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文档简介

★机密安徽电力建设第一工程公司员工职业生涯规划管理制度北大纵横管理征询公司二零零四年六月目录TOC\o"1-3"\h\z目录 2第一章总则 31.1目和根据 31.2有关释义 31.3合用范畴 31.4基本原则 31.5工作责任划分 4第二章职业生涯规划组织管理 52.1管理制度 52.2职业生涯规划管理子系统建立 6第三章员工个人职业生涯规划 73.1基本规定 73.2详细操作程序 7第四章职业发展通道 94.1基本规定 94.2管理职系发展通道 104.3技术职系发展通道 124.4辅助操作职系发展通道 17第五章员工开发办法 20第六章附则 22附件一:员工职业生涯规划表 23附件二:员工能力开发需求表 27附件三:员工自我评估练习模板 30附件四:人员接替筹划图示例 31附件五:管理人员晋升申报表 32第一章总则1.1目和根据为了充分、合理、有效地运用安徽电力建设第一工程公司(如下称公司)内部人力资源,实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间平衡;对人力资源开发与管理进行深化与发展,最大限度地发掘我司人才;规划公司员工职业生涯发展,使员工发展与组织与公司发展保持一致。根据公司关于规定,制定本管理制度。1.2有关释义职业生涯规划与管理,是指个人发展和公司相结合,对决定员工职业生涯主客观因素进行分析、总结和测定,并通过设计、规划、执行、评估和反馈,使每位员工职业生涯目的与公司发展战略目的相一致。职业生涯规划与管理涉及两个方面:一方面是员工职业生涯发展自我规划管理,员工是自己主人,自我规划管理是职业发展成功核心;另一方面是公司协助员工规划其生涯发展,并为员工提供必要教诲、培训、轮岗等发展机会,增进员工职业生涯目的实现。1.3合用范畴本管理办法合用于公司全体正式员工。1.4基本原则员工职业生涯规划应遵循如下原则:系统性原则:针对不同类型、不同特长员工设立相应职业生涯发展通道。长期性原则:员工职业生涯发展规划要贯穿员工职业生涯始终。动态原则:依照公司发展战略、组织构造变化与员工不同步期发展需求进行相应调节。1.5工作责任划分职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员(如下称上级)和公司人力资源部门,一种完整职业生涯规划应由三者共同努力完毕,其相应责任如下:(一)员工本人责任进行自我评估。设定个人职业生涯发展目的,普通涉及抱负职位、工作安排和技能获取等目的以及公司学习型组织建设相配套个人愿景目的。制定相应行动筹划,并在实践中不断修正。详细执行行动筹划。(二)上级责任充当员工职业生涯规划顾问,为其职业目的设定和行动筹划制定提供指引和建议,协助其制定现实可行规划目的。对员工绩效和能力进行评价,并反馈给员工本人,协助其制定进一步行动筹划。(三)公司人力资源部门责任制定有关管理制度,在公司内部建立系统员工职业生涯规划制度。对员工和上级进行培训,协助其掌握员工职业生涯规划必要技能。向员工精确传达公司不同职业历程互有关系,协助员工拟定合理职业发展途径。及时向员工传达公司职位空缺信息。

第二章职业生涯规划组织管理2.1管理制度人力资源部负责员工职业生涯规划,每年召开一次会议,筹划和总结公司员工职业生涯规划管理工作,建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新。员工直接上级即上级为自己职业发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位,则新主管领导为辅导人。人力资源部应同员工职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案,其中涉及《员工职业生涯规划表》(见附件一)、《员工能力开发需求表》(见附件二)和历年考核评价表。职业发展档案一式两份,员工本人一份,其职业发展辅导人一份。人力资源部及职业发展辅导人应指引员工填写《员工职业生涯规划表》,涉及员工知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目的等内容,以备后来对照检查,不断完善,普通每两年填写一次,新员工入公司后一种月内填写。员工应对照当前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格规定对照自身,填写《能力开发需求表》,每年填写一次,新员工入公司后一种月内填写。人力资源部每年制定培训筹划及科目时,应从员工需求角度出发,参照员工《能力开发需求表》拟定有关培训内容,详细按《安徽电力建设第一工程公司培训制度执行》。人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次,理解公司在过去一年中有无为员工提供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核状况及晋升状况,并提出员工下阶段发展建议,指引员工对职业发展规划做出修正。员工职业发展辅导人每年必要在本年度工作结束、考核成果拟定后,与被辅导员工就个人工作体现与将来发展谈话,必定其成绩和进步,指出其存在问题,拟定下一步目的与方向。实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入司后三个月内,由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写关于表格,主题是协助新员工依照自己状况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,大体明确职业发展意向。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行,并对有关资料进行汇总。2.2职业生涯规划管理子系统建立员工个人职业生涯规划子系统公司通过建立一套完整工作程序和工作办法,协助和指引员工建立个人职业生涯发展规划,并在详细实践中协助其不断修正。详细规定详见第三章。职业发展通道子系统公司建立不同发展通道,并通过纵向职务晋升、横向通道转换和向核心岗位水平移动,为员工提供多重职业发展通道,使员工职业生涯发展最大限度地同公司发展保持一致。公司建立与绩效、培训和发展能力紧密结合内部晋升制度,优先为先进员工提供更多晋升机会。公司建立公平、公正、公开岗位竞聘制度,履行能上能下用人机制。详细规定详见第四章。员工开发子系统公司将依照员工不同职业生涯发展阶段,提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性开发手段,不断开发员工潜能,勉励其进步。详细规定详见第五章。

第三章员工个人职业生涯规划3.1基本规定公司人力资源部和员工职业辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划。员工职业生涯规划按如下四个环节操作:自我评价→现实审查→目的设定→行动规划在个人职业生涯规划过程中,公司有义务使员工结识到:职业讨论并未暗含承诺或担保。员工发展直接取决于公司需要和机会,以及员工自己业绩。3.2详细操作程序进行自我评价目:协助员工拟定兴趣、价值观、资质以及行为取向,指引员工思考当前她正处在职业生涯哪一种位置,制定出将来发展筹划,评估个人职业发展规划与当前所处环境以及也许获得资源与否匹配。公司履行自我评价重要采用如下两种方式:心理测验:协助员工拟定自己职业和工作兴趣。自我评估练习:协助员工确认自己喜欢在哪一种类型环境下从事工作。(模板见附件三)员工与公司责任:员工责任:依照自己当前技能或兴趣与盼望工作之间存在差距拟定改进机会和改进需求。公司责任:提供评价信息,判断员工优势、劣势、兴趣与价值观。进行现实审查目:协助员工理解自身与公司潜在晋升机会、横向流动等规划与否相符合,以及公司对其技能、知识所做出评价等信息。现实审查中信息传递方式:由员工上级将信息提供作为绩效评价过程一种构成某些,与员工进行沟通。上级与员工举办专门绩效评价与职业开发讨论,对员工职业兴趣、优势以及也许参加开发活动等方面信息进行交流。所有交流信息均应记载在员工职业发展档案中。员工与公司责任:员工责任:拟定哪些需求具备开发现实性。公司责任:就绩效评价成果以及员工与公司长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。拟定职业发展目的目:协助员工拟定短期与长期职业目的。这些目的与员工盼望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其她方面紧密联系。目的设定方式:员工与上级主管针对目的进行讨论,并记录于员工职业发展档案。员工与公司责任:员工责任:拟定目的和判断目的进展状况办法。公司责任:保证目的是详细、富有挑战性、可以实现;承诺并协助员工达到目的。制定行动规划目:协助员工决定如何才干达到自己短期与长期职业生涯目的。行动筹划方式:重要取决于员工开发需求以及开发目的,可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多评价、获得新工作经验等方式。员工与公司责任:员工责任:制定达到目的环节及时间表。公司责任:拟定员工在达到目的时所需要资源,其中涉及课程、工作经验以及关系等。第四章职业发展通道4.1基本规定公司勉励员工专精所长,为不同类型人员提供平等晋升机会,予以员工充分职业发展空间。依照公司各岗位工作性质不同,设立三个职系。即:管理职系、技术职系、辅助操作职系,使从事不同岗位工作员工均有可持续发展职业发展通道。管理职系:合用于公司综合管理、专业管理、技术管理、现场生产管理等员工。技术职系:合用于公司在工程、质量、信息、造价等领域技术开发、技术服务和技术监督等岗位员工。辅助操作职系:合用于公司详细生产岗位和后勤岗位、技术岗位辅助服务人员,重要指工人。公司通过晋升、通道转换和岗位轮换等方式,为各类员工提供多重发展通道。每一职系相应一种员工职业发展通道,随着员工技能与绩效提高,员工可以在各自通道内获得平等晋升机会。考虑公司发展需要、员工个人实际状况及职业兴趣,员工在不同通道之间有转换机会,即技术岗位员工有机会转换到管理岗位、操作岗位员工有机会转换到技术岗位和管理岗位,但转换必要符合各职系相应职务任职条件,并按公司有关制度执行。如果员工岗位发生变动,其级别依照新岗位拟定。在员工选定职业发展通道内没有晋升机会时候,公司将为绩效好、有发展潜力员工提供工作轮换机会,使她们有机会到不同岗位或核心岗位工作,让她们承担更大责任,丰富不同岗位工作经验,使先进员工有机会贡献她们价值,并为公司储备人才。4.2管理职系发展通道公司在管理职系通道内设不同职等,见如下示意图,详细见薪酬制度体系层级高层管理人员中层管理人员普通管理人员A、B类A、B…E类A、B、C…G类35A…32B31…A30…B24…CA18B…D17E…C1312D1110…E5F…G21公司通过管理人员接替筹划建立管理人员内部晋升体制所谓管理人员接替筹划,是指对公司中层以上(含副职)管理岗位,拟定某些也许候选人,并跟踪其绩效,对她们能力提高做出评价,一旦这些岗位发生空缺,公司将对达到岗位规定候选人直接晋升。培养本岗位接替候选人是每位上级重要责任。上级有义务将接替筹划有关信息传达给候选人,使候选人清晰自己绩效、能力水平和公司对她评价以及晋升潜力。公司有义务使职位候选人结识到,她们晋升取决于:她们自己绩效。她们能力提高水平。职位空缺状况。公司组织规模扩大和业务扩张。管理人员接替筹划制定人力资源部同中层以上(含副职)上级一起制定本岗位人员接替筹划,对其岗位下属人员绩效和提高潜力进行综合评价,绘出人员接替图。(例图见附件四)人员接替图由人力资源部和上级各保存一份。每年考核结束后,人力资源部应和上级一起,对每个岗位接替筹划做出修正,只有那些绩效和能力持续提高人才有也许留在候选人中。内部晋升条件同步满足如下条件具备内部晋升资格:任公司低一级职务一年以上;持续两年年终综合绩效考核成绩在先进以上;具备拟任职位任职资格和技能,具备发展潜力。内部晋升程序当中层以上管理岗位浮现空缺时,人力资源部应一方面考虑以内部晋升方式弥补空缺,同用人部门一起从候选人中选出当前绩效先进,具备提高能力员工,经初审后,填写《内部晋升申报表》(见附件五),直接报公司高管层审批。当有两个以上候选人符合晋升资格,由人力资源部组织对符合晋升资格候选人进行测评,详细程序按《安徽电力建设第一工程公司招聘管理制度》执行。当公司管理人员接替筹划不能提供符合晋升资格候选人,从而无法按内部晋升程序弥补职位空缺时,则转入职务竞聘程序。职务竞聘分为内部竞聘和公开竞聘。在本部门范畴内竞聘为内部竞聘,在全公司(涉及子公司)范畴内竞聘为公开竞聘。竞聘合用对象竞聘合用于公司管理职系中所有中层(含副职)如下管理岗位。其中中层管理岗位一律合用公开竞聘,中层如下管理岗位合用内部竞聘,但依照工作需要也可以合用公开竞聘。竞聘原则以“三定原则”为基本,严格按定员、定岗位、定岗位规范规定原则。坚持公平、公正、公开、竞争、择优原则。坚持组织配备与市场配备相结合原则。竞聘程序按《安徽电力建设第一工程公司招聘管理制度》中关于内部竞聘和人才测评程序操作。为体现竞聘工作“公平、公正、公开、竞争、择优”原则,纪检监察部门参加全过程监督。4.3技术职系发展通道公司在技术职系通道内设不同层级(如下图),详细见《安徽电力建设工程第一工程公司薪酬管理制度》。层级一类二类三类四类五类32A3130292827262524B232221C2019D18171615E141312111098765通道转换机会按照通道转换规定,技术职系员工既可以留在通道内发展,也有机会转向管理职系通道。公司在技术职系内设不同职等,并在薪酬体系内建立起与管理职系相应关系。公司实行专业技术职务聘请制度。专业技术职务聘请基本原则:以“三定”为基本,严格按定员、定岗位、定岗位规范规定聘请原则。突出业绩,动态管理原则。先评估专业技术职务任职资格后择优聘请专业技术职务原则。按逐级负责制,一级考核一级,一级聘请一级原则。“职数公开、岗位公开、上岗条件公开、竞聘公开”原则。聘请对象和范畴公司具备与聘请专业技术职务岗位职级一致或更高一级、专业一致或相近专业技术职务任职资格人员。专业技术职务任职资格申请参加某一专业技术职务岗位竞聘员工应一方面获得与该岗位职级一致或更高一级专业职务任职资格。专业技术职务任职资格评审办法按有关公司文献执行。以低一级专业技术职务任职资格聘请高一级专业技术职务岗位员工,应同步符合如下条件:按公司有关规定原则,对于尚未获得该任职资格,但已经达到了拟聘请专业技术岗位相应任职资格规定员工。在公司获得相应专业技术岗位任职资格员工中,没有人申请该岗位,或者申请该岗位人员明显不符合岗位规定。该员工在与拟聘请专业技术岗位专业一致或相近、低一级专业技术岗位工作满一年以上,且绩效考核为优。需经公司总经理批准。受聘人员基本条件具备拟聘岗位上岗规范所规定上岗条件;上一年度绩效考核为合格以上。特殊人员聘请问题全脱产学习、持续病休、待岗或休产假等时间在一年以上,聘请专业技术职务潮流未加到本岗位履行职责,应待其回到本岗位后,再聘请专业技术职务。经单位批准外出执行公务或因公借调、借聘到其他单位工作,而人事关系仍在原单位专业技术人员,其外出时间在半年以内,在原单位聘请专业技术职务;时间在半年以上可由借调、借聘单位聘请专业技术职务。从外单位调入(含部队专业)专业技术人员,需要本单位专业技术岗位工作一年以上确认任职资格后,再聘请专业技术职务。下列人员应缓聘专业技术职务:受行政记大过处分不满一年,或党内严重警告及以上党纪处分不满一年;受到刑事惩罚。聘请方式等额聘请:专业技术职务岗位浮现申请应聘人数与劳动“三定”所定岗位职数一致时,采用此种聘请方式。差额竞聘:专业技术职务岗位浮现申请应聘人数超过劳动“三定”所定岗位职数,可采用差额竞聘方式考核,考核合格后方可聘请。公开招聘:对于工作周期较长重大项目或本单位难于选聘某些紧缺高档专业技术人员岗位,可采用公开招聘方式。有关工作职责专业技术职务聘请工作由公司人力资源部和各用人部门共同完毕。人力资源部负责专业技术职务聘请组织实行,其中涉及:专业技术任职资格评审;用人部门聘请需求审批;高档专业技术职务审核;初级和中级专业技术职务审批;详细聘请测评工作组织。用人部门详细负责本部门高档、中级和初级专业技术职务聘请工作,涉及:提出专业技术职务聘请需求;同人力资源部一起相应聘人员进行筛选,参加相应聘人员测评。等额聘请程序人力资源部按“三定”方案发布岗位人数、岗位名称、岗位规范规定。个人申请与主管领导提名相结合。应聘者写出书面申请,申报应聘岗位。按逐级负责制,主管领导提名。人力资源部和用人部门一起相应聘者进行测评,重要内容是绩效考核和素质测评,详细程序按《安徽电力建设第一工程公司招聘管理制度》关于测评规定执行。初级和中级技术岗位由人力资源部审批。高档岗位由人力资源部审核后报公司总经理审批。差额竞聘程序差额竞聘程序按《安徽电力建设第一工程公司招聘管理制度》关于内部招聘和测评规定执行。公开竞聘程序公开竞聘程序按《安徽电力建设第一工程公司招聘管理制度》关于公开招聘和测评规定执行。聘请管理聘期:专业技术职务聘期普通为三年。续聘:聘期届满,年度业绩考核合格,经研究拟定可以续聘。辞退:专业技术人员上岗后有下列状况之一者,应辞退:持续两年业绩分值在80分如下。因工作中不负责任、违章操作,导致重大人身事故或经济损失严重。违背党纪国法,被开除、劳动教养、判刑。受行政处分或党纪处分。由于身体健康因素半年以上不能履行岗位职责。有下列状况之一,不能辞退:由公司选派脱产学习、进修在半年以内人员。妇女在孕期、产假和哺乳期间。因工负伤在治疗期间且在半年以内。符合国家关于政策其他规定。各单位、部门具备中层以上(含副职)行政职务干部,原则上可兼任专业技术职务,但不占本单位专业技术岗位职数,待遇按就高不就低原则执行。4.4辅助操作职系发展通道辅助操作职系涉及详细从事生产工人和为技术、管理岗位提供辅助性工作人员。一类技术员依照通道转换规定,操作类人员有机会转向技术和管理职系发展通道,通道转换图如下:一类技术员二类技术员高档技师二类技术员高档技师XX管理人员三类技术员技师XX管理人员三类技术员技师XX管理人员四类技术员高档工XX管理人员四类技术员高档工五类技术员普通管理人员中级工五类技术员普通管理人员中级工初级工初级工公司在辅助操作职系通道内设不同层级,并在薪酬体系内建立起与其他职系相应关系。层级A类B类C类D类18A1716B1514C1312D1110987654321公司在辅助操作职系履行职业技能鉴定制度:凡竞争操作服务岗位员工,必须通过培训考核获得职业技能资格证书、特种作业操作证、检测检查上岗资格证,实行持证竞聘上岗。员工获得相应资格证书,代表员工具备应聘相应岗位工种资格,是竞争上岗条件,与待遇完全脱钩。新参加工作在辅助操作类岗位工作大专、中专、技校毕业生,试用期满考核合格,必要按规定参加初级工职业技能鉴定,获得相应职业资格证书,作为正式录取和上岗条件。已获得专业技术职称资格,需应聘操作服务类工种员工,必要参加相应工种职业技能鉴定,具备员级职称资格,参加中级工鉴定;具备助理级职称资格,参加高档工鉴定;具备中级职称资格,参加技师鉴定。对有专业技术职称而无职业技能级别,暂无法参加技能鉴定,需应聘操作服务类岗位员工,可将其专业技术职称视同为职业技能级别,视为符合应聘条件,中级技术职称视为技师,助理职称视为高档工,员级职工视为中级工。相应聘特种作业及检测检查岗位员工,还必要具备相应资格证书。履行职业资格证书定期复审制度。获得职业资格证书满四年但又不具备高一级技能级别鉴定条件,应按原级别复审验证。复审以实际操作考核为主,复审成果与再次聘任挂钩。初级工、中级工、高档工职业鉴定原则和程序按公司有关规定执行。技师、高档技师资格考核原则和鉴定程序,按照公司有关规定执行。公司对技师、高档技师聘请工作实行评聘分开。详细原则和程序按公司有关规定执行。

第五章员工开发办法为了协助员工为将来工作做好准备,公司采用各种活动对员工进行开发。员工开发重要通过四种办法实现:培训、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。培训涉及专门为公司员工设计公司外培训筹划和公司内培训筹划;由征询公司和大学所提供短期课程;高档经理人员工商管理研究生培训筹划;以及校园内大学课程教诲筹划等。这些筹划涉及经营界专家讲座、公司管理游戏与实战模仿、探险式学习以及与顾客会面等。公司针对不同人员采用不同培训筹划:新进员工:专业开发筹划。为特定职业发展道路做好准备。管理人员:核心领导能力筹划。开发职能性专业技术、增进卓越管理方式以及提高变革能力。高潜质专业人员与高档经营管理人员:高档管理人员开发系列筹划。提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、竞争能力以及赢得客户满意能力等。培训详细实行按《安徽电力建设第一工程公司培训管理制度》规定实行。绩效评价用于收集员工行为、沟通方式以及技能等方面信息,并且提供反馈;确认员工潜能以及衡量员工长处与缺陷;挖掘有潜力向更高档职位晋升员工。绩效评价是衡量员工绩效过程,也用于员工开发。评价系统使员工理解当前绩效与目的绩效之间存在差别、找到导致绩效差别因素,对员工提供绩效反馈,协助制定改进绩效行动筹划,并持续进行跟踪。员工上级应当在绩效评价过程中发挥重要作用,通过考核后信息反馈,协助员工改进绩效,持续提高能力。绩效评价详细操作按《安徽电力建设第一工程公司绩效考核管理制度》执行。工作实践员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其她特性,为了可以在当前工作中获得成功,员工必要学习新技能,以新方式运用其技能和知识,获取新工作经验。公司运用工作实践对员工开发途径有:扩大既有工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职等扩大既有工作内容:在员工既有工作中增长更多挑战性或更多责任。即:安排执行特别项目;在一种团队内部变换角色;摸索为顾客提供服务新途径等。工作轮换:在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列工作安排,或者在某个单一职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动机会。通过工组轮换协助员工对公司目的有一种总体性把握;增强她们对公司中不同职能理解和结识;形成公司内部联系网络;提高她们解决问题能力和决策能力;显示与知识获得、薪资水平上升以及晋升机会增长等之间所存在关系。工作调动:依照员工个人兴趣、资质、经验、学历和体现等将员工从一种不恰当岗位调动到一种更适合该员工岗位。晋升:更好地勉励员工,使员工有成就感,以便发挥更大作用。降职。工作开发详细操作按本办法第三章关于职业发展通道规定执行。开发性人际关系建立为了使员工通过与更富有经验其她员工之间互动来开发自身技能,公司勉励建立开发性人际关系,例如:导师指引:即由公司中富有经验、生产率较高资深员工担任导师。导师负有指引开发经验局限性员工责任。指引关系是由指引者和被指引者以一种非正式形式形成,具备共同兴趣或价值观。采用导师指引制度应坚持如下原则:指引者和被指引者都是自愿参加,指引关系可随时中断而不必紧张会受到惩罚;指引者选取是以过去从事员工开发工作记录为根据,她们必要乐意成为导师,有证据表白她们可以积极地对被指引者提供指引,还须具备良好沟通能力和倾听技巧;指引关系双方应明确所要完毕项目、活动或要达到目;明确指引者和被指引者之间最低接触水平;勉励被指引者去与指引者之外其她人进行接触,讨论问题同步分享各自成功经验。职业辅导人制度:为了协助新员工明确职业发展方向,并在职业发展过程中不断改进、提高,增进公司和个人发展,同步保证公司对员工职业生涯指引政策得到贯彻和贯彻,公司实行职业辅导人制度。这是一种正式开发性人际关系,由各部门负责人担任新员工职业辅导人。详细操作按本管理办法第二章关于职业生涯规划组织管理规定执行。第六章附则本管理办法拟定和修改由公司人力资源部负责,总经理批准执行。本管理办法由公司人力资源部负责解释。本管理办法自发布之日起执行。附件一:员工职业生涯规划表填表日期:年月日填表人:姓名:年龄:部门:岗位名称:教诲状况最高学历:毕业时间:年月毕业学校:已涉足重要领域:参加过培训1.5.2.6.3.7.4.8.当前具备技能/能力技能/能力类型证书/简要简介此技能其她单位工作经历简介单位部门职务对此工作满意地方对此工作不满意地方123你以为自己最重要三种需要是:□弹性工作时间□成为管理者□报酬□独立□稳定□休闲□和家人在一起时间□挑战□成为专家□创造请详细简介一下自己特长结合自己需要和特长,你对当前工作与否感兴趣,请详细简介一下因素请详细简介自己但愿选取哪条晋升通道(或组合)请详细简介自己短期、中期和长期职业规划设想

填写指引:本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写。老员工普通每两年填写一次。填写表格目是协助新老员工明确职业发展规划,结合公司发展规定满足员工自我实现需要,最大限度地发展员工才干。“已涉足重要领域”栏涉及填写者学习过、获得过资格认证所有专业。“当前具备技能/能力”栏重要涉及四方面技能:第一、技术技能,指应用专业知识能力,此技能有证书需填写证书名称;第二、人际沟通能力,指在群体中与她人共事、沟通,理解、勉励和领导她人能力;第三、分析能力,指在信息不完全状况下发现问题、分析问题和解决问题能力;第四、情感能力,指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到勉励能力,以及在较高工作责任压力下保持镇定和理性能力。“其她单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展角度(能力和特长与否发挥、与否感兴趣,与否有发展空间,与否能学到但愿掌握知识/技能等)填写满意和不满意方面。“你以为对自己最重要三种需要是”一栏用于填写者明确自己职业锚(个人职业定位选取),从而明确填写者需要什么样工作来满足最强烈三种需求,这也是上级管理者明确填写者职业倾向、指引填写者进行职业生涯规划根据。“请详细简介一下自己特长”栏可以重申自己以为最重要技能/能力,和工作以外兴趣兴趣。“请详细简介自己但愿选取哪条晋升通道(或组合)”指管理、技术、业务三条晋升通道或三者组合。“请详细简介你短期、中期和长期职业规划设想”,短期指1-3年,中期指3-5年,长期指5年以上。附件二:员工能力开发需求表填表日期:年月日填表人:姓名:所在部门:岗位名称:所承担工作自我评价上级评价上级评价事实根据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任我对工作但愿和想法当前实行成果如何达到目的所需知识和技能需要掌握但当前尚欠缺知识和技能所需培训课程名称通过培训已掌握知识和技能已培训课程名称对培训实行效果意见需要公司提供非培训方面支持上级意见及根据

填写指引:能力开发需求表是协助员工认知自身既有知识、技能及将来所需学习方向工具,公司为员工提供培训和发展机会根据,是协助员工实现职业生涯

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