应用案例责任考核体系样本

案例-责任考核体系KLM公司是一家生产和销售电子通信产品中型公司。它有一种集中生产基地。在全国设立了30各种负责销售分公司和子公司。为了以便分公司供货还设立了某些地区性配送中心。ERP项目实行范畴涉及了销售和分销，库存管理，采购，生产，财务会计，管理睬计中成本中心，内部定单和生产成本。管理睬计任务是建立一套公平而高效责任考核体系来激发整个公司。主旨和手段咱们把这个体系主旨定为：“用看不见手指挥整个公司”。实现这个主旨手段重要有：量化责任依照部门和成本流不同性质，区别考核办法分解经营成果可灵活使用内部调节手段之因此使用“看不见手”这种说法，重要是一种很深感触：公司往往太痴迷于审批，流程等强制性管控手段，觉得这才叫“加强管理”。而忽视了人积极性和潜能。咱们但愿建立一套公平科学责任体系。高层管理者通过这套体系来明确地传达管理意图和公司目的，管理者和员工在实现自身目的同步，也就完毕了公司目的。让公司管理实现一种质奔腾。成本中心构造一方面，咱们将KLM公司成本中心构造建立起来。在ERP系统中，除了一套“原则成本中心构造”外，可以设计任意多套“成本中心构造”。由于咱们不打算一开始就将组织构造调节这样一种敏感问题牵扯进来，因此咱们将“原则成本中心构造”设计成符合公司当前组织构造形式。图一是该构造一种缩影，实际构造也许有超过1000个成本中心。在这个构造中，有两类“人”被作为独立成本中心：销售员和公司高层领导。直接成本流虽然“原则成本中心构造”保存了公司原有组织构造。咱们责任考核体系却按新思路展开。一方面咱们将成本流提成直接和间接。直接成本流从原材料采购开始，如图二，采购部门采购原材料，生成材料库存。材料库存随后被生产部门领用，同步人工和制造费用也流入生产部门。生产完毕后，成本归集到产品库存中。咱们把这个过程称为直接成本流上游。产品库存，经配送中心发往销售平台，或者直接发往销售平台。最后完毕销售，确认收入。这个过程则是直接成本流下游。对于直接成本流，体系设计重要思路是：上游只将原则成本或费用传递到下游，从而实现相对独立考核。例如采购部门是生产部门上游，咱们采用原则成本核算材料库存。对于生产部门，材料成本波动将不会影响它绩效考核。而销售平台从配送中心拿货，也只接受原则成本和原则物流费率。间接成本流采购部门和生产部门有些费用是不能归入产品成本，咱们将这些费用按间接成本管理。例如图一中成本中心“8000-B-02生产平台管理费用中心”就是专门用来管理生产部门间接成本。而图一中“8000-D研发平台”和“8000-E支撑平台”等部门则完全按间接成本来管理。对于配送中心和销售平台等下游部门则不存在间接成本，这些部门发生成本和费用统一按直接成本流管理。对于间接成本流，体系设计重要思路是：间接费用用筹划考核，不分摊到其她部门。考核规则有了上述这些分析，咱们建立了如图三所示分部门考核规则。上游原则成本和差别分析由于KLM公司管理层对于原则成本和差别分析所知寥寥，因此一开始，咱们决定从简朴概念和比喻入手。咱们将原则成本和差别分析比做三棱镜。就象三棱镜将白光分解成七色光。ERP管理睬计将成本分解成原则成本和各种差别。这种分解最简朴应用是毛利报表。老式毛利报表如图四，咱们只懂得成本是多少，但是不懂得为什么成本是这样多，也不懂得实际成本偏离了预期多少。而应用了原则成本和差别分析后毛利报表如图五。显然新毛利报表信息丰富多了。咱们在KLM公司将差别提成5个大类。通过原则成本和这5类差别，管理者仅从阅读毛利报表就可以大体懂得公司毛利变化因素了。在做进一步设计和解释之前，咱们曾紧张KLM公司管理层和业务部门与否能理解这些内容。成果是出乎咱们意料。管理层和业务部门骨干成员体现出了极大兴趣和热情。在生产部门，讨论甚至是激烈。整个过程给了我诸多感悟：1）“领导不关怀细节”是征询顾问和员工理解一种误区，而“领导不需要细节”则是领导自身结识一种误区。问题是“细节”应当是“在整体背景下细节”和“组织良好细节”。“眉毛胡子一把抓细节”是没人会喜欢。2）公司管理者和员工对于一种公平公正透明责任体系渴望，是咱们推动项目重要动力，而这往往被咱们忽视。在KLM公司，生产部门对于旧成本核算体系有极大不满。她们OEM部门面临着对外报价过高，而内部又产能运用局限性窘境。拼命干了一年，在上一年绩效考核却被排在整个公司倒数第二。而她们主线不懂得那些数字是怎么计算出来。关于OEM成本核算问题，咱们将作为本案例一种子案例留给读者讨论。总之，咱们以为如果不把整个差别体系计算过程和来龙去脉解释清晰，是无法使管理层有效地运用这个体系。下面就是关于KLM公司5大类差别解释。固然，由于大某些内容咱们已在本书前文有过详细解释，这里咱们只作针对性简要描述。生产定单差别生产定单投入和产出有时是不平衡，这种差别咱们记入生产定单差别。在KLM公司，生产部门强烈地反对将定单差别归入生产成本中心。理由是生产定单差别因素诸多，例如返工定单往往会产生大金额不利差别。由于返工定单投入产成品，产出是相似产成品，其她投入配件，材料，作业所有都是定单差别。而返工定单责任和研发，采购，销售，物流等部门都会关于。将定单差别归入生产成本中心，哪怕是暂时地，也会给生产部门导致不公正。咱们以为生产部门反对是有道理。因而生产定单差别将先归入“8000-X待分派差别成本中心”，随后依照详细责任做分摊。为了进一步地分析定单差别，也为了依照责任分摊差别，系统将定单差别继续细分（如图七）。细分可以是依照定单类型（普通定单，返工定单等）。也可以依照差别类型（材料量差，作业量差，批量差别等）。还可以分离出生产差别和筹划差别。产能差别和生产中心投入差别生产成本中心投入和产出也是不平衡，如图八所示，这种差别咱们也先结转到“8000-X待分派差别成本中心”。但是，和定单差别不同，生产中心差别必要分离成两个重要差别-产能差别和生产中心投入差别。由于这两个差别责任也许属于完全不同部门。为了让KLM公司管理层和生产骨干理解这两个差别，咱们一方面从概念上入手：产能差别就是看“固定生产资源有无充分运用”。ERP系统可以明细到每一项作业产能差别，也可以明细到每一项资源产能差别，如图十。而投入差别是考量“车间成本与否合理”。投入差别不是实际成本和筹划成本比较，而是实际成本和目的成本比较。由于目的成本是已经考虑了开工率后原则成本，它依照开工率增长或减少了可变成本，而保持固定成本不变。因而目的成本是考察车间投入合理性更好参照系。和产能差别类似，投入差别也可以明细到每项作业和每项资源。解释完概念，我坚持把图十三中这两个差别数学含义和公式做理解说，虽然也许大某些人最后依然没有理解。由于我相信，人们对于自己不懂得东西是恐惊和不信任。我虽然无法让每个人完全理解图十三，但至少可以让她们相信这套系统是严谨，是有道理。而事实上对于大某些人只需要这种层次理解就足够了。在一家公司中只需要极个别人真正理解系统内部这种计算规则。生产中心材料量差材料实际耗用和原则BOM之间差别，会体当前生产定单“材料量差”上。但是这有一种条件：生产定单材料领用必要按实际数量确认。但是KLM公司“贴片”工作中心由于生产工艺特点，不也许确认每个定单材料数量，而是采用倒冲办法。这样就会产生“生产中心材料量差”。图十四给出了该差别产生过程。在倒冲状况下，从仓库到生产备料区发货是按实际数量记录（图中<2>发货）。而从生产定单领料是采用倒冲办法按原则BOM从生产备料区扣减（图中<4>生产定单领料）。在对生产备料区定期盘点时，盘盈盘亏即有也许是生产定单超领，也有也许是丢失损耗。这样，生产备料区盘点差别和普通仓库盘点差别是不同，咱们将它作为“生产中心材料量差”。而普通仓库盘盈盘亏是作为间接费用归入各自成本中心。在图十四中，有一条责任分割线，材料一旦越过该线就产生了责任在仓储部门和生产部门之间转移。材料价差材料价差是原材料实际采购价格和材料原则价格之间差别。如图十五所示，原则价格在制定过程中是包括运费，保费，关税等采购费用。在ERP采购定单中，可以有两种办法解决这些采购费用：1）在定单中即考虑这些费用，称为筹划内采购费用。如图中左侧采购定单。2）在定单中不考虑这些费用。当这些费用发生时，在发票校验时做筹划外采购费用解决。图中右侧采购定单就是这种状况。事实上筹划外采购费用会导致材料价差大幅波动，咱们普通建议在原则业务流程中应当采用筹划内采购费用，而只在例外状况下使用筹划外采购费用。事实上虽然在采购定单下达时无法精确懂得这些费用，做一种合理预估对于系统信息精确性也会有很大协助。并且这种预估对于采购部门来说应当是它职责所在，也应当是对它专业规定。但是遗憾是在KLM公司，采购部门振振有辞地说对于采购费用多少，她们在采购时主线一点概念也没有。硬要它们预估会大大增大工作量，并且数据质量无法保证。在讨论中她们甚至上纲上线到ERP系统不合理。最后虽然有财务部支持，项目中还是承认了筹划外采购费用做法。这样经历在项目实行中经常遇到，郁闷自不必提了，但是这充分体现了ERP项目获得管理高层支持必要性。如果原则成本偏离实际较大，咱们可以在月末采用先进先出法重估期末库存，调节材料价差。上游差别分摊上游原则成本和差别分析，将差别暂时归集到了“8000-X待分派差别中心”，如图十六。（注：由于KLM公司还没有实行赚钱分析模块，因而不能将差别归集到市场细分。）虽然差别可以被保存在这个成本中心里，但是咱们推荐办法是设计专门流程来将这些差别分摊到有关责任部门。如图十七，这个过程也许是一种相称政治化过程。咱们在讨论到这个环节时，有人提出：“系统能不能自动完毕分派？”。我回答是：“不能。但是咱们前面提到各种差别细分可以协助咱们合理地分析责任归属。并且物流模块各种信息也已经集成地体当前系统中了，可以支持各部门参加分派。退一万步来讲，这至少给了人们一种机会，一起坐下来分析问题，也给了人们一种正式渠道，来刊登自己意见。”上游间接成本流上游某些管理费用支出是属于间接成本流。咱们运用筹划来加以控制和考核。图十八是一种原则筹划考核报表。除了成本中心原始费用外，该成本中心应当承担各项差别责任也考虑进去了。下游物流和成本流对于KLM公司来说，整个销售网络和物流配套体系效率对于公司效益来说也是至观重要。图十九是对于下游物流和成本流设计。对于产品需求，沿着“客户->销售平台->异地配送仓库->生产基地”方向逐级传达。物流则沿相反方向最后送到客户手中。在设计成本中心时，咱们原则是“每个仓库是一种独立成本中心，每个销售员是一种独立成本中心，一种销售平台有一种公共成本中心”。在这个原则下，普通费用归集应当没有问题，但是有两个特殊问题需要注意：仓库和仓库之间运送费用应当归入下游成本中心。因而咱们可以看到图中责任分割线。仓库只要发货出库，就不再对货品费用负责了。相应费用归入下一段物流环节。这不是一种随意决定，其中因素咱们留给读者思考。上游物流环节（仓库）将向下游物流环节结算“内部储运费用”。“内部储运费用”按“内部费率”乘以供货数量计算。“内部费率”中包括了所有上游物流各项费用原则，计算过程和生产中筹划作业价格一致。销售平台利润考核销售平台是整个成本流最下游环节。它特点是咱们在这个环节实现了销售，创造了利润。因而咱们把利润作为考核销售平台重要手段。如图二十，对于销售员，咱们可以考核她扣除自身费用之后毛利。对于销售平台主管，咱们考核扣除平台公共费用和内部储运费用后毛利。固然，依照需要定制分析报表可以有诸多，图中右下角利润一览表就是一种形式。销售平台筹划考核筹划考核也是销售平台考核惯用办法。特别象销售指标就更为惯用了。因而咱们用筹划考核作为销售平台考核辅助手段。图二十一中咱们即可以检查整个销售平台筹划完毕状况，也可以检查单个销售员筹划完毕状况。物流中间环节差别考核为了较精确地考核物流中间环节效益，同步保证“上游只将原则成本或费用传递到下游，从而实现相对独立考核”这一原则，咱们对物流中间环节采用“作业认定和差别分析”办法（参见“成本中心和内部定单”章）。作业是“为下游供货数量”，作业价格即“内部费率”是依照每个物流成本中心筹划费用除以筹划作业量计算出来。筹划费用中除了它自身各项费用外，还包括了它上游物流筹划结转给它“内部储运费用”和上游物流到它之间运费。和生产成本中心同样，物流成本中心也可以分离出产能差别和投入差别。咱们可以据此进一步明确责任和进行决策。研发和支撑平台对于研发和支撑平台，咱们采用和上游间接成本流同样考核方式–筹划考核。如图二十三。公司责任利润表ERP报表绘制器可觉得咱们责任考核体系绘制出不同格式内某些析报表。图二十四是一种形式。我将它称之为“公司责任利润表”。从这张表出发咱们又可以直接调用各种分部门报表。例如咱们可以调用“销售平台利润一览表”来分析销售平台利润。甚至可以进一步分析到每个销售员“利润分析表”或者“销售员业绩排行表”等等。而整个责任考核体系可以保证内部报表和外部报表是互相勾稽，简朴点说就是分解后责任报表和公司整体经营成果是一致。特殊问题（一）内部利润和补贴责任考核体系是一只看不见手，它可以指挥公司内部各个部门向着既定目的努力。“内部利润和补贴”则是责任考核体系框架中重要调节手段，这种手段强化了整个体系指挥作用。例如对于某些滞销或者过时库存商品，公司但愿通过降价促销等手段来减低库存。但是从销售员角度，这些商品利润空间狭窄，促销动力局限性。这时咱们可以运用“内部利润和补贴”予以这些商品一定补贴，以刺激销售员，使销售员自发地去实现公司目的。详细操作办法如图二十五。一方面，依照促销产品销量报告计算补贴金额。随后，用次级成本要素完毕从特殊“产品补贴成本中心”到销售员内部补贴。最后，补贴费用在公司责任报告中单独列示。特殊问题（二）网点销售模式影响咱们前面设计回避了一种问题，那就是销售分公司（网点）和总公司之间业务往来关系，咱们称之为网点销售模式。网点销售模式是会影响责任考核体系。普通来说存在3种网点销售模式。咱们逐个讨论。网点零库存简朴地说，“网点零库存”就是虽然业务发生在异地网点，但是帐面上都记入总部，涉及库存，收入和成本。图二十六是个典型网点零库存：从上海生产基地向北京发货时，在系统中作为KLM公司内部两个仓库之间移库。当网点将产品销售给客户时，从销售定单到发货到开发票，都是以KLM公司名义进行，并且都记入KLM公司帐上。KLM北京分公司虽然也许是业务实际执行者，但在本地帐上没有反映。“网点零库存”是最为简朴直观网点销售模式，上文销售员责任考核就是在网点零库存模式下。但是这种模式在国内会有工商税务上某些问题，因而咱们还必要考虑其她模式。网点零库存买断“网点零库存买断”流程是这样：网点平时不买断总公司产品。当网点以自己名义销售产品时，直接从总公司本地仓库中交货。这时候产品销售成本记入总公司帐。针对销售定单，网点给客户开票确认销售收入。而总公司依照同一张销售定单进行自动公司间开票，确认总公司销售收入。当网点收到总公司发票后确认销售成本和内部往来。图二十七即解释了“网点零库存买断”过程。从整个流程看，网点自有库存始终是零。但是和“网点零库存”模式不同，在对外销售完毕过程中，网点帐上确认了收入，成本以及对总公司应付帐款。因此一笔销售利润被分割在KLM公司和它北京分公司两家帐上。公司间定价高低决定了网点和总部各留多少利润。对于责任考核体系来说，这种销售模式规定同一种销售员在总部和网点各有一种成本中心记录收入，成本和费用，如图二十七所示。利润考核指标是这两个成本中心加总，而收入指标则是网点对外销售收入。网点买断在ERP系统中纯粹网点买断模式如图二十八所示：网点依照销售状况从总公司补货。补货是通过公司间采购定单完毕，网点收到货品和发票后，确认了自有库存和应付帐款。而总公司可以直接对该采购定单交货和开发票（不需要创立销售定单）。这种模式对于责任考核体系影响是：由于公司间销售和对外销售不是一票对一票（和“网点零库存买断”不同），因而总公司销售收入和成本只能记录到某个网点，而不能记录到销售员。从图二十八可以看出这一点。由于网点持有自有库存，这某些库存成本中包括总公司利润。因而在考察网点利润时需要扣除