创业学第4版 课件 第09章 新创企业的持续发展

创业学（第4版·数字教材版）第09章新创企业的持续发展名人名言在明天的创业者经济中，管理者和他们的公司有可能面对重要但令人兴奋的挑战。创新在未来的经济中将有比今天更重要的地位。在公司系统、运作、文化、组织各方面都存在的创新将具有更大的重要性。过程创新也将越来越重要。管理和培育这些创新仍是一项关键的管理挑战。 ——沙克·A.拉克（ShakerA.Zahra）第1节新创企业的生命周期一、新创企业的“三阶段论”新创企业的成长与老化，如同生物体一样，也要经历三个阶段：成长阶段--孕育期、婴儿期、学步期、青春期成熟阶段--盛年期、稳定期老化阶段--贵族期、内耗期、官僚期、死亡期爱迪思的企业生命周期模型一、新创企业的“三阶段论”时期特征孕育期企业尚未诞生，仅仅是一种创业的意图。婴儿期行动导向，机会驱动，缺乏规章制度和经营方针；表现不稳定；易受挫折；管理工作受危机左右；不存在授权，管理上常唱独角戏；创业者成为企业生存的关键因素。学步期企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，企业表现出快速成长势头，但企业仍是机会优先，被动的销售导向，缺乏连续性和重点，因人设事。青春期企业得以脱离创业者的影响，并借助有效授权、领导风格的改变和企业目标的替换而再生。新老员工之间、创业者与中高层管理者之间、创业者与公司之间、集体与个人目标之间的冲突，是这一时期的主要问题。盛年期企业的制度和组织结构能够充分发挥作用；视野的开拓与创造力的发挥已制度化；注重成果，企业能够满足顾客的需求；能够制定并贯彻落实计划；无论从销售还是盈利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力；企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业。稳定期企业依然强健，但开始丧失灵活性，表现为对成长的期望值不高；不努力占领新市场和获取新技术；对构筑发展远景失去了兴趣；对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。贵族期将大量资金投入控制系统、福利措施和一般设备上；强调做事方式，而不问内容和原因；企业内部缺乏创新，把兼并其他企业作为获取新的产品和市场的手段；资金充裕，成为潜在的购并对象。内耗期（官僚早期）强调是谁造成了问题，而不去关注应该采取什么措施来补救；冲突和内讧层出不穷；注意力集中到内部的争斗，忘记了顾客。官僚期制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识；顾客必须想好种种办法，需绕过或打通层层关卡，才能与之打交道。二、新创企业的“四阶段论”培育衰退成熟成长四阶段论二、新创企业的“四阶段论”培育阶段

1新创企业包括培育阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。培育阶段是企业的初创阶段企业生存能力较弱市场占有率低市场地位不稳定，很容易受到竞争对手的威胁企业的管理工作也不规范充满活力，有“初生牛犊不怕虎”的拼搏精神“生存第一”是企业面临的首要问题成长阶段

2较高的成长速度初显规模经济市场占有率明显提高抗风险能力不断增强企业主业突出二、新创企业的“四阶段论”

成熟阶段

3成长速度将会放缓利润率仍有提高已具备了较大的规模市场产品覆盖率高需拓展新的领域和新的经济增长点衰退阶段

4企业步入衰退阶段的原因：一是企业随某个关键人物（如创业者）的离去而衰退二是随产品的消亡而衰退三是因技术的落后而衰退四是随企业组织结构的自然老化而衰退。二、新创企业的“四阶段论”成长阶段主要特征管理要务孕育期可塑性强；投入大而建设周期较长；对企业以后的发展影响大。企业应把主要精力放在抓建设质量和生产的准备工作上，包括产品的设计、流动资金的筹措、原材料的准备、人员的培训以及管理组织模式的选择等方面。求生存期实力较弱，依赖性强；产品方向不稳定，转业率高；创新精神强；发展速度不稳定，波动大；破产率高；管理工作不规范；企业缺乏自己的形象。企业应把主要精力放在做好基础工作，树立自己的形象和开拓产品市场上。高速成长期实力增强；形成了自己的主导产品；由单厂企业向多厂企业发展；创造力强，发明创造投入使用快；发展速度快、波动小；企业专业化水平提高，企业间协作加强；管理逐步规范化。企业战略重点应该逐步由争取生存转到争取有利的发展机会和争取各种发展资源方面，抓住时机，使企业获得快速、健康的成长，同时，要全面估计自己的实力，控制好发展规模，切忌盲目扩张，以免陷入困境。成熟期发展速度减慢，甚至出现停止发展的现象，但效益提高；产品逐步向多样化方向发展，并形成特色产品；企业向集团化方向发展；树立起良好的企业形象；分权管理；创新精神减弱，思想趋于保守。企业工作重点是如何保持创新精神，防止和克服骄傲自满情绪，努力挖掘企业潜力，提高经济效益，延缓衰退期的到来。衰退期“大企业病”日益严重；工艺落后，技术装备陈旧；产品老化；生产萎缩，效益降低；负债增加，财务状况恶化。企业工作重点是尽量缩短衰退期，促进企业的蜕变。蜕变期企业的经济形体、实务形体和产品发生革命性的、脱胎换骨的变化，通过这种变化获得新生。企业获得新生的工作重点是改变企业的法律形态；兼并重组；吸引别的企业参与企业的技术改造；放弃原先的经营方向，改变经营重点，转向别的事业或者产品。新创企业成长阶段的主要特征与管理要务三、企业生命周期理论的启示依据企业生命周期发展规律，突破各个阶段发展的极限，是企业永续发展的硬道理。创办人（founders）每个新创企业都必须有一流的创业者专注（focused）创业企业专注于利基市场，并从事专业化经营速度（fast）快速决策并立即行动灵活（flexible）博采众长，随机应变不断创新（forever-innovating）孜孜以求，不断创新扁平化（flat）尽可能减少组织结构的管理层次节约（frugal）通过减少管理费用和提高生产率来降低成本友好（friendly）与顾客、供应商和员工保持友好关系兴趣（fun）与创业企业相伴，兴趣无穷成功企业的“9F像素”第2节新创企业的养生之道以企业家才能为主导的决定论1吉尔认为，影响中小企业成长的主要因素有：创业团队5年以上的企业管理经验资金的获取市场营销经验与技能识别和把握机遇的能力企业内部管理效率市场快速反应能力、控制能力、快速集中资源能力与顾客的关系，快速准确提供服务的能力计划和控制能力创业者从手艺人到职业管理者的转变创业动力一、新创企业成长的决定因素一、新创企业成长的决定因素企业家、企业与战略相互协调的决定论2斯托里从企业家、企业和战略三个方面对以往研究成果进行了梳理：企业家的创业动机、行业背景及管理经验企业的产业属性、地域位置及规模企业的市场定位和出口导向等方面的因素这三方面的因素共同发生作用。只有当它们恰当地结合在一起时，企业才能实现快速成长，而当其中某些因素不起作用或配合不佳时，成长就会很慢甚至不能成长或衰退。一、新创企业成长的决定因素企业与产业相互制约的决定论3奥杰斯从企业和产业两个层面分析了影响企业成长的因素：企业层面的因素包括初始规模、资本集约度、债务结构产业层面的因素包括产业的平均企业规模、资本密集度、债务结构、边际成本、研发投入、年均增长率和新企业进入率企业与产业的相互制约是“一荣俱荣，一损俱损”的关系。一、新创企业成长的决定因素企业成长的系统工程决定论4卡多佐通过对文献的梳理和对百余家企业的访谈，提出了影响企业成长的因素体系，得出影响企业健康成长的七方面因素：缺乏企业愿景创业团队缺乏核心价值观难以识别适中的经营规模企业成长生不逢时企业成长期望不切实际不适宜的产品牵制了企业的成长不能有效地整合和配置各种资源。一、新创企业成长的决定因素企业与政府的二元因素决定论5刘万元认为，影响和制约企业健康成长因素有：企业层面的因素主要包括企业文化、人力资源、管理方式、产品品种、资产规模、人才水平与规模、营销规模和研发技术实力等政府层面的因素主要包括政府观念、政策措施、法律、政府职能等正常体征异常体征●所承担的义务没有因风险而丧失●风险使所承担的义务消失殆尽●现金支出大于收入●现金支出长期大于收入●辛勤工作加强了所承担的义务●所承担的义务丧失●缺乏管理深度●过早制定规章制度和工作程序●缺乏公司管理制度●创业者丧失控制权●缺乏授权●过早授权●独角戏，但愿意听取不同意见●刚愎自用，听不进不同意见●出差错●不容忍出差错●家庭支持●缺乏家庭与外部支持●外部支持●外部干扰而使创业者产生疏远感初创期“企业婴儿”的体征检测表二、长寿企业的基本特征环境变化的敏感性1社会责任的认同性2内部管理的宽容性3财务运行的稳健性4三、新创企业成长的“维生素”处理好企业利益相关者的关系1维护好企业的竞争核心力2重视企业的可持续发展3重视企业的运行安全4重视企业的生存志向5第3节新创企业的发展规划新业务拓展的6个基本准则

1继续专注于核心主业不要被迷人的市场所诱惑寻求企业优势谨慎看待企业的技能寻找有潜力的人才依据发展机遇来确定目标一、新业务的拓展一、新业务的拓展新业务拓展的要素

2获利生存是新业务发展的目标避开成长陷阱有利于新业务发展适时断奶有利于新业务成长谨慎看待企业的技能领导是新业务成长的核心跨越核心主业有利于新业务成功二、成长战略的规划新产品开发战略

1有效的新产品开发应遵循以下五个步骤：发现需求并满足它。开发市场增值产品。制定适当的质量和价格。关注目标市场。进行持续的可行性评估。二、成长战略的规划新产品的衍生战略2新产品衍生战略应遵循以下五个步骤：改进现有产品。施行市场渗透战略。扩张产品线。地理扩张。二、成长战略的规划新产品的国际扩张战略3首先要评估国际市场成长的可持续性，其次要结合自身优劣势，综合考虑选择许可经营、合资经营、特许经营、总承包项目以及全资子公司中的某一种扩张形式，实现企业的跨越式发展。二、成长战略的规划企业并购战略4企业并购是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响和控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。从并购双方所处的产业状况看，并购可分为以下三种形式：横向并购，指生产同类产品或生产工艺相似的企业间的并购。纵向并购，指通过处于生产同一产品的不同阶段的企业之间的并购，从而实现纵向一体化。混合并购，指处于不同产业部门、不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购，主要包括产品扩张性并购、市场扩张性并购、纯粹的并购。三、家族企业的规划家族企业面