以全面预算管理为基础的企业内部控制研究

引言全面预算管理关系着企业内部资源的规划、分配、控制和考核，全面预算管理的落实需要树立全员参与意识、坚持业务范围全面覆盖、贯彻流程管理全程跟踪。通过将企业的战略目标分解、量化到预算指标中，以预算目标为指导进行企业的经营控制活动，通过量化指标进行考核，这从本质上看是企业内部控制的手段之一。因此，可以建立以全面预算管理为基础的企业内部控制体系，以更好地实现企业战略目标。一、全面预算管理与内部控制关系（一）相互关联，目标一致全面预算管理本身就具有内部控制的动因。全面预算管理的流程包含预算编制、预算执行、预算考核三个主要内容，这三个事项本身就包含了规划、沟通、协调、控制、监督、考核与激励等功能，与内部控制的职能不谋而合。内部控制程序包含了确定控制目标、衡量控制结果、分析差异、采取补救措施和综合检查评价。内部控制的上述程序要求企业可以有具体、量化的指标作为参考，全面预算的管理流程和内容为开展内部控制工作提供了基础保障，让内部控制有据可依、有量可循。因此，两者之间的工作是相互关联的。全面预算管理的有效开展能从整体高度帮助内部控制目标的稳健落地，两者的最终目标都是为了更好地提升企业管理效率。（二）相互促进，互补完善内部控制引起了全面预算管理中权、责、利的重新分配。随着经济快速发展，越来越多的企业开始了集团化发展和全球化扩张。内部控制体系的建立需要考虑到子公司所在地区的政治、经济、文化等各方面因素，以集团整体战略目标为基础，因地制宜地制定子公司的控制体系。与此同时，企业的预算管理也从最初的简单经营规划发展成企业整合性的系统资源，企业在开展全面预算活动时需要考虑到集团层面的战略指引。预算的编制、执行和考核将与集团整体利益相关联。内部控制体系的建立可以助力企业预算管理活动科学化。例如，内部控制目标的设立可以作用到全面预算的编制中，以各项目标为基础编制预算，能有效了解企业的发展规划；差异的分析和补救措施的设立可以纠正预算执行中的偏差；综合检查评价指标的确定可以与预算考核目标的设立相得益彰。将内部控制的目标贯彻到全面预算管理中，能提升全面预算管理的整体效率。如图1所示。图1全面预算管理流程与内部控制程序的关系图二、以全面预算管理为基础的内部控制建立的意义（一）有据可依，利于企业人员内部控制意识的提升全面预算管理的第一个环节是预算编制。企业在进行预算编制时会根据自身的经营状况以及企业的发展要求规划资源投入。首先，在规划经营预算时会根据产品的预计市场需求量来安排产能投入，分配企业资源，规划成本和费用投入，这些活动都会以量化的数据指标反映到企业的财务预算中，通过三张报表来展示。内部控制程序的第一步是确定控制目标，预算编制的财务预算为内部控制目标的设立提供了定量标准；其次，专门决策预算通常会依据公司的战略发展目标来制定，将企业的长期发展规划以数据形式落实到各时间节点，为内部控制战略规划分解提供了条件。预算编制是企业各职能部门全员参与的过程，内部控制是由企业的董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的，旨在为企业的运营、报告和合规提供合理保证。两者的结合，使得企业内部控制制度的建立有据可依，利于企业人员内部控制意识的提升。（二）实现控制手段的具体化，降低企业风险企业内部控制程序包含分析差异、衡量控制结果、采取补救措施。这三个方式与预算执行环节的预算分析、预算控制、预算调整能很好融合（图1）。企业在分析差异时，应当深入了解差异产生的原因，差异波动幅度。例如，企业产品的合格率未达标，需要细化抽查原材料的质量，企业是否有完善的原材料检验流程，供应商资质审核是否合规等相关环节，通过实际结果与控制标准进行比较、计量偏离目标的差异，针对问题寻找具体的控制手段，及时地调整预算，对内部控制流程存在的缺陷采取补救或改善措施，可以有效规避企业经营风险。（三）利于综合检查评价，提升企业管理效率内部控制的有效运行需要定期进行综合检查评价，包含全面性进行评估以及整体性进行评价。全面性要求对企业经营环境、风险体系、控制活动、信息与沟通以及内部监督等各项控制要素的有效性进行评估。企业的控制活动不是孤立的，各职能部门作为企业经营活动的组成部分，需要对企业的经营结果负责。企业在进行内部控制活动时需要从整体出发，建立企业内部控制制度。例如，公司内部的机构设置和职责分配时需要考虑制衡性，产品定价需要销售部和市场部共同参与决策，公司重大业务和事项实行集体决策或联签制度。预算考核流程包含了预算指标考核以及预算控制质量考核，即需要评价各责任中心参与活动的完成情况以及完成质量，并设立相应的绩效考核制度，激励各责任中心的工作业绩与企业的发展目标相一致。由此可见，两者的共同目标都是为了提升资源的配置效率，确保企业经营目标的实现。以全面预算为手段，对有限的资源进行合理配置的管理活动能够促进企业内部控制制度的完善，提升企业管理效率。三、以全面预算管理为基础的内部控制存在的问题（一）预算编制教条化，指标数据不具有参考性预算编制作为全面预算管理的基础环节，为企业的经营活动提供方向。但目前大部分企业的预算编制教条化严重，预算指标设置不合理，全员参与度低，预算编制工作流于形式。企业在进行发展规划时往往制定过高的目标，部分企业存在预算指标是自上而下的层层下发，子公司在编制预算时只能按照总部给出的目标进行数据拆解，预算编制成了数据拆解的纸面工作，业务部门不参与或较少参与，导致目标与实际脱离。用脱离实际的指标作为企业内部控制的依据，将会相背而行，浪费企业资源，得不偿失。（二）预算考核制度与内部控制制度相分离预算考核制度的设立是以预算完成情况为核心设立的一套完整的考核流程，预算考核制度的确定可以强化各部门责任，提高预算管理对业务控制的能力，但企业在设立预算考核制度时往往与内部控制制度相分离。内部控制制度通常是在业务流程中设立控制程序，对实现业务结果的过程缺少监督。例如，企业给销售部门的考核指标往往是销售额的增长，市场份额的提升，销售部门为了达成业务指标可能会在年度末对分销渠道进行大量的压货，为了提升市场份额，违背公司的制度提高渠道的佣金比例。这些做法，可以在短期内完成企业的业绩考核指标，但由此造成的企业应收账款逾期，费用投入超支却因内部控制制度监管不到位而引起企业经营风险的增加。（三）预算执行报告体系与内部控制报告体系不关联预算编制给公司的经营拟定了框架和方向，预算执行是将规划的指标落实到每一个具体业务中。只有各部门真正地去执行和跟进预算指标并形成规范的报告体系，才能达到预算编制的目的。企业在跟进预算执行过程中，对各部门存在的预算调整、预算责任体系、预算执行授权审批等不合规之处进行了风险提示，但整个工作缺少完整的报告体系，使得企业的管理工作处于一个散点式的状态。企业的内部控制报告体系涉及公司经营的各方面，预算执行报告体系是内部控制报告体系的一部分，为内部控制报告体系的完善提供基础保证。企业所有的内部控制活动需要以报告形式体现出来，用于规范和指导经营活动。预算报告体系的缺失和内部控制报告的分离，使得两套系统相互独立，不利于资源合理利用。四、实现以全面预算管理为基础的内部控制的措施（一）预算编制切实落地，为内部控制提供数据保证企业开展预算编制工作要以实际业务为起点，做到全员参与，业务范围全面覆盖，管理流程全程跟踪。预算编制工作开始前，企业各职能部门可以召开部门会议对预算信息进行搜集，对关键业务的编制工作，必要时需要进行跨部门的联合讨论或头脑风暴，以保证业务的规划和指标的设定具有有效性。企业在开展内部控制时基于预算各环节设定的指标进行审核和监督，企业的内部环境建设为企业经营发展提供基础，各环节及时进行风险评估和考量，每项业务活动采取相应的控制措施，各部门之间及时进行信息沟通与传递，跨部门的内部监督建立体系制度，这些内部控制要素要与预算管理切实结合，以保证内部控制的有效性。（二）健全考核制度，内部监督与考核两手抓健全考核制度，避免预算考核不严格、不合理和不到位情况。预算考核通过对预算完成结果进行检查、考核和评价，为企业实施奖惩和激励提供依据。健全的预算考核制度能有效进行激励和约束，提高企业管理绩效。例如对销售部门的考核需要遵循目标性原则，不仅要对销售部门的收入指标、市场份额指标进行考核，也要考虑根据销售计划确定的存货量控制，客户的应收账款管理和费用率管理，以确保业务部门在结合公司全局利益的情况下完成业务指标。此外，在进行考核时也需要明确“责、权、利”的分配，避免出现业务部门推诿的情况。预算考核与内部控制要素的内部监督可以有效结合。内部监督是在日常监督或专项监督过程中对内部控制中发现的控制缺陷进行及时改进，企业需要对日常经营活动进行常规性的监督检查，这些工作与预算考核项目的内容可以很好地融合，并相互支持。专项监督在公司的战略发展、业务流程和组织架构发生较大调整时对其进行风险评估，预算考核的分析报告可以提供全面的数据支持，充分发挥内部监督效力。（三）完善信息化系统，以全面预算管理为平台创新内部控制随着信息化技术的发展，会计信息化的运用越来越受到企业的认可。全面预算管理的信息化能帮助企业创新内部控制。企业的预算编制、执行、考核可以通过数据共享平台进行数据采集和传输。数据共享平台实时搜集业务部门的反馈信息，调整计划。各业务部门都能够及时、准确地获取业务流程各环节的相关数据，进行实时监控。过去的内部控制模式基本上是以规章、准则的形式来约束和规范企业的管