞争战略理论则认为，企业竞争优势来源于其选择的竞争战略和在战略实施中的差异化。该理论提出了三种基本的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。不同的竞争战略适用于不同的市场环境和企业条件，通过实施合适的竞争战略，企业可以在市场竞争中获得优势。竞争战略理论强调了市场定位和战略选择对于构建竞争优势的重要性。除了资源基础理论和竞争战略理论之外，还有其他一些理论也对构建企业竞争优势提供了有益的启示。例如，动态能力理论认为，企业竞争优势来源于其动态能力，即不断适应市场变化、获取新资源和能力的能力。组织学习理论认为，企业竞争优势来源于组织学习能力，即不断学习和改进的能力。这些理论都从不同角度阐释了企业竞争优势的来源和构建途径。企业竞争优势是一个复杂的概念，其内涵包括独特性、价值性和持续性等多个方面。相关理论对企业竞争优势的来源和构建途径进行了深入探讨，其中资源基础理论和竞争战略理论是最具代表性的理论框架。在实践中，企业应结合自身条件和市场环境，通过积累和培育独特的资源和能力、选择合适的竞争战略、提高动态能力和组织学习能力等途径来构建和提升自身的竞争优势。企业应保持开放的态度，不断学习和借鉴其他企业的成功经验，以适应市场变化和应对竞争挑战。企业竞争优势是指企业在市场竞争中，通过优化资源配置、技术创新、品牌建设、规模经济等手段，获得优于竞争对手的竞争优势，从而实现持续盈利和可持续发展。企业竞争优势理论是解释和预测企业竞争优势来源、形成机制以及可持续性的理论体系。本文将对企业竞争优势理论进行综述，介绍其基本概念、分类、影响因素和衡量标准。企业竞争优势是指企业在市场竞争中，通过优化资源配置、技术创新、品牌建设、规模经济等手段，获得优于竞争对手的竞争优势，从而实现持续盈利和可持续发展。企业竞争优势理论主要涉及产业组织理论、战略管理理论、资源基础理论等。企业竞争优势理论主要分为产业组织理论、战略管理理论、资源基础理论等。产业组织理论主要市场结构、市场行为和市场结果对企业竞争优势的影响。该理论认为，企业的竞争优势来源于市场结构的不均衡和市场行为的不正当，以及企业对于市场机会的把握和利用。战略管理理论主要企业战略选择、执行和调整对企业竞争优势的影响。该理论认为，企业的竞争优势来源于正确的战略选择和有效的执行，以及及时的市场响应和调整。资源基础理论主要企业资源的异质性、不可流动性、独特性和难以复制性对企业竞争优势的影响。该理论认为，企业的竞争优势来源于独特的资源禀赋和有效的资源配置，以及持续的技术创新和品牌建设。资源禀赋：企业的资源禀赋包括人力、物力、财力等，这些资源的异质性和不可流动性是企业获得竞争优势的重要因素之一。技术创新：企业的技术创新能力和水平是其获得竞争优势的关键因素之一。技术创新可以提高产品质量和服务水平，降低生产成本，开拓新的市场机会。品牌建设：企业的品牌建设能力是影响其竞争优势的重要因素之一。品牌建设可以提高企业的知名度和美誉度，增强消费者对产品的信任度和忠诚度，从而拓展市场份额。组织管理：企业的组织管理能力直接影响其竞争优势的获取和维持。有效的组织管理可以提高企业的生产效率和管理效能，降低成本，提高产品质量和服务水平。外部环境：企业的外部环境包括政策法规、市场需求、行业竞争状况等。外部环境的变化会对企业的竞争优势产生影响，企业需要密切外部环境的变化，及时调整战略和策略以保持竞争优势。市场占有率：市场占有率是衡量企业竞争优势的重要指标之一。市场占有率高的企业具有较大的市场份额和较强的市场控制力。利润率：利润率是衡量企业盈利能力的重要指标之一。高利润率表明企业具有较好的盈利能力，具有更强的竞争力。创新能力：创新能力是衡量企业未来竞争力的重要指标之一。创新能力强的企业具有更高的技术水平、更强的研发能力和更快的市场响应能力。品牌知名度：品牌知名度是衡量企业品牌价值的重要指标之一。品牌知名度高的企业具有更高的市场份额和更强的品牌忠诚度。管理效能：管理效能是衡量企业管理水平的重要指标之一。管理效能高的企业具有更低的成本和更高的效率，能够更好地适应市场的变化和发展需求。竞争优势（CompetitiveAdvantage）理论，管理学理论，由哈佛大学商学研究院迈克尔·波特提出，波特的国际竞争优势模型（又称钻石模型）包括四种本国的决定因素（countryspecificdeterminants）和两种外部力量。四种本国的决定因素包括要素条件，需求条件，相关及支持产业，公司的战略、组织以及竞争。两种外部力量是随机事件和政府。传统的以H-O理论基本上是一个静态的理论体系，缺乏动态的眼光分析各国资源禀赋和比较优势。为了克服传统国际贸易理论的缺陷，一些经济学家开始在H-O理论的框架之外寻求新的贸易理论和贸易政策选择，在这方面最有影响的理论是国家竞争优势理论。波特认为，一国的贸易优势并不像传统的国际贸易理论宣称的那样简单地决定于一国的自然资源、劳动力、利率、汇率，而是在很大程度上决定于一国的产业创新和升级的能力。由于当代的国际竞争更多地依赖于知识的创造和吸收，竞争优势的形成和发展已经日益超出单个企业或行业的范围，成为一个经济体内部各种因素综合作用的结果，一国的价值观、文化、经济结构和历史都成为竞争优势产生的来源。迈克尔·波特（MichaelE．Porter）是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。他还是世界各地很多企业领导和政府官员的顾问。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想（参见SWOT分析）；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。不管企业或是国家，都想要维持不败竞争力，究竟什是竞争力？1980年波特所出版的《竞争策略》一书，受到美国企管学术与实务界的共同重视，一时之间洛阳纸贵。波特的竞争策略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有三个：五力分析、企业价值链、钻石体系。在波特所著《竞争策略》一书中，他提出有名的五力分析架构。他认为，影响产业竞争态势的因素有五项，分别是“新加入者的威胁”、“购买者（客户）的议价力量”、“取代品（或服务）的威胁”、“供货商的议价力量”及“现有竞争者之对抗态势”。透过这五方面的分析，可以测知该产业的竞争强度与获利潜力。在传统的产业经济学中，经济学者曾深入探讨市场结构对厂商行为和厂商绩效的影响，“独占地位可以带来超额利润”成为一个众所周知的基本定理。波特从这个角度出发，认为企业竞争的基本原则是想办法维持独占地位，他据此逻辑发展三种一般性策略：“低成本策略”、“专精化策略”及“差异化策略”。尽管波特所提出的理论并无首创，但他的优点在于能够整合产业经济与企业管理的理论，并结合实务，发展出一套简单明了又实用的做法，因而受到企管实务界的青睐。除了产业与企业策略以外，波特将他的理论更延伸到国际竞争上，他提到“在国际间竞争，企业可以将活动延伸到几个不同的地点，并借着全球性网络协调，让不同地点的活动产生潜在的竞争优势”，例如瑞士的巧克力、日本的机器人、西德的高性能汽车等，在一九九○年，波特出版“国家竞争优势”一书着重于地理位置在竞争优势中的角色。波特在这本书中将企业竞争优势的概念应用到国家层次，探讨一个国家如何能建立起它的竞争优势。针对这个主题，波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造国内竞争优势的能力包括：“生产要素”，一个国家将基本条件，如天然资源、教育、基础建设转换成特殊优势的能力。现今国家都已具备完善的交通系统与电信网络，也有最优良的人力，因此基本的生产要素已经不能永保竞争优势，而是建立特殊的优势，比如说高度的专业技巧与应用科技，像荷兰，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为在花卉的培育、包装及运送上都有高度专精的研究机构。“需求状况”，本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如日本家庭因为地狭人稠，所以家电朝向小型、可携带的电视、音响、录像带去发展，就因为本国市场拥有一群最懂得挑剔的消费者，使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。“相关产业和支持产业表现”。一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供应商形成了一个能促进创新的产业“群聚”。例如，意大利领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经创下全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。“企业的策略、结构和竞争对手”。这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业的家乡鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资，企业自然有竞争力。另外，当地若是有很强的竞争对手，也会刺激企业不断的提升与改进。这四个因素对每一个产业的影响并不相同，应该分别加以评估之，更重要的是，钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现。竞争优势（CompetitiveAdvantage）理论，管理学理论，由哈佛大学商学研究院迈克尔·波特提出，波特的国际竞争优势模型（又称钻石模型）包括四种本国的决定因素（countryspecificdeterminants）和两种外部力量。四种本国的决定因素包括要素条件，需求条件，相关及支持产业，公司的战略、组织以及竞争。两种外部力量是随机事件和政府。传统的以H-O理论基本上是一个静态的理论体系，缺乏动态的眼光分析各国资源禀赋和比较优势。为了克服传统国际贸易理论的缺陷，一些经济学家开始在H-O理论的框架之外寻求新的贸易理论和贸易政策选择，在这方面最有影响的理论是国家竞争优势理论。波特认为，一国的贸易优势并不像传统的国际贸易理论宣称的那样简单地决定于一国的自然资源、劳动力、利率、汇率，而是在很大程度上决定于一国的产业创新和升级的能力。由于当代的国际竞争更多地依赖于知识的创造和吸收，竞争优势的形成和发展已经日益超出单个企业或行业的范围，成为一个经济体内部各种因素综合作用的结果，一国的价值观、文化、经济结构和历史都成为竞争优势产生的来源。迈克尔·波特（MichaelE．Porter）是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。他还是世界各地很多企业领导和政府官员的顾问。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想（参见SWOT分析）；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护