2021年江苏自考绩效管理复习资料朱伟

第一篇绪论绩效管理概述绩效管理一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：绩效概念：绩效是指具备一定素质员工环绕其任职职位，为完毕或卓越地完毕所负责任，而达到不同阶段成果，以及在实现过程中行为体现。绩效管理特性：1、多因性。2、为维性。3、动态性。绩效管理内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目的与如何实现目的上所达到共识过程，以及增进员工达到目的管理办法和增进员工获得优秀绩效管理过程。绩效管理目的在于提高员工能力和素质，改进与提高组织绩效水平。绩效管理包括几种重要方面：第一，就目的及如何达到目的需要达到共识；第二，绩效管理不是简朴任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力提高；第三，绩效管理不但强调成果导向，并且注重达到目的过程。绩效管理特点：1、目的导向。2、强调发展。3、以人为本。4、系统思维。5、注重沟通。领略内容：1、不同窗科视角下绩效界定：从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织盼望成果，是组织未了可以达到其目的而呈当前不同层面上有效输出，它涉及个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间对等承诺关系，绩效是员工对组织承诺，而薪酬是组织对员工所作出承诺。从社会学视角来看，绩效意味着每一种社会成员按照社会分工所拟定角色承担她那一份职责。2、绩效管理目：1、战略目。2、管理目。3、开发目。4、信息传递目。5、组织维持目。6、档案记录目。3、绩效管理作用：1、对公司作用：（1）奠定公司战略目的实现基本。（2）增强公司筹划管理有效性。（3）提供公司价值创造循环动力。（4）建设公司文化有效工具。2、对员工作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。（2）提高员工工作效率。（3）增进员工能力提高和职业发展。3、对管理者作用：（1）协助管理者实现管理目的。（2）提高管理者管理技能。（3）节约管理者时间。简朴应用内容：1、绩效管理典型模式：（1）、“德能勤绩”式：“德能勤绩”式管理曾一度被国有公司和事业单位在年终考核中普遍采用。其本质特性是：业绩方面考核指表相对德、能、勤方面比较少；大多数状况下考核指标核心要素并不齐备，没有评价原则，更谈不上设定绩效目的。还具备如下特点：第一，诸多公司是初始尝试绩效管理，绩效管理重点往往放在绩效考核上；第二，没有部门考核概念，对部门负责人考核等同对部门考核，没有部门考核与部门负责人考核明确区别；第三，考核内容更像是对工作规定阐明，这些内容普通来源于公司倡导价值观、规章制度和岗位职责等；第四，绩效考核指标比较简朴、粗放，大多数考核指标可以合用于一级别岗位，甚至使用所有岗位，缺少核心业绩考核指标。第五，绩效考核不能实现绩效管理战略目的导向。该模式对刚刚起步公司有积极作用。（2）“检查评比”式：其典型特性是：按岗位职责和工作流程详细列出工作规定及原则，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价原则多为扣分项，很少有加分项；考核信息来源是个重要问题，除个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查；大多数状况下，公司构成考察组，对下属单位逐个进行监督检查，颇有检查评比味道，不能体现对核心业绩考核。该模式考核对提高工作效率和质量有很大作用，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。该模式有两个重大缺陷：一是绩效考核成果没有效度；二是由于考核项目众多，缺少重点，实现不了绩效管理导向作用，员工会感到没有发展目的和方向，缺少成就感。大体由如下几种方面因素导致：第一，考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和盼望行为是什么；第二，考核操作实行过程中，抽查检查是普遍采用方式。第三，考核者对被考核者工作结识和理解往往存在偏差，此外考核者往往不是被考核者直线上级，不必对考核者业绩负责，导致绩效考核随意性。(3)“共同参加”式：该模式有三个明显特性：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出了很大余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我均有进行评价，并且自我评价往往占有比较大权重；三是绩效考核成果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会受到极力抵制。改模式对提高工作质量以及团队精神养成，是有积极作用，可以维系组织稳定协作关系，约束个人不良行为，督促个人完毕各自任务，以便完毕团队整体工作。该模式使用不当会带来严重负面效果，重要体当前：第一，大某些考核指标不需要过多考核信息，考核随意性较大，容易浮现“故意识误差”和“无意识误差”。第二，在涉及个人利益关系时，个人对自己评价就不也许公正、客观，“吃亏”往往是“诚实人”。第三，这种评价普通与薪酬联系不太紧密，薪酬勉励作用有限。第四，表面和谐氛围，实则是创新能力扼杀。（4）“自我管理”式：这种管理理念基本是对人性假设坚持“Y”理论：以为员工视工作如休息、娱乐普通自然，每个人不但可以承担责任，并且会积极谋求承担责任；绝大多数人都具备做出对的决策能力，而不但是管理者才具备这一能力。“自我管理”式明显特性是：通过制定勉励型目的，让员工自己为目的达到负责；上级赋予下属足够权力，普通很少干预下属工作；很少进行过程控制考核，大都注重最后成果；崇尚“能者多劳”思想，充分注重对人勉励作用，绩效考核成果除了与薪酬挂钩外，还决定着员工岗位升迁或降职。“自我管理”式绩效管理有如下特点：第一，由于“自我管理”推崇“Y”理论人性假设，在中华人民共和国当前社会发展水平下，如果缺少有效监督检查，盼望员工通过自我管理来实现个人目的有时是不现实。第二，“自我管理”式绩效管理缺少过程控制环节，对目的达到状况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时也许已经太迟而没有挽回余地了，因而也许会给组织带来较大损失。第三，绩效辅导实行环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时予如下属资源上支持，因而绩效管理提高空间有限。第四，被考核者普通小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目的与组织目的往往不一致，不能保证公司战略发展目的实现。二、绩效管理发展历程（普通）领略内容：1、绩效管理思想发展史上代表性观点：观点一：绩效管理是管理组织绩效系统。这一观点典型代表是罗杰斯和布雷德拉普。罗杰斯在其1990年研究成果中阐述了在地方政府中实行绩效管理共同权力范畴体系，布雷德拉普以为绩效管理是由筹划、改进和考察三个重要过程构成。这种观点核心是将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织构造、生产工艺、业务流程等方面调节实行组织战略目的。个体因素即员工虽然会受到整个体系变革影响，但却不是绩效管理所要考虑重要对象。观点二：绩效管理是管理雇员绩效系统。安斯沃斯和史密斯提出一种三环节循环模型，以为要用筹划、评估和反馈循环过程来描述绩效管理；特灵顿和霍尔也提出了一种三环节模型，分别是筹划、管理和绩效考察。这些研究有一种共同点，就是管理者和被管理者应当在对雇员盼望值问题上形成一致结识，倡导员工对组织活动直接投入和参加。观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合体系。这种观点把绩效管理视为一种综合体，在这个综合体系中，一方面对组织框架阐述更加清晰，以为绩效管理是通过将各个员工或管理者工作与整体工作单位宗旨连接在一起，来支持公司或组织整体事业目的；另一方面又都无一例外地强调以雇员为中心参加，以为绩效管理中心目的是挖掘员工潜力，提高她们绩效，并将员工个人目的与公司战略结合在一起来提高公司绩效。2、绩效管理应用发展历程：国外绩效管理发展大体经历了三个时期：19世纪至20世纪初成本绩效管理时期；20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期；20世纪90年代至今绩效管理创新时期。1、成本绩效管理时期：成本绩效管理是绩效管理发展基本，这种考核容易操作，然而这种绩效管理从单一成本角度进行，过于简朴，不能满足从事各种经营活动考核需要。2、财务绩效管理时期：从财务角度进行绩效考核是绩效考核进一步创新，避免了原有单一从成本角度进行考核弊端，结合了收入等收益性指标建立了财务考核指标体系，从而较为全面地进行了绩效考核，更大范畴和限度上满足了公司生产和经营管理需要。3、绩效管理创新时期：它核心是更加关注非财务信息，并将其与财务信息结合起来应用于公司生产和管理实践中，这样可以站在战略高度进行管理。这一时期以罗伯特‧卡普兰和戴维‧诺顿提出平衡记分卡为标志。3、绩效管理理论在国内公司绩效管理应用发展：绩效管理理论在国内公司绩效管理中应用，也可以清新地分区为四个发展阶段：第一阶段：奖勤罚懒（20世纪60、70年代）。第二阶段：主观评价（20世纪70年代末至80年代中期）。第三阶段：德能勤绩（20世纪80年代至90年代初）。第四阶段：科学考核（20世纪90年代中期至今）。三、绩效管理体系（重点）识记内容：绩效管理基本流程：1、绩效筹划。2、绩效实行。3、绩效评价。4、绩效应用。5、绩效改进。领略内容：绩效管理中各级管理者角色与职责：人力资源部角色和职责：人力资源管理者在绩效管理中重要承担职责是：制定方案和规则；提供实行征询和辅导；提供必要行政支持。重要有三个作用：第一，设计绩效考核体系。第二，为参加绩效考核评估者提高培训。第三，监督和评估绩效考核体系实行。高层管理者角色和职责：在绩效管理工作中，高层管理者在战略方面重要承担如下职责：第一，指明公司工作方向，确立公司将来发展；第二，承担公司发展所必要承担风险；第三，倡导并执行公司文化及价值观；在对员工方面，高层管理者重要承担如下职责：第一，奖励和勉励员工出众工作；第二，发现和培养公司将来高层管理者，并付诸行动。一线经理角色和职责：一线经理是绩效管理执行过程中核心角色。现实中反馈和辅导是一线经理在绩效管理中最重要职责。第一，这是一种积极、积极、持续过程。主管必要及时、积极告知员工体现，主管工作目地协助员工发挥个人最大潜力，达到公司业绩目的。第二，一线经理必要协助员工获得成功辅导，以保证员工尽量有效地解决即将浮现问题，应对潜在问和挑战。第三，一线经理必要提供协助员工改进和提高能力辅导，其目是协助员工加强某一特定领域业绩体现，以便达到公司对其业绩规定。第四，一线经理必要在员工业绩体现出众时提供辅导，认同员工良好业绩，目在于勉励员工保持良好工作体现。主管人员角色和职责：在对员工方面，主管人员应当承担重要职责涉及：第一，指引或辅导员工按公司规定完毕各项工作；第二，提供员工完毕任务所必须关于资源；第三，协助员工创造运用技能机会，提高员工职业技能；第四，排除员工在完毕任务中所遇到障碍；第五，为员工规划良好职业发展。在对公司方面，主管人员应承担重要职责涉及：第一，对上级和公司目的负责；第二，对公司业务负有不可推卸责任；第三，是公司完毕目的中间力量；第四，是公司和员工沟通渠道中间体；第五，保证公司政令畅通。员工角色和职责：员工参加评估过程益处还基于下述理由：第一，它使员工对所有正式或非正式评估都设定了合理基调；第二，它能减少反馈负面影响；第三，它能增进管理人员与员工之间互相信任。简朴应用内容：绩效管理五大核心决策：1、评价什么。所谓评价什么是指如何拟定员工个人绩效评价指标、指标权重及其目的值。2、评价周期。3、谁来评价。所谓谁来评价是指如何对的选取绩效评价主体，即对被评价者作出评价人。4、评价办法。5、评价成果应用。在管理实践中，绩效评价成果重要用于两个方面：一是通过度析绩效评价成果，诊断员工存在问题，找出产生绩效问题因素，制定绩效改进筹划，以提高员工工作绩效。二是将绩效评价成果作为其她管理决策根据。综合应用内容：1、先进绩效管理系统基本特性：第一，绩效管理发生作用机制是通过恰当勉励机制，激发员工积极性、积极性，以充分运用组织内部资源并提高员工能力素质，最大限度地提高个人绩效，从而增进部门和组织绩效提高。第二，建立勉励机制要考虑公司员工成熟度，正勉励和负勉励要平衡使用，不能走极端。第三，绩效管理体系是站在公司战略发展角度来设计，绩效管理不但增进了组织和个人绩效提高，并且绩效管理还能实现公司发展战略导向，能使个人目的、部门目的和组织目的保持高度一致。第四，绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效角度来设计，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作一种环节，绩效筹划制定、绩效辅导沟通、绩效成果应用等方面都是绩效工作重要环节。第五，系统绩效管理需要具备一定前提条件。第六，系统绩效管理需要公司具备较强执行力，公司决策领导对绩效管理有一定结识，注重绩效辅导和绩效沟通环节。第七，绩效考核注重成果考核和过程控制平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学办法来设定组织绩效目的，能得到员工理解和接受。第八，绩效管理注重管理者和员工互动及责任分担，建立有效勉励机制激发员工提高工作积极积极性，勉励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提高个人和组织绩效。第九，体现以人为本思想，体现对人尊重，勉励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。四、绩效管理误区（重点）领略内容：1、绩效管理与绩效考核区别与联系：绩效管理是在绩效考核基本之上产生，是绩效考核拓展，两者有紧密联系又有明显区别。绩效考核是绩效管理一种重要构成某些或一种重要环节，这是两者之间最主线联系。对绩效管理与绩效考核之间关系，更重要是明确两者区别。绩效考核绩效管理虽然自身也可以构成一种系统，但它是绩效管理系统一种子系统或构成要素是一种系统，由涉及绩效考核在内各种系统要素构成只是整个绩效管理过程中一种环节，或一种阶段是一种完整绩效管理过程，涉及一系列密切联系管理环节重要是回顾过去，对将来考虑比较少从绩效筹划开始，可以前瞻性地分析员工及公司绩效中存在问题并规划将来发展重要关注成果不但注重所获得成果，同步也注重整个管理过程重要是对绩效进行监督管理过程中要借助筹划、指引、监督和控制等某些列管理手段考核者经常扮演是评判者角色，经常会与被考核者对立起来管理过程中，管理者更重要扮演是指引者或教练角度，与被管理者之间是合伙伙伴关系重要是对过去所获得绩效总结关注不但是当前吧绩效，更重要是将来绩效提高考核成果好与差，则意味着被考核者成功与失败通过公司绩效改进和员工能力提高，实现公司与员工“双赢”简朴应用内容：1、绩效管理结识上存在误区：1、将绩效管理等同与绩效考核。2、决策者对绩效管理注重不够。3、管理者以为绩效管理只是管理者单方面事情。4、员工对绩效缺少理解。综合应用内容：1、绩效管理在实践中存在问题：1、人力资源经理和直线经理定位不明。2.绩效管理与战略目的脱节。3、绩效指标缺少科学性。4、过度关注公司短期绩效而忽视长期绩效。5、忽视绩效面谈和绩效反馈。6、绩效评估成果没能得到切实运用。第二章绩效管理基本一．绩效管理普通理论基本（重点）识记内容：1、绩效管理系统特性：整体性、集合性、有关性、目性、环境适应性。领略内容：控制论思想：控制论是具备办法论意义科学理论，它以系统办法为基本，重要研究系统中沟通信息流。产生于20世纪30年代到40年代。控制论以为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一种自动控制系统。整个控制过程就是一种信息流通过程，为通过信息传播、变换、加工、解决来实现控制。反馈对系统控制和稳定起着决定性作用，它是控制论核心问题。系统论思想：系统论是指由若干要素以一定构造形式连接构造构成具备某种功能有机整体，系统论是研究系统普通模式、构造和规律学问，是具备逻辑和数学性质新兴学科，系统论由卡斯特在《系统理论和管理》一书中提出。核心思想是系统整体观念。任何系统均有一种有机整体，不是各个某些机械组合或简朴相加，系统整体功能是各要素于孤立状态下所没有性质，系统中各要素不是孤立存在着，每个要素在系统中都处在一定位置，起着特定作用。信息论重要思想：信息作为一种学科概念，最早出当前通信领域。20世纪代，申农和维纳从通信和控制角度提出了信息概念：从通信角度，信息时人们对事物不拟定性减少或消除；从控制论角度，信息时控制系统进行调解活动时，与外界互相作用、互相互换内容。信息论是关于信息本质和传播规律科学理论，是研究信息计量、发送、传递、接受和储存一门新兴学科。随着信息科学发展，信息观念被引入公司管理系统。信息论以为，当代化公司是一种复杂大系统。在整个系统生产经营活动中贯穿着两种“流动”：一种是人力、物力、财力流动，另一种是随之产生大量数据、资料、指标、图纸、报表等信息流动。简朴应用内容：控制论对绩效管理影响：从控制论角度分析，绩效管理是一种控制系统。这一控制系统一方面体现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节控制。绩效管理体系是一种动态控制过程，反馈和前馈存在与绩效管理整个过程中。控制论对绩效管理最重要作用体现为：通过控制活动能提供用来调节目的与手段反馈信息，在具备既定目的和既定达到目的筹划状况下，控制职能包括着度量实际状况，把她们同原则对比，传出能用来协调组织活动，使之集中于对的方向并有助于达到动态平衡信息。信息论对绩效管理影响：从信息论角度看，管理过程实质就是信息过程。同样绩效管理过程也是一种信息过程，它一方面体现为绩效成果与目的信息比对过程；另一方面体现为过程监控中绩效信息反馈过程；还体现为绩效信息在绩效管理者和被管理者之间信息沟通过程。在绩效管理过程中，面对大量、庞杂信息流，就需要评估者和被评估者迅速、有效地得到必要信息。绩效管理对信息规定，可要可以归洁为及时、精确、合用、经济。绩效管理系统一种基本规定就是信息反馈。二、绩效管理直接理论基本（次重点）识记内容：目的管理基本思想：20世纪50年代，彼特‧德鲁克在《管理实践》一书中提出了目的管理理论。其基本思想有如下几点：1、公司任务必要转化为目的，公司管理人员必要通过这些目的对下级进行指引，并以此来保证公司总目的实现。2、目的管理是一种程序，使一种组织中上下各级管理人员统一起来制定共同目的，拟定彼此责任，并将此责任作为指引业务和衡量各自贡献准则。3、每个管理人员或工人分目的就是公司总目的对她规定，同步也是这个公司管理人员或工人对公司总目的贡献。4、管理人员和工人是根据设定目的进行自我管理，她们以所要达到目的为根据，进行自我控制，自我指挥，而不是由她上级来指挥和控制。5、公司管理人员对下级进行评估和奖惩也是根据这些分目的进行。目的设立理论基本思想：爱德温‧洛克和休斯在1967年提出“目的设立理论”，以为目的自身就具备勉励作用，目的能把人需要转变为动机，使人们行为朝着一定方向努力，并将自己行为成果与既定目的对照，及时进行调节和修正，从而能实现目的。目的设定与绩效之间影响因素：目的明确性和目的实现难度会对组织绩效产生重要影响。在目的设定与绩之间尚有其她某些重要因素产生影响。这些因素涉及对目的承诺、反馈、自我效能感、任务方略、满意感、高绩效循环模型。勉励理论基本思想与类型：勉励理论是关于勉励基本规律、原理、机制及办法概括和总结，是勉励在管理活动中赖以发挥功能基本理论。勉励理论是行为科学核心理论，又是管理心理学、组织行为学重要内容。大体可以分为如下四种：1、需要勉励模式。该理论以为需要是多层次，低层次满足后才会转而追求高层次需要。2、动机——目的勉励模式。这一理论基本源于弗鲁姆提出盼望理论，用公式表达为勉励=盼望*效价。3、权衡勉励模式。该理论基本为亚当斯提出公平理论。4、强化勉励理论。概论论根据是美国心理学家斯金纳创立强化理论。采用是要注意如下三个办法：第一，要按照员工不同需要，采用不同强化物。第二，及时信息反馈；第三，奖惩结合，以正强化为主。成本收益理论重要思想：成本收益理论是与市场经济相对于产物，是属于管理经济学范畴，其重要内容是：管理活动是一种价值产出，任何一项管理职能存在乎义在于此项管理活动正在或者即将为公司创造经济效益，即现实收益和潜在收益之和不不大于管理职能自身成本。权变理论重要思想：权变理论是20世纪60年代末7代初在经验主义学派基本上进一步发展起来管理理论。是西方组织管理学中以详细状况及详细对策应变思想为基本而形成一种管理理论。该理论以为，每个组织内在要素和外在环境都各不相似，因而在管理活动中不存在合用于任何情景原则和办法：即：在管理实践中要依照组织所作处环境和内部条件发展变化随机应变，没有什么一成不变，普适管理办法。中心思想是：第一公司组织是社会大系统一种开放型子系统，受环境影响。第二，组织活动是在不断变化条件下以反馈形式趋向组织目的过程。第三，管理功能体当前管理活动和组织各要素互相作用过程中。领略内容：目的管理与绩效管理关系：1、绩效管理过程特别是绩效筹划阶段包括目的管理。目管理最核心内容是：如何制定恰当目的并科学地对目的完毕状况进行评价。2、目的管理实行离不开绩效管理。在目的管理实行过程中，绩效管理是必不可少环节，只有通过绩效管理，才干评估目的进展状况，并制定相应办法，行驶管理控制职能，促使个人目的完毕，从而实现组织整体目的，达到目的管理规定和效果。勉励理论与绩效管理关系：勉励理论对绩效管理实行有如下指引作用：需要勉励模式下，当员工低层次需要满足后，高层次需要追求体现为但愿懂得自己绩效水平如何，但愿自己工作成绩得到公司承认，而这些通过绩效管理才干实现。动机——目的勉励模式下，咱们在进行绩效管理，目的制定要适度。权衡勉励模式下，绩效目的事先沟通且可衡量，绩效管理体系严密。组织公平感基本思想：组织公平感是组织或单位内人们对与个人利益关于组织制度、政策和办法公平感受；而社会公平感则是以不同阶层、行业和职业等特性划分人群公平感。员工组织公平感来自于三个方面：分派公平感、程序公平感和互动公平感。简朴应用：成本收益理论与绩效管理关系：1、自利性。2、经济性。3、计算性。成本收益理论对绩效管理指引意义体当前如下两个方面：第一，就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看作是员工与公司双方博弈是不同决策，公司根据不同决策予以不同收益，员工能预见到收益最大化应当是支持绩效管理。第二，就公司而言，绩效管理自身所发生直接成本与机会成本之和应当不大于绩效管理所带来现实与潜在收益之和，只有这样，公司才干存在实行绩效管理经济学理由。权变理论对绩效管理影响：对所有公司而言没有一种统一，在所有状况下都适合最优绩效管理体系，绩效管理体系设计必要建立在对公司外环境进行分析基本上，并随着环境变化适时调节，详细如下：第一，在绩效评估办法选取上，应依照公司自身特点，避免绩效管理工作简朴化和普通化，依照权变理论，公司在选用自己绩效评估办法时，一方面要弄清自身所处内部环境和外部环境，应用该办法其她公司有何可借鉴地方，分析该办法发挥作用前提条件，才干加以变通，使之在本公司中真正被有效运用。第二，在绩效管理体系设计上，应注意和不同公司文化环境相结合。组织公平感理论与绩效管理关系：如何使绩效考核系统更为科学、合理，结合绩效管理过程中影响公平感因素，公司应当注意三项原则，并建立相应六大机制。1、绩效考核系统原则：（1）公平解释原则。（2）平等对话原则。（3）相对稳定原则。2、绩效考核系统建立机制：（1）员工参加机制。（2）自我评估机制。（3）反馈机制。（4）申诉机制。（5）监督机制。（6）绩效信息收集系统。三、绩效管理管理根基（重点）识记内容：组织文化含义：组织文化普通是指组织成员在长期生活过程中形成共同价值观和行为方式，简朴地说，组织文化普通体现为人们已经习惯了行为方式。工作分析要素：1、工作分析主体：（1）工作分析小组。（2）工作分析对象直接领导。（3）工作任职者。2、工作分析客体——工作岗位，其涉及（1）工作名称分析。（2）工作任务分析。（3）工作职责分析。（4）工作关系分析。（5）工作强度和工作环境分析。（6）工作对员工知识，技能及体力、心理素质等条件需求分析。领略内容：组织文化类型：1、长期导向文化。2、开放沟通文化。3、关怀员工成长文化。4、关注成果还是关注过程。工作分析原则：1、科学原则。2、系统原则。3、动态原则。4、目原则。5、参加原则。6、经济原则。7、岗位原则。8、应用原则。工作分析对人力资源管理意义：1、工作分析为人力资源规划提供了可靠根据。2.工作分析对人员招聘、选拔与调节具备指引作用。3、工作分析有助于人员培训与开发工作进行。4、工作分析为绩效考核和晋升提供了客观原则。5、工作分析有助于建立合理薪酬福利制度。6、工作分析有助于职业生规划管理。简朴应用：绩效管理对组织文化影响：绩效管理在公司价值观传递过程中发挥着强化和构建作用。绩效管理贯彻，一方面要建立起以人为本公司文化，充分地尊重员工，提供应她们发展空间和舞台。在这种主人翁意识驱动下，更容易促使员工实现目的而努力，从而巩固、发展公司文化，同步，绩效管理系统运动过程，事实上也是公司文化灌输过程。工作分析对绩效管理环节作用：工作分析是绩效管理基本。详细体当前：1、职位描述是绩效目的评估指标来源。2、职位工作关系决定了绩效评估关系。3、工作岗位工作特点决定了绩效管理方式。综合应用：组织文化对绩效管理影响：组织文化是组织核心价值倾向，其中也必然对组织吧人力资源管理文化产生核心性影响。1、漠不关怀人力资源文化，对绩效关怀限度低，对人关怀限度也低。2、严肃人力资源文化，对绩效关怀高，对人关怀低。3、富有爱心人力资源文化，对绩效关怀低，对人关怀高。4、一体化人力资源文化，对绩效和人关怀都高。第二篇绩效管理体系框架第三章基于战略导向绩效管理体系一、战略及其有关概念（重点）识记内容：战略定义：战略定义大体上可以从如下四个角度把握：1、目的+手段。这是最老式定义。该定义战略为两件事情，一是拟定公司发展目的；二是寻找拟定实行这种目的手段。2、问题+问题解决方案。该定义战略也是两件是：一是寻找一种公司在经营过程中也许存在问题，二是找到解决这些问题办法。3、基于核心能力。该定义战略为三件事：一是寻找一种公司核心能力；二是依照寻找出来这种核心能力，拟定公司业务发展方向。三是基于这种核心能力发展出与竞争对手竞争手段。4、差别化选取与定位，这是美国哈佛大学战略家迈克尔‧波特专家提出来。包括两件事：一是战略是与众不同；二是拟定一种公司位置或者定位。战略性人力资源管理涵义：战略性人力资源管理，即环绕公司战略目的而进行人力资源管理。人力资源管理开始进入公司决策层，人力资源管理规划和方略与公司经营战略相契合，不但使人力资源管理优势得以充分发挥，更给公司整个管理注入新生机和活力。战略性人力资源管理特点：1、在管理理念上，以为人力资源是一切资源中最宝贵资源，通过开发人力资源可以升值增值，能给公司带来巨大利润。2、在管理内容上，重点地开发人潜能，激发人活力，使员工能积极、积极、创造性开展工作。3、在管理形式上，强调节体开发，要依照公司目的和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调节职位，充分发挥个人才干。4、在管理方式上，采用人性化管理，考虑人情感、自尊与价值。5、在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成成果，及时精确地提供觉策根据。6、在管理层次上，人力资源管理部门处在决策层，直接参加公司筹划于决策。战略性绩效管理涵义：战略性绩效管理是指对公司长期战略制定实行过程及其成果采用一定办法进行考核评价，并辅以相应勉励机制一种管理制度，是以战略为导向，并促使公司在筹划、组织、控制等所有管理活动中全方位发生联系并适时进行监控体系。领略内容：1、战略与绩效管理脱节：1、观念上误区。2、战略自身空洞性。3、部门间目的冲突。简朴应用：战略性人力资源管理与老式人事管理区别：1、战略性人力资源管理以人为核心，视人为资本，强调一种动态、心理调节和开发，属服务中心，管理出发点着眼于人，达到人与事系统优化、是公司获得最佳经济和社会效率之目。老式结识管理以事为中心，将人视为一种成本，把人当作一种工具。强调事单一方面静态控制和管理，属权力中心，其管理形式和目是控制人。2、战略性人力资源管理作为公司核心部门，是公司经营战略重要构成某些，重要通过增进公司长期可持续发展来实现对经营战略贡献；老式人事管理属公司辅助部门，对公司经营业绩没有直接贡献，重要工作时负责员工考勤、档案及合同管理等事务性工作。3、战略性人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合公司实际状况制定符合公司需求各种人力资源政策，从而建立起系统人力资源管理体系，保证公司实现经营战略目的。老式人事管理则重要是制度执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布劳动人事管理规定、制度对员工进行管理。管理和人本管理，属于预警式管理模式，机采用前瞻态度，防患于未然。老式人事管理侧重于规范管理和事务管理，属事后管理。战略人力资源管理并不是泛泛而谈，它有清晰传导途径：公司整体战略→人力资源管理部门→确立相应人力资源战略→制定适当人力资源政策→员工需求得到满足→员工满意度提高→生产率/服务提高→客户满意和忠诚→公司可持续发展。综合应用：使战略性绩效管理成为现实：1、建立战略目的体系。2、上下结合制定公司战略。3、战略实行过程适时绩效考核评价。4、多指标半透明评价方式。综述所述，只要咱们更新观念，把公司战略制定纳入到绩效管理中来，对战略实行过程采用多指标半透明评价方式进行适时考核，并辅以相应勉励机制，就一定能实现战略性绩效管理。二、绩效管理环境分析（重点）简朴应用：影响绩效个体和环境因素分析：1、个体因素：知识、技能和动机被看作是与工作直接有关决定因素，而个体其她特点，譬如性格、能力等，被以为受其她因素潜在前提。个体因素对于绩效管理重要性在于这样一种事实：雇员们会将它们带到工作中去，影响绩效体现。2、环境因素：环境因素涉及内容诸多，如物质环境特点、目的特点、任务特点、工作职责特点、社会环境特点、组织特点等等。环境因素又可分为制约因素和增进因素。制约因素重要指工具与设备、时间以及工作环境等因素，制约因素会阻碍个体发挥她们于工作有关知识、技能及能力，削减个体工作努力总限度。增进因素和制约因素会影响个体某些方面，进而间接影响绩效。综合应用：绩效管理组织环境分析：1、公司目的和战略。公司要开发和设计一种有效绩效管理体系，一方面必要理解组织发展目的，进而明确组织战略。2、公司管理者对人性结识。3、公司治理构造。4、公司动力机制。5、公司规模。6、公司文化。7、组织构造。三、绩效管理在人力资源管理中低位（重点）领略内容：如何拟定公司核心竞争力：1、公司过去地靠什么获得成功，决定它成功核心能力因素是什么？2、使得公司过去成功核心因素与否会持续地使咱们走向成功？与否其中某些因素已经成为咱们进一步走向成功障碍？3、当咱们审视将来成功因素时，咱们还缺少什么？咱们也许具备吗？如何哺育这些成功因素？绩效管理与多元主体：1、公司组织需要绩效管理。（1）绩效管理是公司实行其战略载体。（2）绩效管理是构建和强化公司文化工具。（3）绩效管理是公司价值分派基本。（4）绩效管理是提高公司管理手段。2、公司管理层需要绩效管理。3、公司员工需要绩效管理。绩效管理在人力资源管理系统中定位：绩效管理在公司人力资源管理这个有机系统中占据着核心地位，发挥着重要作用，并与人力资源管理系统中其她模块实现了较好对接。综合应用：运用绩效管理构建核心竞争力提高系统：绩效管理是实现组织战略目的、培养核心竞争力重要手段，是公司管理重要内容，有其自身规律性。在运用绩效管理手段提高公司核心能力详细实践过程中药注意如下几种问题：1、拟定绩效考核筹划时要注意从培养公司核心能力角度出发，公司核心能力是指公司在一种特定期期核心能力，是综合运用各种能力知识，由诸多竞争力要素互相作用而形成。2、由于公司核心能力培养是一种从上到下渐进过程，只能在拥有运用资源能力基本上才干逐渐形成核心能力，因而，核心能力培养要从基本工作做起。3、最后由于外部环境对公司核心能力规定会有所变化，这种变化要反映在公司绩效考核筹划中，因此，公司绩效原则要随公司外部环境变化及自身发展需求而变化。第四章绩效筹划一、绩效筹划概述（重点）识记内容：1、绩效筹划概念：绩效筹划是一种拟定组织对员工绩效盼望并得到员工承认过程。领略内容：绩效筹划主体构成：绩效筹划主题重要是由人力资源管理专业人员、员工直接上级和员工本人构成。绩效筹划主体职责与作用：绩效筹划主体职责作用人力资源管理专业人员宣传组织战略、文化；制定绩效管理制度，明确不同岗位员工绩效评价内容；组织绩效筹划培训；解决绩效筹划问题在制度上保证绩效筹划实行在办法上增进绩效筹划实现直接上级宣传组织战略和目的，分解各部门任务；引导并推动不同系列员工建立科学合理绩效目的；与下属员工共同制定员工绩效筹划使用权力增进科学合理绩效筹划制定提高员工参加绩效筹划制定积极性。员工本人理解组织战略目的，结合组织、团队目的和个人实际拟定自己绩效目的；拟定个人绩效筹划，并与上级交流沟通使绩效筹划更加有操作性、针对性、可行性、合理性提高员工对绩效筹划认同感，加强执行力绩效筹划制定原则：1、与公司发展战略和年度绩效筹划相一致原则。2、突出重点原则。3、可行性原则。4、全员参加原则。5、足够勉励原则。6、客观公正原则。7、综合平衡原则。8、职位特色原则。绩效筹划构成要素：员工绩效筹划及评估表格重要构成要素：1、被评估者信息。2、评估者信息。3、核心职责。4、绩效筹划及评估内容。5、权重。6、指标值设定。7、绩效评估周期。8能力发展筹划。简朴应用：绩效筹划管理中存在问题：1、绩效筹划制定中问题：有效筹划要从组织实际状况出发，过高筹划会使员工难以完毕甚至无法完毕，从而失去应有指引作用；而过低筹划，虽然容易完毕，但组织资源没有得到较好运用和发展，容易导致资源挥霍。2、绩效筹划实行过程中问题：在绩效筹划实行过程中，由于员工个人、组织以及外部环境等因素影响，有些员工不能顺利地执行筹划。由于互相之间缺少沟通，管理者不能及时理解筹划执行状况，员工在实际工作中遇到问题也不能得到及时解决，影响了绩效筹划实行效果。3、绩效筹划实行效果反馈中问题：不少管理者往往以为绩效筹划实行效果反馈就是简朴地通报绩效筹划执行状况，导致沟通范畴过于狭窄；某些管理者紧张如果反馈某些负面信息也许会影响员工工作积极性。而员工并不太关怀就如何改进绩效和管理进行进一步沟通。4、绩效筹划修正中问题：一方面，某些组织以为绩效筹划修正只要听取管理者意见就可以了，不需要员工参加；另一方面，沟通深度往往不够，多局限与表面现象讨论，很少涉及问题本质探究，自然要也难以提出有针对性解决方案，从而影响筹划修正科学性。综合应用：绩效筹划制定流程：1、绩效筹划准备。2、绩效原则拟定。3、绩效目的拟定阶段。4、绩效筹划沟通。5、绩效筹划审定和确认。二、绩效目的拟定（次重点）识记内容：绩效目的概念：绩效目的是对员工在绩效评价期间工作任务和工作规定所做界定，绩效目的设定其实就是对员工进行绩效评价是参照系。影响绩效目的要素：普通来说，绩效目的制定必要认真考量两个要素：其一是部门战略规划。其二是往年绩效目的和成果。绩效目的构成：普通来说，绩效目的有绩效内容和绩效原则两某些内容构成。1、绩效内容：绩效内容涉及绩效项目和绩效指标两个某些。（1）绩效项目是绩效纬度，也就是说要从哪些方面来对员工绩效进行评价。绩效纬度，即绩效评价项目重要有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。（2）绩效指标是绩效经度，指是绩效项目详细内容。可以理解为是对项目分解和细化。绩效指标拟定有助于保证绩效评价客观性。2、绩效原则。绩效原则指与其相相应每一项目的任务应达到绩效规定。绩效原则拟定，有助于保证绩效评价公正性。绩效内容概念与构成：绩效内容界定了员工工作任务，也就是说，它规定员工在绩效评价期间应当做什么样事情。绩效内容涉及绩效项目和绩效指标两个某些。（1）绩效项目是绩效纬度，也就是说要从哪些方面来对员工绩效进行评价。绩效纬度，即绩效评价项目重要有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。（2）绩效指标是绩效经度，指是绩效项目详细内容。可以理解为是对项目分解和细化。绩效指标拟定有助于保证绩效评价客观性。绩效原则概念：绩效原则指与其相相应每一项目的任务应达到绩效规定。它明确了员工工作规定，也就是说，对于绩效内容界定事情，员工应当如何来做或者做到什么样限度。领略内容：绩效目的重要性：1、为员工提供了行动指南，有运用于员工进行自我管理。2、有助于员工理解自己工作在组织中价值。3、为绩效实行和绩效评价提供了重要根据。绩效目的类型：1、定量目的与定性目的。2、短期目的与长期目的。3、普通目的与创新目的。4、行为目的与成果目的。绩效目的SMART原则：1、目的是详细。2、目的是可衡量。3、目的是可达到。4、目的是与公司和部门目的高度有关。5、目的是一时间为基本。简朴应用：沟通在绩效目的制定中重要性：有效绩效筹划管理离不开充分沟通，沟通贯穿于绩效筹划管理全过程，并且在不同阶段对沟通又有不同规定。1、绩效筹划制定式沟通。在筹划制定之时进行沟通有助于组织成员在某些问题上达到一致意见，从而增强筹划制定科学性和合理性。2、绩效筹划实行过程中沟通。绩效筹划实行过程中沟通，不但是沟通重点，也是沟通难点。在绩效筹划实行过程中，部门之间良好沟通可以协调不同部门之间工作，是资源得到合理配备，从而为绩效筹划顺利实行提供支持。3、绩效筹划实行效果反馈中沟通。在绩效筹划执行一段时间后，管理者要将筹划执行状况和员工近期体现告诉员工，让员工理解自己工作体现以及筹划执行中存在问题等。4、绩效筹划修正中沟通。依照绩效筹划实行效果反馈以及组织内外部环境变化，经常需要对本来绩效筹划进行修正。通过认真总结上阶段绩效筹划制定、实行、反馈过程存在局限性，在绩效周期内，制定更加合理绩效筹划。三、绩效评价指标体系设计（重点）识记内容：绩效评价指标含义：绩效评价指标指是对被评价者绩效（工作态度、工作行为、个人能力、业绩等因素）进行评价各项目。绩效评价指标构成要素：绩效评价指标构成要素可以大体分为指标名称、指标编号、指标定义三个方面。1、指标名称：指是对评价指标内容作出总体性概括一种名词界定。2、指标编号：为了便于管理、一目了然，普通需要对各项评价指标进行标号，以以便查询和管理。3、指标定义：对指标内在性质和范畴等方面内容进行界定、阐明，防止评价双方在理解上产生差别。绩效评价原则体系特性：绩效评价原则体系具备完整性、协调性和比例性三个特性：1、完整性：是指各种原则应当互相补充，扬长避短，共同构成一种完整整体，完整性反映了原则体系配套特性。2、协调性：指各种原则之间在有关质规定方面衔接，互相一致协调发展，它反映了原则体系统一性与和谐性。协调性有两种形式：一种是有关性协调，另一种是延伸性协调。3、比例性：指各种原则之间存在一定数量比例关系，它反映了原则体系统一性和配比性。绩效评价尺度概念：绩效评价尺度是用来将实际绩效和绩效原则进行比较并拟定实际绩效处在绩效原则中详细位置一种工具，它是在绩效原则指引之下用来度量实际绩效一把尺子。经验判断法：经验判断法是一种重要由决策者依照历史数据和她们自己直观判断来拟定权重办法。重要性排序法：该办法操作过程为：对要赋予权重几种指标，按照她们重要性依次排序，分别给每一种指标相应显示其重要性分数，最后依照每个评价指标重要限度得分在所有绩效指标整体重要限度得分之和中所占比例来拟定各个评价指标权重。对偶比较法：将各个评价指标进行比较，然后将比较成果汇总进行比较，从而得出权重设计办法。1、指标重要性两两比较与赋分。2、记录行中指标最佳得分，也就是各个指标所在行得分相加。3、求出行中指标权重，用行中各个指标最后得分除以所有指标最后得分之和，即可求出行中各个指标权重。倍数加权法：一方面选出最次要评价要素，将之设定为1，然后将其她评价要素重要性和该评价要素作比较，得出重要性倍数，然后进行归一解决。倍数加权法长处在于可以有效区别各评价要素重要限度。层次分析法：层次分析法可以有效减少加权设计中不拟定因素，但是它操作起来也比较复杂。一方面需要建立评判量化级别表。领略内容：绩效评价指标类型：1、业绩、能力和态度指标。可以分为工作业绩评价指标、工作能力评价指标、工作态度评价指标。2、目的指标和挑战指标。绩效评价原则规定：普通而言，一项有效绩效评价原则必要具备如下七项规定：1、原则是基于工作而非基于工作者。2、原则是可以达到。3、原则是为人所知。4、原则是通过协商而制定。5、原则要尽量详细并且可以衡量。6、原则有时间限制。7、原则是可以变化。绩效评价原则类型：1、定量原则和定性原则。2、基本原则和卓越原则。绩效评价尺度类型：1、量词式标度。2、级别式标度。3数量式标度。4、定义式标度。综合应用：绩效评价指标体系设计环节：1、分解组织目的，拟定岗位职责。2、拟定工作要项与工作规定。3、建议评价指标组合。4、设立评价指标优先顺序。5、拟定评价指标原则。6、建立评价指标评价尺度。绩效评价指标原则设计：绩效评价指标权重设计办法：1、经验判断法。2、重要排序法。3、对偶比较法。4、倍数加权法。5、层次分析法。设立绩效评价指标基本规定：1、战略一致性。2、指标内涵明确性。3、指标独立性。4、指标具备针对性。5、指标具备可测性。第五章绩效实行一、绩效实行概述（次重点）识记：绩效实行概念：绩效实行是指员工依照已经制定好绩效筹划开展工作，管理者对员工工作进行指引监督，对发现问题及时协助解决，并依照实际工作进展状况对绩效筹划进行恰当调节过程。1、绩效实行是一种动态变化过程。2、绩效实行核心是持续沟通式绩效辅导。3、绩效实行成果是为绩效评估提供根据。领略：绩效实行必要性：1、绩效实行是绩效筹划实现保证。2、绩效实行可以对绩效筹划进行调节。3、绩效实行是绩效管理重要环节。二、持续绩效沟通（重点）识记内容：正式沟通概念与类型：普通指在组织系统内，根据组织明文规定原则进行信息传递与交流。分为：书面报告、管理者与员工定期面谈、管理者参加小组会议或团队会议、征询和进展回顾。非正式沟通概念与类型：非正式沟通办法没有事先筹划，没有正式会议或书面形式，只是运用非正式会议、闲聊、喝咖啡间歇时间进行简短交谈。领略内容：绩效沟通作用：1、绩效沟通是绩效管理体系不可或缺。2、绩效沟通是提供考核制度效率基本。3、绩效沟通有助于提高工作效率和满意度。绩效沟通渠道：绩效沟通渠道重要涉及向下沟通、向上沟通、双向沟通、绩效反馈等形式。书面报告、定期面谈、团队会议、征询、进展回顾等正式沟通类型优缺陷分析：书面报告优缺陷：长处缺陷节约了管理者时间解决了管理者和员工不在同一地点问题培养员工边工作边总结，进行系统思考培养员工书面表达能力可以在短时间内收集大量信息信息单项流动，从员工到管理者容易流于形式，员工厌烦写报告合用性有限，不适合以团队为工作基本组织，信息不能共享定期面谈优缺陷：长处缺陷沟通限度较深可以对某些不便公开事情进行沟通员工容易对管理者产生亲近感，氛围融洽管理者可以及时对员工提出问题进行回答和解释，沟通障碍少面谈容易带有个人感情色彩难以进行团队间沟通团队会议优缺陷：长处缺陷便于团队沟通缩短信息传递时间和环节耗费时间长，难以获得时间上统一性有些问题难以在公开场合进行讨论容易流于形式，走过场人们对会议需求不同，对信息会有选取性过渡4、非正式沟通优缺陷：长处缺陷形式多样，时间地点灵活及时解决问题，办事效率高提高员工满意度，起到较好勉励作用增强员工与管理者之间亲近感，利于沟通缺少正式沟通严肃性并非所有状况都可以采用非正式沟通简朴应用：绩效沟通内容：1、理解工作状况。绩效沟通最基本内容，就是理解下属工作状况。2、适时进行反馈。绩效反馈是使员工理解自身绩效水平手段，是绩效沟通重要内容。3、全程实行辅导。绩效沟通阶段以及各阶段重要工作：1、准备阶段绩效沟通：传播理念。公司在实行绩效管理之前要做好充分全面沟通工作，要把绩效管理目、目的，以及办法用途普及传播给公司员工，是她们明白绩效管理最后目是客观考察员工工作优劣，扬长避短实现绩效持续改进。2、前期绩效沟通：目的认同。通过公司正式战略沟通渠道将公司战略意图和目的清晰地传达给员工，将公司经营方向转换为绩效指标，产生共同方向和目的。3、中期绩效沟通：克服障碍。4、后期绩效沟通：指引勉励。后期绩效沟通重要是绩效考核成果沟通和我下一阶段行动筹划，重要涉及员工绩效目的完毕状况、因素分析等内容。综合应用：绩效沟通详细环节：1、营造和谐氛围，勉励员工积极交流。2、阐明管理者需要。3、付诸行动。4、进行协调式沟通。绩效沟通技巧：1、坚持绩效训诫原则。2、慎用评论和批评。3、不要容易挑衅性提问。4、避免不当劝告和必定。5、不要贸然提供建议和命令。6、注意语言使用技巧。7、不要言过其实。8、重要态度评估。9、要言之有物。10要巧妙地解决争执。三、绩效信息收集与分析（重点）识记内容：考勤记录法：这种收集信息办法最惯用，重要记录员工出勤状况，如出勤、缺勤及其因素。生产记录法：这种办法在生产服务型组织中惯用，重要记录如产品数量、消耗原材料数目、服务数量和质量等生产状况。定期抽查法：也称取样法。定期抽查生产、加工和服务数量、质量，并由专人记录抽查状况。项目评估法：这种办法采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评估。核心事件记录法：就是对员工特别突出或者异常失误状况进行记录。核心事件记录有助于主管对下属突出绩效进行及时勉励，对下属存在问题进行及时反馈和纠偏。减分搜查法：按职位或者岗位规定规定应遵守项目，顶出违背规定减分，定期进行登记。观测法：观测法是指主管人员直接观测员工在工作中体现并将之记录下来办法。工作记录法：该法是指通过工作记录办法将员工工作体现和工作成果记录下来。她人反馈法：这是指管理者通过其她员工报告、反映来理解某些员工工作绩效状况。领略内容：绩效信息分类及含义：普通而言，可以将绩效管理系统需要信息提成两类，组织层面信息和个人层面信息。1、组织层面信息重要涉及公司长期战略发展筹划、公司年度经营筹划、二级单位（如部门或分部）战略经营筹划、基层年度经营筹划。（1）长期战略发展筹划是公司和各重要部门为了实现其长期发展目的而制定使命、愿景、价值观和战略规划文献。（2）经营筹划是短期（普通为一年期限），固然更详细，各单位在拟定年度中应达到目的也更明确。2、员工（个人）层面信息。基于员工行为和成果可以将员工绩效信息细分为两种类型：（1）以行为为基本信息。（2）以成果为基本信息。绩效信息内容：目的和原则达到（或未达到）状况；员工因工作或其她行为受到表扬和批评状况；证明工作绩效突出或低下所需要详细证据；对员工找到问题（或者成绩）因素有协助其她数据；与员工就绩效问题进行谈话记录，问题严重时还应让员工签字。信息收集与分析目：1、提供一份以事实为根据员工工作状况绩效记录，为绩效评价及有关决策作基本；2、及时发现问题，提供解决方案；3、对员工进行行为、态度信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训与再教诲；4、在发生法律纠纷时为组织决策辩护。信息收集与分析意义：1、信息收集是绩效管理工作基本环节。2、绩效信息有助于提高管理效率。3、绩效信息是决策根据。4、绩效信息是解决各种纠纷根据。绩效信息收集渠道与途径：1、绩效信息渠道与来源：信息收集渠道可以公司中所有员工。绩效信息收集可以有各种主体：（1）直接客户。（2）总经理。（3）员工。（4）管理者或直线主管（经理）。（5）同管理者部门和管理者员工有联系其她部门经理和员工。（6）供应商。绩效信息重要有如下几种来源：（1）现存数据。（2）暂时调查数据，重要是员工行为、态度、能力等指标信息。（3）初加工信息，这是指将所有收集到原始数据依照一定目的进行了一定限度加工解决数据。2、绩效信息载体：数据载体有文档、电子版本。绩效文档可以是复杂表格，也可以是简朴笔录。3、绩效信息成果体现形式：绩效信息最后成果形式是用于不同目和场合各类绩效信息报告。简朴应用：绩效信息收集常用误区：1、绩效管理与寻常管理割裂。2、绩效信息跟踪记录不全。3、绩效信息不能体现指标内容。绩效信息收集原则：1、有目收集信息。2、让员工参加收集信息。3、抽样法收集信息。4、将事实与推测区别开来。5、简朴适度原则。综合应用内容：绩效信息收集测略：第六章绩效考核一、绩效考核概述（重点）识记内容：绩效考核概念：绩效考核普通又被称为绩效评估、绩效评价或业绩考核，它是运用科学考核办法根据职位阐明书和绩效考核原则对员工在绩效周期内工作过程、工作成果和工作潜力进行有组织、有环节地考核和评价，并将定成果反馈给员工过程。信度概念：信度是指绩效考核成果一致性和稳定性限度，即用同一考核办法和程序对员工在相近时间内所进行两次测评成果应当是一致。效度概念：效度是指考核成果与真正工作绩效有关限度，即用某一考核原则所测到与否是真正想测评东西，它强调绩效考核方案办法测量人能力和实际绩效内容精确性限度。常用绩效考核误差类型及其概念：1、晕轮误差：普通又称为晕轮效应，是指当评估者对一种人呢某种特形成好或坏印象后，她会倾向于据此推论该人其她方面特性，从而导致以偏盖全，产生评估误差。2、逻辑误差：逻辑误差是指考核者在对某些逻辑关系评价要素进行评价时，使用简朴推理而导致误差。3、首因误差：首因误差，也称第一映像误差，是指员工在绩效筹划实行初期绩效体现对考核者考核其后来绩效体现会产生延续性影响。4、近因误差：近因即近来印象，由于在形成印象过程中不断有新信息提供，而本来印象已徐徐淡忘，导致近来印象对人认知具备重要影响。5、宽敞化倾和严格化倾向：宽敞化倾向是绩效考核中一种比较普遍误差行为，它是指考核主体在考核中故意放宽原则，对被考核者所做出评价往往高于其实际业绩倾向。6、趋中化倾向：趋中化倾向是指考核者对一组被考核者做出考核成果相差不多，且都集中在考核原则中间及偏高位置，导致考核成绩拉不开距离。7、个人偏见误差：考核者个人偏见是指在进行各种考核时，考核者也许在员工个人特性，如民族、性别、年龄、性格、兴趣等方面存在偏见，或者偏爱与自己行为或人格相近人，导致人为不公平。8、对比效应。对比效应是指在绩效考核中，将某一被考核者与其前某位考核者进行对照，从而依照考核者印象和偏爱做出与被考核者实际工作状况有偏差结论。9、溢出误差：溢出误差是指因素被考核者在考核期之前绩效失误而减少其考核级别。领略内容：1、绩效考核不同类型划分及含义：2、绩效考核意义：对员工而言：1、绩效考核为员工晋升、降职等提供根据。2、绩效考核能理解员工素质状况以及培训发展需求。3、绩效考核为薪酬决策提供根据。4、绩效考核是人员勉励手段。对组织而言，绩效考核已经成为组织管理强有力手段之一。1、绩效考核是实现组织战略目的有效工具。2、通过绩效管理改进组织整体运营管理。3、为下一期绩效管理指标完毕作准备。绩效考核外部和内部影响因素：（一）外部因素。外部因素重要指组织所处外部环境，涉及组织所处特定经济环境、市场状况、社会因素和政治、法律因素等。1、国家法律法规。2、公司所处行业。（二）内部因素。1、主观因素，主观因素重要涉及对考核结识和绩效考核者专业限度。2、客观因素。涉及公司发展阶段、员工类型、人力资源系统规范化限度、成本、人力资源管理组织构造、公司文化支持限度。信度影响因素：影响考核信度因素有考核者和被考核情绪、疲劳限度、健康状况等，也有与考核原则关于因素，如考核项目数量和程序，忽视了某些重要考核维度，不同考核者对所考核项目数量和程序，忽视了某些重要考核维度，不同考核者对所考核维度意义及权重有不同结识等，这些因素都会减少考核信度。信度判断办法及其含义：1、重测办法。这一办法规定在两个或两个以上不同场合，使用同一考核办法测量同一组被考核者，不同步期考核成果相似限度比较高就阐明信度较高。这一办法事实上是评估绩效考核办法在不同步期稳定性。2、考核者内部信度测量。即通过两个或两个以上考核者独立考核统一员工绩效，检查不同考核者成果与否一致，与否不接受考核者个人因素影响。3、考核量表内部信度测量。即检查同一考核维度所有考核项目与否测评是同一内容，如果测评是同一内容，则阐明考核量表内部一致性高，即内在信度高。效度影响因素：效度考核效度一方面要受被考核者绩效因素影响，即与否有效考虑了被考核者工作绩效所有重要内容；另一方面还要受到组织分析层次影响，与否对组织、部门或团队、个人三个层次绩效进行了清晰界定；最后要受到考核时间影响，过早或过晚地考核均会影响考核有效性。效度判断办法及其含义：效度分析有诸各种办法，其测量成果反映效度不同方面：1、内容效度。内容效度又称表面效度或逻辑效度，是指所设计题项能否代表所有测量内容或主题。对内容效度效度常采用逻辑分析与记录分析相结合办法进行评价，重要根据调查设计人员主观判断来测定绩效考核指标体系设计与否有效反映被考核者重要工作内容和绩效规定。2、预测效度。预测效度是指对个体既有工作绩效考核成果与下一考核期间考核成果与否具备有关性，与否可以预测员工工作预期绩效。评价预测效度办法是有关分析或差别明显性检查，但在实际操作中选取一种指标或考核工具作为一种适当准则往往十分困难，使这种办法应用受到一定限制。3、构造效度。构造效度是指考核成果体现出来某种构造与测量之间相应限度，用以考察量表实际测量是哪些特性，表达绩效考核在多大限度上对的验证了考核设计时理论构想。构造效度所采用办法是因子分析。绩效考核原则：1、客观公正原则。2、公开性原则。3、严格性原则。4、及时反馈原则。5、差别界限原则。6、单头考核原则。7、定期化和制度化原则。8、针对性原则。简朴应用：避免考核者误差可采用办法：1、科学选取考核主体。2、对考核主体进行必要培训。3、选取对的绩效考核办法。4、及时有效地调节绩效考核体系。综合应用：绩效考核组织层面实行类型与程序：二、绩效考核主体（次重点）识记内容：绩效考核主体类型：绩效考核主体是组织绩效考核人，合格绩效考核者应理解被考核者职位性质、工作内容、规定以及绩效考核原则，熟悉被考核者工作体现，最佳有近距离观测其工作机会，同步要公正客观。主体可选用被考核者主管、同事、下属、被考核者本人、顾客和外部专家。领略内容：主管考核优缺陷：主管考核指上级主管对下属员工考核，可以分为直接主管和间接主管考核。（1）直接主管考核长处：第一，直接主管平时与员工接触最多，对员工岗位职责和工作任务、工作体现比较熟悉，因而对员工考核可以做到全面、科学；第二，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，理解其想法，发现其潜力；第三，有直接主管考核其员工可以增长主管在员工心中权威性，有助于主管指挥和命令有效执行；第四，直接主管考核可以增长主管责任心，提高其积极性，进而可以通过考核工作推动其下属进行必要培训和指引工作。（2）直接主管考核缺陷：第一，由于直接主管掌握着切实奖惩权，考核时下属往往心理承担较重，不能保证考核公正客观，也许会挫伤下属积极性；第二，直接主管容易因个人喜好影响考核成果客观性和公正性；第三，上级不也许理解员工所有行为，故考核也存在有失客观也许；第四，为了考核好员工，直接主管要花诸多时间和精力在员工工作体现上。简朴应用：绩效考核主体选取规定：1、绩效考核主体选取要有助于实现考核目。2、绩效考核主体应对所考核人员工作状况有一定理解。3、注重主管主导性作用。三、绩效考核内容（普通）领略内容：绩效考核内容选用原则：1、与公司文化和管理理念相一致。2、对考核内容进行分类。3、不考核无关内容。4、考核要有侧重。简朴应用内容：市场营销人员绩效考核内容：1、公司营销人员绩效考核特性与规定，其特性为：需要更高人力投资成本；工作压力大；容易衡量；自主性较强；工作时间弹性大；定量指标与定性指标兼顾。其规定为：一方面，量化业绩指标要占整体考核很大比重，并且这种业绩指标与公司整体战略目的挂钩。但是，同步需要加入定性指标来约束其寻常行为；另一方面，从团队角度出发，其考核体系里往往加上内部沟通与协调考核指标，涉及团队协作能力、信息系统建立状况、工作态度等。2、营销人员绩效考核指标：（1）指标类型：业绩指标、行为指标、能力指标。（2）营销经理考核指标：营销筹划完毕率、营销经理管理营销人员达标率、营销费用使用率、信息系统管理、工作态度。（3）营销人员目的考核。行政管理人员绩效考核内容：行政管理人员绩效考核内容：1、行政管理人员考核方向：对于行政人员考核普通通过下列途径来进行：市场、公司、业务部门、员工。2、行政管理人员“业绩”量化：①筹划管理以一定质量规定下工作量和进度量为指标，把行政管理人员工作转换成可以用比较精准数字来加以衡量东西。②筹划管理并不是一种单一筹划，而是有着多维精准刻度一种筹划体系和一种筹划网络，它贯穿整个公司工作，从生产经营到行政管理各个方面，都可以成为把握、可以衡量东西。量化考核行政管理人员需要遵循目的导向、成果导向和筹划导向，避免跌入“量化陷阱”。对的确找不到直接量化指标岗位或人员，可以选取吗，满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作筹划、任务考核等方式。3、素质考核：（1）素质考核内容。在对行政管理人员素质考核中，应当着重考察其心理素质，即重要从其筹划、组织、用人、指挥和控制等方面能力来考察，其核心是协调能力，相对权重也最大。（2）考核者选取。（3）素质考核与业绩考核关系。生产运营人员绩效考核内容：1、生产运营人员绩效。2、生产运营人员绩效考核内容：生产运营人员绩效考核内容普通涉及员工工作业绩和态度，普通分为德、能、勤、绩四个方面内容。研发人员绩效考核内容：1、研发人员考核难点。（1）目单一、导向不尽合理。（2）指标体系简朴粗放。（详细体现为：第一，考核指标构成不合理。第二，考核指标与被考核者职务工作关联性不强。第三，考核指标权重设立不合理。第四，团队绩效没有贯彻到个体。）（3）办法片面僵化，操作程序粗糙。（4）考核主体选取存在缺陷。2、变革研发人员绩效考核体系。（1）考核内容要兼顾各种方面。（2）合理设立考核主体。（3）选取相应绩效考核办法。（4）沟通应贯穿于考核整个过程。中高层管理人员绩效考核内容：1、高层管理人员绩效考核：（1）考核内容：高层管理人员与否能“做对的事”成为对其进行绩效考核核心所在。对高层管理人员绩效考核更多地注重详细、可量化且与组织运营有关指标，重要是某些财务指标，如股东回报率、净资产收益率、资产回报率、销售增长率、利润、成本等指标。（2）考核指标。普通有财务指标，涉及收入增长率、成本减少率、劳动生产率、资产运用率和投资回报率等；客户指标，涉及市场份额、老客服挽留率、新客户获得率、顾客满意度；内部运营指标，重要考核对客户满意度和实现财务目的影响最大业务流程创新过程、经营过程、售后服务过程等；学习和成长指标，重要涉及员工能力提高、信息系统建构、勉励、授权与互相配合等。（3）自我述职。2、中层管理人员绩效考核。（1）考核内容：第一，绩效考核。第二，专业知识和技能考核。第三，管理能力。第四，指引能力。第五，沟通和协调能力。第六，创新能力。（2）考核指标。中层管理人员绩效考核指标来自于组织发展和战略目的，通过度解各个方面目的，形成中层管理人员核心绩效指标（KPI）。中层管理者考核普通采用360度考核办法。人力资源管理人员绩效考核内容：1、人力资源管理人员绩效工作类型。（1）普通性人力资源绩效工作。人力资源规划；人力资源选拔、聘任与评估；人力资源培训和开发；人力资源薪酬福利；人力资源综合性管理。第七章绩效反馈一、绩效反馈概述（重点）识记内容：绩效反馈含义与构成：绩效反馈是为了让员工理解自己在本绩效周期内业绩与否达到所定目的，行为态度与否合格，让管理者和员工双方达到对评估成果一致看法；双方共同探讨绩效未合格因素所在并制定绩效改进筹划，同步，管理者要向员工传达组织盼望，双方对绩效周期目的进行探讨，最后形成绩效合约。反馈是一种双向动态过程，由反馈源、所传送反馈信息、反馈接受者三某些构成。领略内容：绩效反馈作用：一方面，绩效反馈在考核者与被考核者之间架起了一座沟通桥梁，是考核公开化，保证考核公平与公正。另一方面，绩效反馈是提高绩效保证。最后，绩效反馈可以排除目的冲突，有助于增强公司核心竞争力。绩效反馈分类及其含义：绩效反馈基本原则：1、经常性原则。2、对事不对人原则。3、对问少讲原则。4、着眼将来原则。5、对的引导原则。6、制度化原则。简朴应用：绩效反馈基本环节：1、制定绩效面谈筹划。2、做好绩效面谈准备。3、被考核人述职。4、考核人对被考核人预评估。5、考核负责人与被考核人双向沟通。6、有分歧，提请仲裁。7、仲裁意见。8、拟定被考核人年度（或季度）绩效考核得分。9、考核双方商讨绩效改进筹划。10、倾听被考核人对工作建议及其她方面意见，作好记录，并给出初步答复。11、填写《岗位责任考核书》。二、绩效反馈面谈（重点）识记内容：绩效面谈含义：所谓绩效面谈，是指绩效成果反馈者与被考核人之间共同针对绩效评估成果所做检视与讨论。绩效反馈面谈涉及两个方面：一是将绩效考核详细状况告知被考核人，给其此后改进工作提供详细方向和信息；二是从被考核人那里详细理解绩效考核制度及运营机制方面存在问题，为下一步改进考核办法积累信息。绩效反馈面谈详细内容：1、工作业绩。2、行为体现。3、改进办法。4、新目的。领略内容：绩效反馈面谈意义：1、有助于对的评估员工绩效。2、有助于探讨绩效未合格因素所在并制定绩效改进筹划。3、有助于管理者向被管理者传递组织盼望。4、有助于员工形成个人绩效合约。绩效反馈面谈原则：1、建立并维护彼此之间信任。2、清晰阐明面谈目和作用。3、勉励员工多说话。4、注意安全身心倾听。5、避免对立与冲突。6、集中于将来而非过去。7、集中在绩效，而不是性格特性。8、找出待改进地方，制定详细改进办法。9、该结束时立即停止。10、以积极方式结束面谈。绩效反馈面谈类型：1、正面反馈。正面反馈即咱们普通所说“表扬”，表扬要对症下药，才干达到目。正面反馈要注意三点：①真诚。②详细。③建设性。2、反面反馈。①“批评”艺术之一：汉堡办法。先表扬特定成就，予以真心必定，然后将需要改进“特定”行为体现提出来；最后以必定和支持结束。②“批评”艺术之二：BEST反馈。描述行为、表达后果、征求意见、放眼将来。简朴应用：1、绩效反馈面谈筹划及准备：（一）管理者应做准备：1、选取适当时间。2、选取适当场合。（二）员工应当做准备。1、填写自我评价表。2、准备好个人发展筹划。3、准备好向主管人员提出问题。4、将自己工作安排好。2、绩效反馈面谈办法：1、倾听法。2、说服法。3、解决问题法。3、绩效成果反馈环节：第一，胜深呼吸。第二，仔细聆听。第三，弄清晰所有问题，以拟定理解限度。第四，承认听到了什么，懂得了什么，而不去争论。第五，整顿听到信息，然后迅速决定，批准什么，不批准什么。4、绩效反馈面谈注意点：1、详细描述员工存在局限性，对事不对人，描述而不作判断，不能由于员工某一点局限性，就做出员工如何不行之类感性判断。2、要客观、精确地描述员工行为所带来后果，你只要客观精确地描述了员工行为所带来后果，员工自然就会意识到问题所在。3、从员工角度，以聆听态度听取员工本人看法，听员工怎么看待问题，而不是始终喋喋不休地辅导。4、与员工探讨下一步改进办法，与员工共同商定将来工作中应如何加以改进，并形成书面内容，经双方签字承认。5、绩效反馈面谈效果评估：绩效反馈面谈后，主管需要对面谈效果进行评估，以便调节绩效反馈面谈方式，获得更好面谈效果。绩效反馈后员工在工作行为方面体现出如下四种反映：1、积极、积极工作。2、保持本来工作态度。3、悲观、被动工作。4、抵制工作。综合应用：绩效反馈面谈技巧：1、积极倾听技巧（第一，使用目光接触。第二，呈现赞许性表情和恰当面部表情。第三，重要倾听，不要多说。第四，避免中间打断员工谈话。第五，复述。第六，避免分心动作或举动。）2、表达技巧（第一，提某些开放性问题。第二，做出恰当反映。第三，恰本地提问。）3、体态语言恰当表达。4、适时询问员工看法。5、结束面谈技巧。激发绩效反馈面谈潜在作用：1、在评价面谈之前让员工本人先对个人绩效进行自我评价。2、勉励员工积极参加绩效反馈过程。3、多问少讲，积极地倾听。4、避免偏见与先入为主。5、通过赞扬必定员工有效业绩。6、把重点放在解决问题上。7、将绩效反馈集中在行为上或成果上而不是人身上。8、反馈应详细。9、尽量少批评。10、制定详细绩效改进目的，拟定检查改进进度日期。11、保证理解。第八章绩效考核成果应用一、绩效考核成果应用概述（普通）领略：绩效考核成果应用原则：1、以人为本，增进员工科学、全面、可持续发展。2、将员工个体与组织发展联系起来，实现员工与公司共同发展良好愿景。3、统筹兼顾，综合运用，为其她人力资源管理模块提供良好基本。简朴应用：绩效考核成果中浮现问题：1、绩效评价反馈不及时或者没有反馈。2、绩效评价与员工切身利益结合部不紧密。3、员工绩效评价与员工培训和个人发展没有较好结合。4、绩效考核成果应用形式倾向化严重。二、绩效改进（重点）识记内容：绩效改进概念：绩效改进是一种整体性和系统化工具与办法，指为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过度析问题及其主线因素找到有效解决办法，并选出最具经济效益实行方案，从而提高组织绩效。绩效改进核心要素：1、绩效改进以解决组织绩效问题、提高组织绩效为目的。2，绩效改进需要系统化与整体化思维与办法。3、绩效改进不是拘泥于一种特定办法和技术。领略内容：绩效改进基本原则：1、以系统思想为指引，遵循系统办法。2、以成果为导向，强调“执果索因”与“对症下药”。3、追求最佳成本效益比。简朴应用：绩效改进模型：1、ADDIE模型。ADDIE（分析、设计、开