流程的作用与意义样本

阐明：课前测试是测试您对课程内容初期掌握状况，带着问题参加学习，测试成果不计入考试成绩。单选题1.下列选项中，关于流程作用表述错误是：×A实现个人能力向组织能力转变B权责明确，解放管理者C精简非增值活动，提高工作效率D协助公司进入500强对的答案：D2.流程化管理对提高公司效率来说，速度是（）。×A缓慢B渐进C奔腾式D有时效对的答案：C3.下列选项中，不属于流程使执行力落地意义是：×A加强合伙、提高效率B统一所有管理工具C制定奖惩分明制度D检查实际工作能力对的答案：C判断题4.流程可以把个人先进变成公司先进。此种说法：×对的错误对的答案：对的5.消除不必要审批和协调，最重要前提条件是各部门之间各就各位、互相配合。此种说法：√对的错误对的答案：对的学习导航通过学习本课程，你将可以：●明确什么是流程；●理解流程重要作用；●学会使执行力落地技巧。流程定义与作用一、什么是流程从最权威《牛津字典》里得到解释，流程是指一种或一系列、持续有规律行动，这些行动以拟定方式发生或执行，导致特定成果实现。国际原则化组织ISO9000认证对流程定义是：流程是一种将输入转化为输出互有关联和互相作用活动。在实际管理中，对于流程有诸各种解释，概述起来即管理行动路线，涉及做事情顺序、内容、办法和原则。1.完善流程四要素把流程理解为生产系统是片面，仅停留在做事顺序方面也是片面，只有全面地理解流程，并将其进行完善，才干使各部门工作有效地进行。普通来讲，流程完善重要包括四个要素：顺序合理流程无所不在，实际生活中更是有所体现。例如，把几套设备用陆路运送方式从北京运到上海并组装，对的运送顺序是：先用汽车运到北京火车站，装上火车，运到上海，再用汽车送到指定地点，最后用吊机送到指定位置。如果不按照这个顺序操作，就不一定能达到目。内容全面内容是指事物内在因素总和。同样是把设备从北京运到上海并组装，按照对的顺序操作，但是设备缺少几种零件，最后设备依然不能组装起来。办法恰当办法普通是指为获得某种东西或达到某种目而采用手段与行为方式。如果设备按照规定应当在冷藏状况下运送，但实际却在20度状况下操作，成果很也许导致这些设备成为废品。原则对的原则时衡量事物准则。做任何事情都要有原则，例如，运送设备，在装卸、搬运过程中要轻拿轻放，否则也会使设备受到破坏。想要构成一种完善流程，内容、顺序、办法和原则涵盖了所有内容，只要缺少一项，都会使之前行为功亏一篑。2.流程保证核心竞争力从产品或服务关系角度来看，核心竞争力事实上是隐含在公司核心产品或服务知识和技能，或只适合技能集合体。普通而言，流程核心竞争力重要体现两个方面作用：减少人员流失经常有公司管理者抱怨，以为公司最大问题是人员流失严重。事实上，流程是根治人员流失最佳办法，在这方面，麦当劳就是一种较好例子。【案例】麦当劳管理体系中华人民共和国某些小饭店，服务员用来擦桌子毛巾也许已经用了无多次了，用这样毛巾擦桌子，反而会把桌子擦得更脏。麦当劳员工在擦桌子时，要注意擦时间，谁来擦，在哪儿擦，怎么擦，谁来检查擦桌子成果等问题。她们普通会用三块毛巾：第一块是干净毛巾，用来把桌子上所有垃圾清除掉，每清理五张桌子洗一次毛巾；第二块是消毒毛巾，用来给桌子消毒；第三块是擦干毛巾，最后再擦一遍桌子，最后还要检查桌椅周边和地面有无垃圾。麦当劳经营模式充分体现了其国际化流程，概括起来是：无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差别。麦当劳员工流失率是52%，但是却依然能做得很先进，究其因素，在于有良好系统和流程，虽然人员流失，核心竞争力依然存在。规范管理体系流程可以规范公司管理体系，使之少走弯路。国内海尔集团和华为集团都是在这方面做得比较突出代表。【案例】海尔流程管理体系海尔流程管理体系是中华人民共和国流程一种典型。海尔建立了内部客户管理系统，上下工序和岗位之间互相咬合，无缝对接。每个流程、每道工序、每个人收入均来自于自己所服务对象。并且没有权利大小之分，所有事情都是按流程执行。当时中华人民共和国家电行业有三大巨头：海尔、海信和科龙，科龙内在机体出了问题，因而被兼并了，如果海尔不进行流程化管理，相信命运将会和科龙同样。【案例】华为亿元买流程华为成立于1988年，当时只有6名员工和2.4万元注册资金，凭借“狼性文化”和内部竞争机制，在1998年时候，销售收入达到了80多亿元。然而却遇到了无法避免问题：销售额年年增长，毛利率却逐年下降，人均效益只有IBM公司1/6。总裁任正非痛下决心要改造华为，1998年，华为以世界顶级IBM公司为标杆，耗资一亿美元，用时5年与IBM合伙，启动了流程管理变革。正是从IBM引进管理流程，使华为一举成为世界上仅次于爱立信第二设备制造商，在世界500强中排名第397位，到了，销售额达到1400个亿。新员工看懂模板，按流程进行执行，很容易就能达到原则化、职业化。一种人如果可以用30天掌握别人几十年摸索出来规律，就足以体现出流程重要性。要点提示流程核心竞争力重要体当前：①减少人员流失；②规范管理体系。二、流程四大作用流程是各种人员、各种活动有序组合，是公司价值体现。流程重要有四方面作用。1.实现个人能力向组织能力转变流程可以把个人先进变成多人先进，再向组织能力转变。某些落后公司，每一层都在寻找个人英雄，一旦所谓“能人”走了或者公司做大了，整体工作就会受到影响。先进公司靠流程，只要流程在，核心竞争力就不会消失。普通来讲，公司流程重要涉及三个方面：出差流程卡出差普通就是衣食住行、保健、工作和游玩等内容，准备工作就要从这几种方面考虑，例如车票、身份证、钱、以及工作需要U盘、照相机等。经常出差人，如果能事先准备一套“出差流程卡”，出差前都按照这套流程进行准备，就不会遗忘重要物品。会议流程卡诸多特别是大型集团公司，每年年终都会召开总结表扬大会，之前也许要开诸多小会，公司正常工作就会被耽误。制作一套“会议流程卡”，虽然是新上任办公室主任，凭借这套流程卡，也能做好会议接待、会议准备，涉及会议场合、住宿、餐饮、旅游、娱乐和服务等工作，公司其她人都可以各就其职。流程魅力就在于把1个人先进变成100个，乃至10000个人先进，最后形成成果是：一种人经验，大众受用，一时制定，永久得益。原则化作业流程卡在实际工作中，同样可以用到原则化作业流程卡，使得公司生产经营都可以如期进行。【案例】原则化作业中德型材厂山西中德型材厂厂长，是一种在国有公司工作42年退休老厂长，她聘请了一种特别有经验刘厂长。老厂长经常紧张这个患有糖尿病、高血压和冠心病刘厂长有一天会发病，不能工作。老厂长就给刘厂长配了一种忠诚度和文化水平都比较高，有一定管理经验秘书，秘书每天把刘厂长说过话和做过事情都记录下来，之后再整顿出来，一年后来就整顿成了一套流程。日后，刘厂长生病不能工作，但是中德型材厂始终按照刘厂长那套流程在顺利地运营。案例中所体现就是SOP，即原则作业流程，刘厂长一种人先进，变成了中德型材厂永远财富，为公司员工节约了诸多时间。2.权责明确，解放管理者管理者工作权重诸多公司在员工较少时候，工作进行得比较容易，当员工和部门增长后来，要协调完毕一件事情，就会变得非常困难，诸多领导只把20%精力用在经营发展上，把80%精力都用在解决协调会，层层请示、上报等寻常事务上，最后导致公司效率低下。【案例】忙于签字老板有一种老板，出差一种星期回到公司后，桌子放了一沓需要签字文献，她看都不看，练书法同样完毕了签字。有人问为什么可以直接签字，老板说只要看到财务总监签字，她就签字；财务总监说只要看财务科长签了字，她就签字；科长说只要看见出纳审了单子并签了字，她就签字。这样，一份文献上签了六、七个名字，而这个老板，用了两个小时签完所有字。流程是解放管理革命。实现流程化管理，可以公司把常规、重复、固定职能固化，这样管理者将会有更多时间做其他事情。权责明确权责是指权力和责任，不同部门管理者要明确自己权责，要有强烈责任心。【案例】事后转移曾经，郑州一条街道需要由本来20米宽扩建成60米宽。扩建后来，交警按照交通规则在路上画好了车道和箭头，本来路边电线杆就在路中间。一天傍晚，一种人开着崭新宝马车撞到了电线杆上，成果车毁、人重伤。事故后来，副市长、副县长带着城建、公安、电力、电信等关于部门到现场，把老百姓反映不合理电线杆移走了。从案例中可见，城建部门觉得只要修好路，就没有权利管电力、电信和公安部门；公安部门以为只要修好路、画好车道就可以；电力部门觉得没有接到移走电线杆告知，就不需要做什么；电信部门觉得没有接到任何告知，也不需要做什么。所有问题都在出了事故后来才得到解决，事实上就是由于各部门权责不够明确，使政府流程浮现问题，最后导致了不可预想后果。以西方国家为代表科学管理代表了当代工业文明，当历史和当代文明发生矛盾时候，历史要为当代文明让路，不能沉浸在昨天影子里，由于公司成功，最后要靠科学管理。3.精简非增值活动，提高工作效率精简非增值活动，可以提高工作效率，普通涉及五个方面：消除重复劳动公司中诸多本来不该有重复活动，普通会减少公司效率。例如，每次出差都想着带东西，每年都要解决立在路中间电线杆，这些重复劳动，都应当恰本地被精简。消除等待时间由于岗位不平衡，诸多公司也许一种人正适当，另一种公司也许三个人就有点多，但往往这三个人就等这一种人完毕工作后来，才开始工作，这就是公司在生产系统中经常遇到难题。消除过量产出产品生产过量，多余产品没有销路卖不出去，最后无法达到原材料价值，也会对公司导致相应损失，因而消除过量产出也是提高工作效率有效途径。消除不必要审批和协调诸多公司文献，最后都要交给CEO甚至董事长来审批，事实上，这并不是公司高层应当做事，每日不断地解决某些繁杂、琐碎事物，最后也会减少公司整体工作效率。消除缺陷、返工和故障这是科学管理最直接事物。产品如果有了缺陷，就要从头再来，重新研制产品所耗费时间、成本和原材料成本都会有所增长，最后给公司导致不必要损失。【案例】中日房地产行业差距有一次，万科公司老总王石去东京参加一种世界级房地产研讨会。在与日本最佳房地产公司——东京建屋公司会长聊天时，王石说自己房地产公司，300个人能同步开10个楼盘。东京建屋会长很委婉地说她们60个人能同步开40个楼盘。日本东京建屋效率是中华人民共和国万科二十倍。东京建屋会长解释说，日本开楼盘需要和政府买地，需要政府审批，需要和建筑、安全、工商、银行、税务等政府部门打交道，在和政府部门打交道时候，内部控制做非常好。召开大项目会议，一共只需要开八次会议就可以敲定下来。从案例可以看出，建屋公司开会时间被安排得很有规律，有准时间安排，有按进度安排，参加会议人员都通过严格选定，开会此前，把资料发到与会者手中，并告知会议议程等等，使每个人都是积极地工作。在中华人民共和国，公司最大挥霍是开会成本。有些时候也许只要一种电话、一种传真就能解决问题，会议参会者却都要从全国各地到一种汇集地，对于公司来讲都是极大挥霍。消除不必要审批和协调，在很大限度上都会提高公司效率。最重要前提条件就是各部门都各就其位，互相配合。例如，公司某个部门需要增长员工，只需要直接反映给人力部门，人力部门再按照各种招聘流程执行，就可以高效地完毕招聘工作。4.增长回报率，提高公司效率流程对效益贡献是巨大，公司增长回报率，会达到两方面效果：投资回报大，效益提高快【案例】流程改革效果美国保险业巨子——信诺公司，曾经进行20多项流程改革实验，其成果是在一年时间里，经营费用减少了42%，经营周期缩短了50%，顾客满意度上升了50%，质量原则提高了75%。用加权平均法计算后来，得出结论是，其效率提高了8.8倍。信诺公司用一年时间提高了8.8倍效率，由此可见，流程化管理对效率提高不是缓慢、渐进，而是奔腾式、戏剧性。流程形成，效益无穷建立流程最初阶段需要耗费时间、人力、物力和精力，一旦建成，流程就会释放出巨大能量，其回报率是无法想象。【案例】福特公司流水线创造福特公司本来都是手工操作，福特为了实现让员工用一年工资买一辆汽车目的，到世界各地去考察提高工作效率办法。受到外科医生做手术影响。福特觉得效率很高，于是就把做手术方式用到汽车生产上。但是她感觉一辆汽车后站着二十各种工人，效率还是不够高。福特又到一种屠宰场，看到一头牛被吊起来，送进设备里转一圈，头部就被分割下来，毛皮被分离出来，最后出来罐头。屠宰场工人告诉她，“这是人不动，流水线在动。老牛进去，罐头出来，其实也不算什么，有本领让罐头进去，老牛出来才是真本领呀。”说者无心，听者故意，这样一句玩笑话激起了福特灵感：罐头进去，牛出来，咱们汽车零件就像罐头，零部件进去后来，能不能生产出一种整车来？之后福特就创造了汽车流水线，汽车生产效率提高了40多倍。流程管理事实上就是“傻瓜式”管理，记录下公司常规、重复做事情，并加以分析、研究，形成一种规律，通过改进完善，最后固定下来，让所有人都能较好地使用这台“傻瓜照相机”。然而，制作流程就相称于制作傻瓜照相机，制作流程人必要非常专业，但是对于使用流程人却没有太高规定。三、流程与制度关系诸多公司觉得制度就能把公司各方面都管理到，因而不需要流程。而事实上，制度和流程是完全不同概念。1.制度与流程范畴制度明确了什么该做，什么不该做，是静态事物，员工只要不违背制度就可以；流程则明确了事情谁来做，怎么做问题，是从人员、时间、空间、内容和办法等方面，衔接部门与部门、岗位与岗位之间各个环节。2.流程是疏导“挖渠”方略流程是用来执行，制度是用来遵守。公司执行力不强，是由于执行是制度，而不是流程。例如，有人上班，一杯茶水、一张报纸，什么都不做就打发一天时间。虽然做到了遵守制度，却并没有产生效益，甚至产生了负效益，这种单凭制度解决不了公司管理问题，只有依托流程才干解决。【案例】大禹挖渠方略大禹治水，三过家门而不入，体现了她敬业精神和奉献精神。同步还体现了她智慧——疏导方略。鲧治水失败后由禹主持治水工作。禹接受任务后，一方面带着尺、绳等测量工具到全国重要山脉、河流作了周密考察。她发现龙门山口过于狭窄，难以通过汛期洪水；黄河淤积，流水不畅。她确立了一条与“堵”相反方针，叫作“导”，就是疏通河道，拓宽峡口，让洪水能更快通过。当代公司管理中体现往往是“堵”方略，即规定好一种人不能做事情，一旦做了，就要受到惩罚，而流程管理体现是“疏导”方略。西方国家和中华人民共和国在管理上很大差别在于，西方国家用流程管理公司，而中华人民共和国更多是用制度管理公司。3.流程是达到目的“道路”高速公路两边电网相称于制度，在制度调节下，只要不触碰电网，人们可以在高速公路上随意停留，一旦公路规定了行驶方向、行驶速度以及各种专用车道流程规范，人们就不能随意逗留，这就是流程解决问题。因而，制度和流程所解决是完全不同问题，制度就像是道路两边电网，流程则是使人们到达目地道路。四、流程如何使执行力落地经常有管理者抱怨执行力无法落地，究其因素，执行力所执行是制度。公司执行力普通有两种状态：尚未成熟小公司重要是执行力局限性，自上而下“打折扣”；成熟大型公司采用执行力缺少科学运作模式，下层只对上层领导负责，总体不能形成合力，最后导致效率低下，无法形成对外竞争力。流程对于执行力而言，重要有四方面意义。1.加强合伙、提高效率手段公司每个部门都很先进，但无法形成合力，最后也会导致工作效率低下。例如，一种公司研发部门研发出诸多先进产品，但是生产部门迟迟没有将产品生产出来，产品无法销售到市场上，公司无法产生利润，成果都会给公司导致危险。【案例】吃了效率低下亏宝钢曾是上海大众钢材供应商。有一次，宝钢一批钢材浮现了质量问题，大众汽车公司决定不使用这些产品，就告知了宝钢有关部门，该消息在三个月后来才被宝钢高层领导懂得，此时大众已经选用了日本某个钢铁公司产品，宝钢吃了效率低下亏。由于各个部门没有进行互相配合，最后导致公司吃了“哑巴亏”，可见，只有加强各部门有效配合，才是提高公司效率有效手段。2.检查工作能力工具诸多公司依然存在着工作“吃大锅饭”现象，即真正勤勤恳恳工作，为公司发展做出贡献人，往往得不到提拔；没有能力，只擅长溜须拍马人，却能青云直上。通过流程化管理，可以把每个人工作都细化、量