基于绩效管理流程的企业绩效沟通研究

基于绩效管理流程的企业绩效沟通研究一、本文概述随着市场竞争的日益激烈，企业的绩效管理成为了提升组织效能、增强企业竞争力的关键手段。绩效沟通作为绩效管理流程中的核心环节，对于确保绩效目标的实现、激发员工潜能、促进组织和谐等方面发挥着至关重要的作用。本文旨在深入研究基于绩效管理流程的企业绩效沟通问题，分析当前企业绩效沟通的现状与挑战，探索有效的绩效沟通策略和方法，为企业实现高效、顺畅的绩效沟通提供理论支持和实践指导。文章首先对绩效管理流程进行简要概述，明确绩效沟通在其中的地位和作用。然后，通过文献综述和案例分析的方法，探讨企业绩效沟通的理论基础和实践经验。在此基础上，文章进一步分析当前企业绩效沟通存在的问题和障碍，如沟通不畅、信息失真、缺乏反馈等。接着，文章从组织文化、沟通机制、员工参与等多个角度，提出改进和优化企业绩效沟通的策略和建议。文章总结研究成果，指出未来研究方向，以期为企业绩效沟通的实践提供有益参考。通过本文的研究，期望能够帮助企业更好地理解和应用绩效沟通的理念和方法，提高绩效管理的效果和员工的满意度，进而推动企业的持续发展和创新。二、绩效管理流程概述绩效管理是一个持续的过程，旨在提高个人和组织的整体绩效。这个过程通常包括以下几个关键步骤：绩效计划、持续沟通、绩效评估、绩效反馈和绩效改进。这些步骤相互关联，形成一个循环，以确保员工和组织能够持续发展和提高。绩效计划是绩效管理的起点。在这一阶段，管理者与员工共同讨论并设定明确、可衡量的绩效目标。这些目标应该与组织的整体战略和目标相一致，同时考虑到员工的职责和能力。通过设定明确的目标，可以为后续的绩效评估提供清晰的参考。接下来是持续沟通阶段。在这一阶段，管理者和员工需要保持频繁的沟通，以确保员工了解自己的工作进展，以及如何调整自己的工作方法以提高绩效。这种沟通应该是双向的，员工可以提出自己的问题和建议，管理者则提供必要的支持和指导。绩效评估是在绩效周期结束时进行的，通常是通过比较实际绩效与目标绩效来进行的。这一阶段需要对员工的绩效进行全面的评价，以便为后续的绩效反馈和改进提供依据。绩效反馈是绩效管理流程中的另一个关键环节。在这一阶段，管理者向员工提供关于他们绩效的反馈，包括优点和不足之处。这种反馈应该是具体的、建设性的，旨在帮助员工了解自己的绩效状况，以及如何改进。最后是绩效改进阶段。在这一阶段，员工和管理者共同讨论并制定改进计划，以提高员工的绩效。这些计划应该与员工的个人发展目标和组织的整体战略相一致，旨在促进员工的个人成长和组织的持续发展。绩效管理流程是一个循环的过程，包括绩效计划、持续沟通、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等关键步骤。这个过程需要管理者和员工的共同参与和努力，以确保员工能够了解自己的绩效状况，以及如何改进，从而推动组织的整体发展。三、企业绩效沟通的内涵与功能企业绩效沟通是指在企业内部，管理者与员工之间围绕绩效目标设定、绩效实施过程、绩效评估结果以及绩效改进计划等方面所进行的信息交流与反馈活动。这一过程不仅仅是简单的信息传递，更是双方共同理解、解决问题、达成共识、实现共同目标的重要手段。绩效沟通的核心在于促进管理者与员工之间的有效互动，确保双方在绩效管理中能够充分表达意见、分享信息、识别问题并共同寻找解决方案。目标设定与明确：绩效沟通能够帮助管理者与员工共同设定清晰、具体、可衡量的绩效目标。通过沟通，员工能够更好地理解企业的战略目标和期望，明确自己的工作职责和角色定位，从而为实现整体绩效目标奠定基础。信息共享与反馈：绩效沟通为管理者与员工提供了一个信息共享的平台。员工可以及时向管理者反馈工作进展、遇到的问题以及需要的支持，而管理者则可以根据这些信息提供指导和帮助。这种双向的信息交流有助于双方共同解决问题，提高工作效率。问题识别与解决：通过绩效沟通，管理者和员工可以共同识别工作中存在的问题和障碍。针对这些问题，双方可以共同探讨解决方案，制定改进措施，从而推动绩效的持续提升。激励与认可：绩效沟通也是一种激励机制。当员工取得优秀绩效时，管理者可以通过沟通表达对其工作的认可和赞赏，激发员工的工作积极性和创造力。同时，通过沟通，管理者还可以了解员工的职业发展规划和期望，为员工提供有针对性的培训和发展机会。团队建设与协作：绩效沟通有助于促进企业内部的团队建设和协作。通过沟通，不同部门和员工之间可以增进了解、加强合作，形成共同的价值观和目标追求。这有助于提高企业的整体绩效和竞争力。企业绩效沟通在绩效管理中具有举足轻重的地位。它不仅有助于目标设定、信息共享、问题解决和激励认可，还能促进团队建设和协作，为企业的可持续发展奠定坚实基础。因此，企业应高度重视绩效沟通工作，确保沟通渠道的畅通无阻，为管理者和员工创造一个良好的沟通环境。四、基于绩效管理流程的企业绩效沟通分析在现代企业管理中，绩效管理流程已经成为提升组织效率、激励员工创新和提高企业整体绩效的关键手段。在这个过程中，企业绩效沟通扮演着至关重要的角色。它不仅是管理者与员工之间信息传递的桥梁，更是确保绩效管理流程顺利推进、目标得以实现的关键因素。在绩效计划制定阶段，绩效沟通能够帮助管理者和员工共同明确绩效目标，确保目标既具有挑战性又实际可行。通过沟通，员工能够充分理解自己的工作职责和期望成果，从而在工作中更加有针对性地投入努力。同时，管理者也能够借此机会了解员工的想法和困难，为后续的支持和辅导做好准备。在绩效辅导与监控阶段，绩效沟通能够及时发现和解决工作中出现的问题。通过定期的沟通和反馈，管理者可以了解员工的工作进展和遇到的困难，提供必要的支持和资源。同时，员工也能够借助这一渠道表达自己的困惑和建议，促进问题的解决和工作的改善。再次，在绩效评估阶段，绩效沟通是确保评估结果公正、客观、准确的关键环节。管理者需要与员工进行面对面的沟通，就评估结果进行深入的讨论和确认。这一过程中，管理者需要充分听取员工的意见和建议，确保评估结果能够真实反映员工的工作表现。同时，员工也有机会对自己的工作表现进行反思和总结，为后续的改进做好准备。在绩效反馈与发展阶段，绩效沟通是激发员工改进动力、提升个人能力的重要手段。管理者需要就评估结果向员工提供具体的反馈和建议，帮助员工明确自己的优点和不足。双方还需要共同制定改进计划和发展目标，为员工提供有针对性的培训和发展机会。通过这一阶段的沟通，员工能够更加清晰地了解自己的职业发展方向和成长路径，从而更加积极地投入到工作中去。基于绩效管理流程的企业绩效沟通在提升组织效率、激励员工创新和提高企业整体绩效方面发挥着至关重要的作用。因此，企业应该高度重视绩效沟通工作，建立健全的沟通机制和流程，确保管理者与员工之间能够保持畅通、有效的沟通。企业还需要不断提升管理者的沟通能力和员工的沟通意识，为绩效管理流程的顺利推进和目标实现提供有力保障。五、企业绩效沟通中存在的问题与挑战企业绩效沟通作为绩效管理流程的核心环节，其重要性不言而喻。然而，在实际操作过程中，许多企业却面临着诸多问题和挑战，导致绩效沟通的效果不尽如人意。沟通双方的认知差异是一个普遍存在的问题。管理者和员工在绩效目标、评价标准等方面往往存在理解上的偏差，这会导致沟通中的误解和冲突。如果双方不能就这些问题达成共识，那么绩效沟通的效果就会大打折扣。沟通渠道不畅也是一个常见的挑战。在一些企业中，管理者和员工之间的沟通渠道并不畅通，导致信息无法及时传递和反馈。这不仅会影响绩效沟通的效果，还可能导致问题的积累和恶化。沟通氛围不佳也是一个不容忽视的问题。在一些企业中，由于缺乏信任、尊重和理解，管理者和员工之间的沟通氛围紧张，员工往往不敢表达自己的想法和意见。这样的沟通氛围不仅无法促进绩效的提升，反而可能阻碍企业的发展。沟通技巧的缺失也是一个值得关注的问题。绩效沟通需要双方具备良好的沟通技巧和能力，包括倾听、表达、反馈等。然而，在实际操作中，许多管理者和员工都缺乏这些技巧和能力，导致沟通效果不佳。企业绩效沟通中存在的问题与挑战是多方面的，需要企业和员工共同努力去克服。只有建立良好的沟通机制、畅通沟通渠道、营造积极的沟通氛围、提升沟通技巧和能力，才能实现有效的绩效沟通，促进企业的持续发展。六、优化企业绩效沟通的策略与建议绩效沟通作为绩效管理流程中的关键环节，对于提升企业管理效率、增强员工满意度和促进企业整体发展具有不可替代的作用。针对当前企业绩效沟通中存在的种种问题，本文提出以下策略与建议，以期为企业优化绩效沟通提供参考。企业应明确绩效沟通的目标和内容，确保沟通有针对性、有重点。在设定绩效目标时，应与员工充分沟通，确保目标既具有挑战性又实际可行。同时，沟通内容应涵盖员工的工作进展、存在的问题、需要的支持以及未来的发展规划等方面。企业应建立定期的绩效沟通机制，如季度或半年一次的绩效面谈，确保管理层与员工之间有足够的机会进行深入的沟通。还可以通过定期的团队建设活动、员工座谈会等方式，增强员工之间的沟通与合作。企业应重视员工沟通技巧与能力的培养，可以通过培训、讲座等方式，帮助员工掌握有效的沟通技巧，如倾听、表达、反馈等。同时，管理层也应不断提升自身的沟通能力，以更好地与员工进行绩效沟通。企业应营造积极、开放、平等的沟通氛围，鼓励员工与管理层之间进行坦诚、深入的交流。同时，可以通过改善办公环境、提供员工福利等方式，为员工创造一个良好的工作环境，提高员工的工作满意度和归属感。企业应确保绩效沟通中的反馈及时、具体、有建设性。在沟通过程中，管理层应及时指出员工存在的问题和不足，并提供具体的改进建议。同时，还应跟进员工的改进情况，确保问题得到有效解决。除了直接的沟通反馈外，企业还应建立绩效沟通的反馈机制，定期对绩效沟通的效果进行评估和反思。通过收集员工对绩效沟通的意见和建议，不断完善和优化沟通流程和内容，确保绩效沟通能够更好地服务于企业和员工的发展。优化企业绩效沟通需要企业从多个方面入手，包括明确沟通目标与内容、建立定期沟通机制、提高沟通技巧与能力、优化沟通环境与氛围、及时反馈与跟进以及建立绩效沟通反馈机制等。通过实施这些策略与建议，企业可以进一步提升绩效沟通的效果和质量，促进企业的持续健康发展。七、案例分析为了深入研究基于绩效管理流程的企业绩效沟通，本章节选取了A公司作为具体的分析对象。A公司是一家中型企业，近年来随着市场的不断扩大和竞争的加剧，公司逐渐意识到绩效管理的重要性，并开始尝试引入绩效管理体系。A公司的绩效管理流程主要包括目标设定、日常监控、定期评估、反馈面谈和结果应用五个环节。在每个环节中，绩效沟通都扮演着至关重要的角色。例如，在目标设定阶段，上级与下级需要通过沟通明确工作目标和期望；在日常监控阶段，员工需要定期向上级汇报工作进展，同时接受上级的指导和帮助；在定期评估阶段，上下级需要共同评估员工的工作表现，并就评估结果进行深入的沟通和讨论；在反馈面谈阶段，上级需要就员工的优点和不足给予具体的反馈，并提出改进建议；在结果应用阶段，上下级需要共同讨论如何将绩效结果应用于员工的薪酬、晋升等方面。在实际操作中，A公司在绩效沟通方面积累了一定的经验。例如，公司鼓励上下级之间进行开放、坦诚的沟通，鼓励员工提出自己的想法和建议。同时，公司也提供了一些工具和平台来支持绩效沟通，如定期的绩效评估会议、员工自助平台等。这些措施在一定程度上提高了绩效沟通的效果和效率。然而，也存在一些问题。例如，部分员工对绩效沟通的重要性认识不足，缺乏主动参与沟通的积极性；部分上级在沟通中过于强调结果导向，忽视了员工的成长和发展；公司在绩效沟通方面的培训和支持也相对不足。针对以上问题，本文提出以下改进建议：公司需要加强对绩效沟通的宣传和教育，提高员工对绩效沟通重要性的认识；上级在沟通中应更加注重员工的成长和发展，给予员工更多的指导和帮助；公司需要加强对绩效沟通的培训和支持，提高员工在绩效沟通方面的能力和水平。通过对A公司的案例分析，可以发现绩效沟通在绩效管理中具有重要的作用。有效的绩效沟通可以提高员工的工作积极性和满意度，促进员工与企业的共同发展。然而，在实际操作中，企业也需要关注绩效沟通存在的问题和不足，并采取相应的措施进行改进。只有这样，才能真正发挥绩效管理的作用，推动企业的持续发展和进步。八、结论与展望本研究通过对基于绩效管理流程的企业绩效沟通进行深入探讨，发现有效的绩效沟通不仅有助于提升企业的整体绩效，还能在员工之间建立起更加紧密、高效的合作关系。绩效沟通作为连接绩效管理和员工个人发展的桥梁，其重要性不容忽视。本研究从绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个环节出发，详细分析了绩效沟通在不同环节中的作用与影响，并结合案例和数据分析，验证了绩效沟通对于提升员工满意度、工作积极性以及组织绩效的积极影响。本研究还发现，良好的绩效沟通能够激发员工的创新精神，促进企业内部知识的共享和传递，从而增强企业的核心竞争力。同时，通过绩效沟通，企业可以及时发现并解决员工在工作中遇到的问题，调整绩效目标和计划，确保企业的战略目标得以顺利实现。尽管本研究取得了一定的成果，但仍有许多值得深入探讨的问题。绩效沟通的效果受到多种因素的影响，如企业文化、组织结构、员工素质等，未来研究可以进一步探讨这些因素如何影响绩效沟通的效果。随着信息技术的发展，电子绩效沟通逐渐成为一种新的沟通方式，其优点和挑战也值得进一步研究。如何将绩效沟通的理念和方法应用到不同行业、不同规模的企业中，也是未来研究的重要方向。未来研究还可以关注绩效沟通对于员工个人职业发展的影响，以及如何通过绩效沟通来提升员工的职业满意度和忠诚度。对于绩效沟通的实践应用，也可以进一步探索如何通过培训和指导来提升员工的沟通技能和沟通效果。基于绩效管理流程的企业绩效沟通研究是一个具有重要意义的研究领域。未来研究可以从多个角度和层面来深入探讨绩效沟通的理论和实践应用，为企业实现更高效、更人性化的绩效管理提供有力支持。参考资料：绩效管理流程有明确绩效管理的目的是为了提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长。明确绩效管理的目的是为了提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长绩效考核的方向与企业战略方向一致，指导着员工向目标迈进通过绩效管理推动企业全面管理提升任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。这是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。必须培训绩效管理组织成员熟悉绩效管理工具。这是绩效考核的宣贯、试运行阶段。必须开展全员的培训工作，要每个员工深刻理解绩效考核的意义以及操作办法。这是绩效考核的完善阶段，可以根据企业的实际情况和考核的实施情况，对考核的相关方案做出一定的调整，以确保考核的实效性与科学性。利用模拟实施阶段的测评核算出绩效成果，并对结果进行分析，挖掘绩效问题并组织相应的绩效面谈，以不断提升绩效。宣导员工绩效的目的是为了帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长。企业目标管理（介绍企业目标管理作用、基本思想、目标设定以及目标管理表格的应用）绩效管理与平衡记分卡培训（介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义）通过上一阶段测评分析，暴露出企业各个层面的问题，有目标问题、组织体系问题、管理流程工作流程问题、有部门或岗位设置分工问题、员工业务能力问题。根据各方面暴露的问题，专业咨询辅导顾问进入给部门辅导改善。企业绩效管理组织运行，实施绩效管理与考核，并依据绩效管理方案周期性分析评估，持续改进完善绩效管理及企业各方面管理。选立考核实施的负责人（具备专业的绩效管理知识，在企业有管理威望，熟悉管理流程，丰富的沟通技巧）试行期内广泛收集被考核人的意见和建议（让被考核人感受被尊重权，参与制订权）分段收集考核数据，安排辅导（一个考核周期内的前期要特别关注，中期前由实施负责人安排绩效辅导）考核周期内的中期前采取沟通（特别是非正式沟通，缓和被考核人的考核压力）考核期结束使被考核人认同考核结果（在公布前先达成共识，保留不同意见）绩效检讨（先让被考核人自行分析不足的原因及改善方案，并提出对考核的意见和建议；在协助分析重点缺失）考核断层，企业高层领导或者一把手没有绩效考核表，或者考核走形式，敷衍了事。在绩效指标的设置上往往忽视企业的长期绩效，造成了企业的短视行为。除人力资源以外的其他部门在绩效管理上参与不够，实施效果大打折扣。上下级之间缺乏绩效沟通，员工对企业缺少承诺的同时也缺乏一份责任，上级在对员工缺乏培养的同时也缺乏对企业未来成长所担负的义务。绩效指标的设置全面完整，没有突出重点，对员工的行为无法起到引导作用。考核指标缺少量化或者量化指标过少，导致考核结果凭主观判断的可能性加大。绩效宣贯不够，不能自觉地将绩效管理贯穿于企业日常管理工作中，对绩效管理不认同、不接受……在当今竞争激烈的市场环境中，企业绩效的提升已成为企业持续发展的关键。有效的沟通策略在提高企业绩效方面具有重要作用，因此本文旨在探讨如何制定有效的沟通策略来提高企业绩效。本文将通过对企业绩效沟通策略的深入研究，为企业制定有针对性的沟通策略提供理论支持和实践指导。企业绩效沟通策略的研究已经取得了丰富的成果。先前的研究主要集中在沟通障碍和沟通策略对企业绩效的影响方面。然而，现有的研究大多特定行业的沟通策略，缺乏对不同行业企业绩效沟通策略的通用性研究；同时，大多数研究仅沟通策略的某一维度，如反馈、认可等，缺乏对整体沟通策略的研究。因此，本研究旨在弥补这一研究空白，为企业制定全面的绩效沟通策略提供指导。本研究采用文献研究和实证研究相结合的方法。通过文献综述梳理出现有研究中的优点和不足。结合实际案例进行深入分析，总结出企业绩效沟通策略的关键要素和最佳实践。通过问卷调查收集不同行业企业的绩效沟通策略数据，运用统计分析方法检验研究假设。本研究发现，有效的企业绩效沟通策略包括以下关键要素：明确的目标、及时的反馈、积极的认可和开放的沟通。这些要素有助于提高员工的绩效和满意度，进而促进企业整体绩效的提升。研究发现沟通障碍与企业的绩效水平负相关，而有效的沟通策略能够显著降低沟通障碍对企业绩效的负面影响。本研究表明，有效的企业绩效沟通策略对企业绩效的提升具有积极作用。通过明确的目标、及时的反馈、积极的认可和开放的沟通等关键要素，可以显著提高员工的绩效和满意度，进而促进企业整体绩效的提升。然而，本研究仍存在一定局限性，例如样本主要来自部分行业的企业，未来研究可以进一步拓展样本范围以验证研究结论的普适性。未来的研究还可以探讨不同类型的沟通策略在不同行业、不同发展阶段的企业中的适用性，以提供更具针对性的指导。绩效管理分为组织绩效和员工绩效两个方面。绩效管理技术主要站在员工绩效方面考虑，通过目标在组织中进行分解来达到促进员工效率，以达到提升业绩的目的。但是，它不能很好发现组织绩效问题，并且将组织战略目标落实到组织核心能力建设上，更不能有效协同组织相关职能的冲突问题。而流程管理技术正最好地解决了战略落实到组织能力--流程的实现能力，并将事务的协同放在流程协同中解决。故此基于流程的绩效管理是有效提升组织绩效的管理办法。流程绩效管理是一种新型的绩效分析的方法——基于流程的KPI设计，这种管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。流程绩效管理与绩效管理虽然都是进行绩效管理的方法，但两者之间还说存在较大的差别：（1）流程绩效管理的目的是分析业务流程绩效的表现，解决业务中出现的问题；而绩效管理的目的是应用绩效表现的结果，通过激励的手段，促使当事人改进自己的绩效，提高组织的绩效。（2）流程绩效管理的手段，是通过建立科学合理的指标体系，监控流程绩效，运用一整套分析的方法和模版，展现业务出现问题的根本原因，并在以后的工作中实施改进。而通常所说的绩效管理的手段，是通过绩效计划、考核评估、沟通改进计划、制定新的绩效目标，来激活企业中的组织和细胞。（3）流程绩效管理更加要求体现以客户为中心，强调实时性和迅速的反应；但是绩效考核可以以固定的周期来总结和回顾，同时绩效考核还包括了劳动态度、计划执行情况等企业牵引性的元素。（4）流程绩效管理可以有效协调过程和结果的绩效管理，将流程节点要求和流程结果结合起来，真正做到过程的有效管控。而通常所说的绩效管理的手段，只能在岗位中进行分解组织目标，不能形成有效的过程管控。（1）通过该企业的流程绩效的表现与业界的基准或该企业的制定的目标的比较，识别改进的机会和优势；（2）通过业务关键绩效衡量的标准化，在内部和合作伙伴之间建立一套共同的语言，使流程的所有参与者理解业务执行的标准；（3）协助企业衡量它在多大的程度上实现了其在竞争性市场中期望的目标。（1）绩效指标的设计必须是自上至下的，体现整体的要求。例如，我们在供应链绩效指标设计时可以参照SCOR模型，最高层的绩效指标包括供应链可靠性（SupplyChainReliability）、供应链响应能力（SupplyChainResponsively）、供应链柔性（SupplyChainFlexibility）、供应链成本（SupplyChainCost）四个方面。在计划、采购、制造、交付和退货流程中，所有的子流程绩效指标的设计都是与此相关的。（2）流程绩效指标的设计必须关注可衡量性，并且充分考虑IT的支持。在流程绩效管理中关键是实时性和客观性，只有这样才能及时改进业务中的偏差。由于流程绩效分析需要大量的基础数据，人工收集和分析这些数据，管理成本非常巨大，因此需要充分利用IT的支持。（3）从全流程的角度出发，避免统计口径的差别。比如采购部认为物料及时到货率是指及时到货的订单占总订单数的比例，但是生产由于某些关键物料不能按时到货，仍然无法按计划生产，因此及时到货率应该按照乘上物料齐套率。（4）通过反复验证，确保指标的可靠性。流程指标在设定之初往往有考虑不到的地方，比如数据不可收集、指标的统计范围不合理、数据的真实性得不到保证等，这就需要我们进行及时的修正。第三，要形成有效的绩效报告，必须建立一套科学的分析的方法，以确定出现问题的结症。其次对产生不良库存的原因进行细分：包括市场预测偏差、库存结构不合理、提前期不合理、MRP计划百分比不合理、安全库存不合理、版本升级、试生产批量不合理、ECO更改等等。最后通过分析得出各种原因造成的不良库存的比例，针对原因提出改进的方法和实施计划。这样才完成了流程绩效分析的过程。最后流程绩效管理需要企业建立一整套的管理制度，包括保证基础数据及时性和准确性的日清日结管理制度，拟制、审核、分发、回馈各种信息、报表、报告的制度，各种例会的程序和决策制度。流程绩效管理真正要产生效果重在执行，而我们发现全面了解信息的人往往并没有直接的权力去调度相关的资源，因此与流程绩效相关部门的协同显得至关重要。成功企业的经验告诉我们，首先企业必须构建严格的流程驱动的文化，提倡组织的横向沟通和协调，建立对客户和企业负责而不是仅对上司负责的正确的理念。同时使每一个流程都有Owner，并无论这个Owner职位的高低和管辖范围的大小，都赋予召集、协调和监督的权力，那么，企业才有可能持续的改进和提高。二级流程、三级流程。每个大流程分割成很多小流程。每个小流程都是个相对独立的业务单位，都有主管控制，各自对自己的一块负责，但横向、纵向的协同，对全流程负责的人却没有，对整个流程最终结果负责的人却没有，这样的流程会导致什么结果呢？部门本位，流程中的业务单元条块分割，只顾自己的一亩三分地，遇到需跨流程协调的、或需要担责任的，就推诿扯皮，使合作不畅、降低流程效率。解决这个问题其实不难，设置个对全流程结果负责的人，有权调动流程内的所有资源，打通人为设置的组织给流程运行带来的障碍。作为推动考核业务流程运行的关键，流程KPI决定了流程的目标导向及对流程中人员的激励方向。其KPI指标名称的设置、定义、目标值、考核的权重周期、评分要素，都是非常重要的，这里面的逻辑关系，直接决定了考核的客观性和激励的有效性。但恰恰只这部分被乙方忽视了，只是根据甲方提供的和原有的KPI规定了信息系统获取数据的逻辑关系，但对这种关键的逻辑关系，却并未进行深度优化，并未给出咨询公司的智慧和专业方法进行改善。这种KPI执行的效果可想而知。内行的都知道，同样的KPI，其设置的衡量要素（考核点）不一样，考核的结果也是大相径庭的。虽然指标的名称一样，因为评价的要点不同，实质其实是完全不同的，考核反映的内容、导向、结果都不同。这其实也是绩效KPI设置的要点之一。当然很多人不愿意说出来，因为涉及绩效的实际操作技术。我这里权当抛砖引玉，供有心人参考。一是高层支持。对于国内企业发展水平而言，流程管理理念还不够深入，对流程设置绩效指标并有效管理的企业，更是非常罕见。所以，如果计划启动此工作，必须得到公司高层的大力支持，而且是真正地、坚定不移地、持续地支持。二是选择恰当的时机。和平年代，上至老总下至普通员工都不想折腾，而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情。所以，如果想成功推动这项工作，还要选择启动的好时机，像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机。上文说过，流程绩效管理工作是一个系统工程。所以必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，组织成员应该是关键流程领域的负责人。这个组织具体的工作职责是：组织协调；工作策划；执行工作计划；检查工作效果；资源提供；重大问题决策。有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程。所以，应该首先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面