业财融合下精神病专科医院运营精细化管理研究

引言在医学科技飞速发展的今天，医疗工作中的分工越来越细，专业化水平不断提高，利用现代科技的信息技术推进医院的精细化管理已经势在必行。一、业财融合下专科医院运营精细化管理发展现状（一）财务管理意识薄弱第一，随着我国医疗体制改革的持续深化，医院财务管理理念发生了很大的变化，对财务管理工作投入了更多的重视，也取得了较为显著的成效，但是以会计核算为目标的财务工作模式无法满足医院高质量的需要，财务人员从会计核算向管理会计转变的步伐滞后；第二，一直以来，医院管理层欠缺系统性规范性的管理培训，不少科室和部门都将关注的重点放在了医疗技术专业化的提升以及规模扩张等方面，忽视资源投入有效性要求，医疗业务的开展与资源投入效率存在脱节的情况；第三，医院财务管理还处在由传统的粗放型向精细化的转型阶段，因此精细化财务管理的实施流程不够完善，业务流与资金流的结合紧密度不高，关键环节存在诸多的控制风险。（二）成本管理能力不强医院的运营管理与企业存在很大的区别，医疗业务与医生的诊疗习惯、对疾病的认识、诊疗流程的设计等不同而形成不同的收入成本关系。在医疗环境下，无论是住院还是门诊，医技或是医疗辅助科室，工作内容都十分复杂烦琐，很难实现对于成本的精细化管理，而且部分由于财务管理人员的专业水平不高，缺乏对医院全成本核算实施经验，无法很好地满足成本控制范围、成本核算方法等对于精细化管理的需要，在项目成本、病种成本的核算缺乏业务数据的支持下，没有专科运营管理团队参与而单纯将精细化要求交给财务部门，难以实现成本控制目标。同时，精神病专科医院由于承担有较强的公益性任务，一些必备的医疗基础设施、参加突发公共卫生应急干预等活动没有获得医疗收入的补偿，因此无法按照成本效益进行分配，对这部分业务的成本控制有所放松，从而导致成本管控有盲区。（三）业务管理数据存放碎片化以信息技术的快速发展为支撑，越来越多的医院开始了智慧医院的建设工作，对大数据、云计算、物联网等技术进行了应用，给医院工作的开展带来了很大的便利，但同时也面临很多新的挑战和要求。医院内部的科室和部门众多，产生的数据信息不仅数量巨大，而且十分繁杂，数据信息碎片化，在这种情况下，数据的利用效率自然无法得到保障。对于财务人员而言，很难及时获取各个科室有效的财务信息和业务信息，往往需要将目标数据分别采集，然后二次加工以获取有效数据，影响了业务与财务的顺畅连接，导致新技术和新方法在实际应用中无法取得预期效果，也影响对医院整体的财务数据进行综合分析。（四）部门沟通存在不足医院想要通过业财融合推动财务管理的精细化，必须要求各部门和科室之间切实做好沟通交流，实时交换信息，这样才能取得更好的工作成果。然而就现在看来，医疗部门常常认为财务管理只是财务部门的工作，在开展业务活动的过程中，存在着无视财务管理规范或者绕开财务管理相关规定的行为，而财务部门存在着服务意识不到位的情况，对医院的业务流程缺乏足够深入的了解，在开展财务管理工作的过程中，没有能够及时更新观念认识，导致思维依旧停留在会计基础核算方面，与业务部门之间的交流很多时候都局限在资金收付的管理方面，未能对过程管理的医疗价值产生路径提出优化，影响了业财融合模式的顺利落实。（五）信息化建设未能达到精细化管理要求当前，我国的医疗信息化系统存在“多系统、独立”的特征，各个部门的信息化系统多是根据自己的需要而构建，相互之间没有交叉，仅财务部门就已涉及多个管理系统，如会计核算系统、预算系统、合同管理系统、决算系统、资产管理系统、国库集中支付系统、全成本核算系统等，还有临床医疗的HIS系统，医保Drg/DIP疾病分组管理系统，与物流有关的SPD供应系统等。并且，以医疗业务为脉络的还建立了门急诊住院管理系统（HIS系统）、临床检验管理系统（LIS系统）、临床影像系统（PASC系统）、输血管理系统、手术麻醉管理系统、移动支付系统等的智慧医疗，同时在智慧管理上也建立了会计核算系统、预算系统、决算系统、智慧报销、合同管理等，这些系统往往都是相关部门为了满足自身需求设置的，彼此之间缺乏必要的联系，也不能与医院的其他部门实现数据共享，无法为医院管理决策的制订提供综合信息，更无法实现对信息的联通和追溯。一般情况下，医院财务核算是业务经济核算的最终环节，如果缺乏完整的信息链，则财务管理体系将无法快速高效地提供决策数据支持。二、业财融合下医院运营精细化管理措施（一）推动业务财务融合，可以很大程度提升财务管理水平主要体现在三个方面：一是提升财务岗位的业务管理要求，重点提升财务岗位的业务经营意识，引导财务人员向管理会计转型；二是改进财务管理方法，借助信息化手段推进财务精细化核算，推动标准费用管理体系建设，将医疗活动费用控制在目标费用范围内，在财务管理体系中建立有效的财务价值分析框架；三是利用量本利价值理论等工具，推动业务管理模式创新，优化资源分配方式，提高资源利用率，通过对医院的服务价值和服务数量之间关系的测算，找出使医院的服务价值得到最大化的方式方法。[2]（二）加强全面预算管理，使业务活动与资金预算联系更紧密在一定程度上，医院要从观念上认识到业财融合的重要性，转变以部门为单位的职能分工模式，各部门间形成有效的沟通与交流，让财务部门更清楚地掌握医院运营情况，同时业务部门也更加了解自身的财务状况，从而达到精确管理的目的。（三）以绩效考核作为抓手，将资金投入的产出效率作为衡量标尺提升医护人员的工作热情，最直接有效的途径就是通过对职工进行绩效考核，严格落实内部考核，并将考核结果与奖励性发放挂钩。当前，国家三级公立医院绩效考核是衡量医院发展成果的标尺，要制定完善规章制度，将国考指标的控制目标分解到相关科室，让全院医务人员理解精细化管理的重要性，由意识形态转为实际行动。在“强专科大综合”的战略发展规划下，由于医疗资源的分布不平衡，绩效管理结合学科发展要有所侧重。与此同时，结合内部考核机制，通过定期和不定期的考核检查，按照PACA全面质量管理检查医院各目标落实情况，使精细化管理变成人人头上有指标、人人肩上有任务的工作动力。今后要在绩效考核控制指标中对医院重点关注的项目如收治入院人次、MECT治疗开展率、医生判读工作量点值、病人平均住院天数、病床周转率、医务性收入占比、药品使用占比、抗菌药物使用强度、百元医疗收入的卫生材料费用等，通过对以上项目制定考核目标，实现业务收入增长、药品占比较上年同期下降、不含药耗的医务性收入较上年同期增长等目标，使医院运营管理提质增效取得显著效果。（四）加大业务融合复合型人才队伍培养，建设专科运营管理团队开展精准管理医院的人才梯队建设要从战略发展角度考虑和谋划，要对当前医院发展现状进行全面的分析，明确发展的关键性技术，根据重点学科建设和专业建设需求及当前的人才状况，确定人才培养的层次。实施精细化管理，需要培养一批既有业务能力又有经济管理意识的人才队伍，加强专科运营人才队伍建议是当前比较切实可行的办法，通过组建“医务人员+财务人员+物价人员+信息化人员+医保管理人员+绩效分配管理人员”的专科运营团队，深入开展精细化的运营管理，提升业财融合的开展实效。[3]（五）加强信息化建设实现管理资源共享，促进决策信息得到有效利用信息化管理最大的优势是高效、便捷和安全。将信息化元素纳入医院管理中，使不同的管理资源可以通过一个信息平台进行分享。三、精神病专科医院业务融合下精细化管理切入点（一）优化患者入出院流程传统的患者出入院结算流程往往是如下步骤：开具入院通知书→预存押金→病区入院→补缴相应款项→根据出院通知书到出院处办理结算打印结算票据→病区正式办理出院手续。传统结算流程的缺点是结算窗口压力大、办理结算的手续操作烦琐、患者满意度不高，从价值医疗来分析流程环节中无法产生价值增值。目前，医院已建立起电子发票管理系统，住院预交金也将可以实现票据电子邮件化，解决了发票获取必须到结算窗口的问题，而医保移动支付系统也将很快落实，为优化出院结算提供了可行性，通过信息化工具实现移动支付及床旁结算为病人带来更大的便利。患者住院流程将优化为：开具电子入院通知书→移动支付住院预交金→病房发出出院通知→住院结算处审核确认结算费用→移动支付（退还）结算尾款→病区出院→获取电子发票。流程改造后，可实现病人直接在病区出院，病人结算的体验感及满意度将可以得到明显改善。同时，要优化门诊一站式服务，减少患者就诊的等候及跑腿时间，提高诊疗效率，从而实现医疗价值增加。（二）实施智慧财务，提高业务报账效率全面预算智慧报销一体化信息化建设为提高业务报销效率提供了可能。在智慧财务的路径下，依托全面管理信息系统平台，将财务会计工作从记录核算型到战略管理型的转变，深度参与医院业务活动，提升了财务管理职能，强化医院内部控制，实现报账效率提升。（三）加强DRGs下的药品及医用耗材消耗管理DRGs是根据疾病诊断相关分类组进行付费的，每一个分类组均制定付费标准，以这个标准向医院定额补偿。因此，想要实现盈利，必须严格控制医疗成本，其中药品、耗材的合理选用以及成本的控制显得尤为重要。在采购环节要控制药品医用耗材的采购成本，制定药品医用耗材采购遴选制度，利用国家集中采购以及医院内部二次议价获得采购价格折让，把控药品医用耗材的采购成本。在使用环节要控制耗材的合理选用，在保障医疗质量上，要优先选用集中采购中标产品，尤其要加大基本药物的使用，降低医疗辅助用药及超范围超强度使用抗菌药物。在管理环节要控制漏收费及损耗，药品医用耗材的精细化管理涉及进院、入库、领用、最终的结算等全流程。医用耗材的全生命周期，在耗材进院之时，进行仔细查验，进入医院以后严格入库审核，在领用时严格遵照医嘱，在使用后核查费用记录，防止漏收费，最后要把好付款环节关，杜绝舞弊行为造成损失。为加强药品及医用耗材的全生命周期管理。在考核环节要根据病种的类别及历史成本情况制定药品及医用材料的费用考核目标，设定药占比、耗占比的控制目标，并将考核目标计入绩效分配以促进降低药品耗材费用。（四）加强手术室的管理手术室是医院外科医疗体系中的一个关键环节，它是保障手术顺利进行、危重患者得到救治和急救的核心。手术室作为一个成本中心，管理效率的高低也直接影响病种治疗效益。因此，需改变手术室的管理模式，提高手术室的利用率，降低手术室的运营成本。手术室具有工作实践性强、连续性强、风险程度高、工作任务繁重、劳动强度大、流动人员较多等特点，做好费用控制能够提高管理效益。手术室运营精细化管理重点关注手术室医护人员搭配是否优化、手术开台时间准时率、是否升级使用洁净手术间、手术操作时长、灭菌消毒成本控制、手术器械及物品的管理是否精确到位。（五）加强对单病种及DRGs疾病分组结算收入结构的管理单病种及DRGs疾病分组结算的医保付费模式限制了治疗费用的增长，在有限的医疗资源下，要想实现医疗活动产生效益，控制好诊疗费用及治疗成本则是关键，当病种的医疗服务项目费用小于医保支付费用时，才能产生医疗盈余。在医疗服务项目费用大于医保支付费用的情况下，需要精准核算病种的项目成本费用情况。必须将医疗成本控制在医保支付限额以内才能达到盈亏平衡，因而做好DRG病种成本的核算尤为重要。实行药品耗材零差价后，药品、医用耗材的使用是医疗成本，必须要对其加以控制，其他的医疗服务项目要通过项目成本核算医疗服