CMMI及组织标准过程

2024/3/20SoftwarePracticeLabSoftwarePracticeLabCMMI及组织标准过程讲义大纲了解CMMI的根底知识理解掌握组织标准过程术语CMMI〔CapabilityMaturityModel®Integration〕，软件能力成熟度模型集成，主要包括过程管理、工程管理、软件工程、过程支持等几个大的过程。它是过程改进的指导性模型聚集了世界各地软件过程管理者的经验和智慧经过世界各地的实际应用，证明具有建设性作用源模型CMMI的源模型

SW-CMM2.0Draft：软件能力成熟度模型2.0版；

EIA/IS731：电子行业协会临时标准；

IPDCMM0.98：集成产品开发能力成熟度模型效果实施CMMI的益处降低工程本钱；提高产品质量；控制工程进度；风险透明化实施CMMI的弊端CMMI过程带来的主要变化启动——确定范围、明确目标方案——基于历史数据工程跟踪和监控——日报、周报、里程碑报告、定期例会质量控制——评审、测试、确认、QA审核配置管理——配置库、基线、定期的配置审核结案——积累经验，记录数据，推动持续的过程改进L1-初始级取决于个人的能力软件管理是一个“魔术”InOutL2-已管理级：消除混乱建立有效的软件工程管理软件工程管理过程要文档化且要遵循各工程在建立管理过程时，要以组织方针为指导在以前工程上开发的成功实践可以重复使用建造的软件过程是一系列带有定义好检查点〔里程碑〕的黑盒子InOutL3-已定义级：建立公共过程工程过程更加有效的执行建立组织标准过程，工程通过裁剪形成工程过程提供组织级的培训过程改进活动更加有序、主动的开展InOutL4-定量管理级了解过程能力，控制过程偏差异常点异常点从L3到L4－向量化管理转移L5–持续改进，提升能力LEVEL4识别要控制的过程控制性能偏差建立能力基线和模型用基线和模型方案及管理工程LEVEL5原因分析，预防缺陷产生部署技术革新提升过程性能持续改进L5-例如软件能力成熟度等级Level5优化级ContinuousprocesscapabilityimprovementLevel4已管理级Productqualityplanning,trackingofmeasuredsoftwareprocessLevel3

已定义级SoftwareprocessdefinedandinstitutionalizedtoprovideproductqualitycontrolLevel2可重复级Managementoversightandtrackingofproject;stableplanningandproductbaselinesLevel1初始级Adhoc;successdependsonheroes什么是过程域过程域的概念过程域：是同属于某个领域而彼此相关的实践集合，当这些实践共同执行时，可以到达该领域过程改进的目标。一个过程域的能力是通过二维表中的一系列点来定位的。过程维你要做什么能力维你做的程度如何CMMI模型表示法成熟度等级L1：初始级的特征在成熟度第1级中，过程通常是混乱的，而且组织通常没有提供稳定的开发环境。这些组织的成功，往往依赖组织中个人的能力与拼搏精神，而不是使用一套经过验证的过程。处于成熟度第1级的组织在这种混乱的环境中，也能开发出可以工作的产品和效劳，但是往往伴随着工程费用超支和进度拖延。成熟度等级L2：已管理级的特征在成熟度第2级中，组织已到达成熟度第2级所有过程域的特定目标和共性目标。换言之，组织的工程已确保需求是被管理的，而且其过程是经过方案、执行、度量及控制的。在成熟度第2级，需求、过程、工作成果及效劳是受管理的。在预定的时间节点〔例如重要里程碑、重要的任务完成时刻〕，管理层都可以了解工作成果的情况。CMMI模型表示法成熟度等级L3：已定义级的特征在成熟度第3级中，组织已到达成熟度第2和第3级所有过程域的特定目标和共性目标，工作过程都已详尽地说明，并应用标准、规程、工具及方法来表现。组织的标准过程〔Organization’ssetofstandardprocess〕是成熟度第3级的根底。工程可对组织的标准过程进行裁剪，以建立工程过程。成熟度第2级与第3级的主要区别在于标准、过程说明及规程的范围。在成熟度第2级中，某过程在不同案例间的标准、过程说明及规程可能有相当的差异。在成熟度第3级中，工程的标准、过程说明及规程都是从组织的标准过程裁剪而来的，以适用于某些特殊工程或单位。组织的标准过程包括了成熟度第2级和第3级的过程，因此除了裁剪指南所允许的差异之外，整个组织所执行的过程都是一致的。另一个主要的区别是，成熟度第3级的过程说明比第2级更加详细与严谨，基于对过程活动的了解，以及对过程、产品与效劳的详细度量，可更主动地管理过程。CMMI模型表示法成熟度等级L4：量化管理级的特征在成熟度第4级中，组织已到达成熟度第2、第3和第4级所有过程域的特定目标和共性目标。选定对整体过程绩效有重大影响的子过程，并使用统计和其他的量化技术来控制这些子过程。建立质量与过程绩效的量化目标，并以该目标为管理过程的准那么。量化目标是根据客户、最终用户、组织及过程执行者的需求而设定。以统计的术语表示质量和过程绩效，并在整个过程中受到管理。针对这些过程，收集过程绩效的详细度量资料，并进行统计分析。界定过程变化的特殊原因，并适当地修正特殊原因的来源，以防止未来再度发生。将质量和过程绩效的度量结果，纳入到组织的度量库〔organization’smeasurementrepository〕，以支持未来以事实为根底的决策。CMMI模型表示法成熟度等级L5：持续优化级的特征在成熟度第5级中，组织已到达成熟度第2、第3、第4和第5级所有过程域的特定目标和共性目标。根据对过程变化共性原因的量化了解，持续进行过程改进。经过技术和过程的改进，成熟度第5级专注于持续改进过程绩效，已经建立组织的量化过程改进目标，并持续修订以反映持续变化的经营目标。量化的过程改进目标也当作管理过程改进的准那么，用以度量、评估已进行的过程改进效果。在成熟度第5级中，过程改进解决过程变化的共性原因，以及界定、评估和执行可度量的组织过程改进。在成熟度第5级中，过程改进解决过程变化的共性原因，以及界定、评估和执行可度量的组织过程改进。改进方案的选择，以以下二者的量化了解为根底：〔1〕过程改进方案对组织过程改进目标的预期奉献；〔2〕执行时的本钱和对组织的影响。LEVEL2软件组织特征和改进要求LEVEL3软件组织特征和改进要求LEVEL4软件组织特征和改进要求LEVEL5软件组织特征和改进要求CMMI实施中各角色的主要任务高层经理：出资支持CMMI，委托实施CMMI活动。SEPG(软件工程过程组)：研究CMMI、定义和维护组织标准过程、推动过程实施、维护过程资产库。PAT(过程行动组)：实施过程改进活动，指导其他使用者，参与过程的定义和指导的编写，反响过程改进的意见工程经理和组员：了解CMMI，积极配合SEPG和PAT的工作，在开发工程中严格遵循已定义的规程，积极参与文档的制定及修改，做软件过程改进的主人。小结CMMI全称哪几个级别各级别的特点CMMI实施中的主要角色工程角色高层经理〔〕工程经理〔PM〕系统分析师〔SE〕开发工程师〔SWE〕测试工程师〔TE〕测试工程经理〔TPM〕配置管理员〔CMO〕质量管理员〔QA〕软件开发流程常见的软件开发流程瀑布型迭代型一些问题〔1〕过程改进后增加了我们的工作量，降低了工作的效率。需要严格按照规定的流程去做事，积累数据，便于维护。有收获就需要有付出。什么是效率？必须满足一定的质量要求的工作产品才能讲效率。减少缺陷，减少返工，过程上多投入的时间会找回来。当然，把过程改造得越来越简单、有效、易用是我们的工作目标。这就是过程改进。一些问题〔2〕我们不需要过程改进。只要有一些优秀员工就可以解决任何问题。那些有报酬高的优秀员工的公司就能按进度、按预算、无缺陷的完成工程了吗？能够找到优秀的员工当然是最好的，但是如果能为他们提供一个稳定的环境和行之有效的管理系统那就更好了。一些问题〔3〕为什么我们需要记录那么多数据？日报、缺陷、代码行……收集度量数据的目的是给管理人员提供他们需要的数据，让他们能够了解工程的、组织的状态，评估工作进展，并采取必要的纠正措施。我们做过程改进需要实事求是，用数据说话。一些问题〔4〕软件有特殊性，软件开发人员是知识劳动者，我们鄙视官僚、不喜欢僵化的过程改进。为了得到高质量的工作产品，我们要求对所有的过程进行管理和控制。很多软件开发人员都是很有创造力的专业人员，但是我们是一个组织，工作必须有纪律、受到一定的限制，如工期、本钱、质量、平安性、可靠性等。如果这些限期过于“僵化”，我们就必须进行改进，这就叫做“过程改进”。一些问题〔5〕我们的工程很重要、进度很紧张，过程改进不关我们的事。过程改进的目的就是降低本钱、缩短开发周期、提高质量。我们要通过改进我们的软件过程来提高我们的竞争力，以继续我们的事业，如果我们不改进，我们的竞争对手会改进。一些问题〔6〕为什么我们这么注重过程改进？我们为什么不把精力集中在人员管理和新技术或工具的应用上？过程改进