业财融合下公立医院内控制度管理存在问题及优化对策

引言近年来，国家不断出台医疗卫生体制深化改革的文件与指导意见，公立医院的改革之路已经越来越深入。当前，建立健全医院管理制度、优化管理体系、升级医疗技术、创新系统模式成为公立医院稳健发展的战略目标[1]。要从发展方式上、运营模式上以及资源配置上实现全方位的转变。基于此背景，推动业财融合模式应用在内控管理上，将业务流程与经济管理要求挂钩，将业务资源与管理会计工具深度融合，加强对各个环节的把控，进一步提升公立医院的运营管理水平，使之向科学化、规范化、信息化等方向靠拢[1]。本文就业财融合下公立医院的内控制度管理进行详细的论述。一、业财融合下公立医院内控制度管理的有益之处（一）有利于扩大经营规模，改善医院经营现状在医院运行中，医院要想实现全院医疗水平的提升和医院规模的扩大，就要对医院内部的各项医疗服务活动进行有效管控。建立完善的内控制度体系可以有效地保证医院各项医疗、经营活动合法合规，运转稳定。内控制度包含了公立医院管理的各个方面，参与了公立医院运营的整个过程。有效的内控制度不仅可以保证公立医院各项工作的正常运转，还可以保护医院资产的安全使用，是现阶段改善医院经营状况和提高医疗服务质量的必然选择，也是缓和紧张的医患关系的必要手段。因此，公立医院开展内部控制建设工作对提升自身能力具有积极的促进作用。（二）有利于合理配置资源，增强医院核心竞争力业财融合是业务活动和财务管理的结合。公立医院内控管理水平的高低与业财融合的紧密程度息息相关，业财融合充分发挥了财务部门的主动性与积极性，可以将医院的战略目标、具体业务以及现代管理手段有机地结合起来。财务内控管理是医院内控环节的核心与起点，财务工作的运转过程实则就是资源合理配置的过程。它的实施不仅符合医院战略规划的路线，还符合医院差额供给的现实情况以及财务工作的实际需求，可以有效提高医院的内控管理水平和核心竞争力。（三）有利于加强沟通协作，促进内控管理工作转型在传统管理方式下，医院的业务部门与财务部门联系较少，缺乏有效的沟通渠道和沟通方式，时常出现信息不畅的情况。当内控管理应用业财融合模式后，相关问题可以迎刃而解。基于业财融合信息化系统，可以充分发挥财务的预测、分析、监督等作用，为运营决策提供强有力的数据支持。此外，财务融入业务前端，财务人员可以从烦琐的会计核算工作中抽身出来，并转向管理会计中进行高效的工作，发挥1+1＞2的集成效应[2]。（四）有利于增强风险防控能力，促进医院目标价值的实现业财融合之下，医院的风险防控水平能够大幅度提升。医院在医疗市场从事医疗相关服务工作，面临着包括医患纠纷、医院内部管理等形式多样的风险隐患，而内控管理工作肩负着对风险隐患监督控制的责任。因此实施业财融合模式，财务部门可以全方位、全过程、全环节掌握医院的经济运营情况，如动态掌握医院的药品采购、后勤耗材、医疗设备等相关财务数据，对比分析各板块中是否存在风险隐患或相对薄弱的管理环节，然后根据实际情况优化升级，进而增强医院的风险防控能力[3]。同时，在业财融合模式的应用过程中，医院能够将战略发展目标融合进各业务链中，通过对财务数据和业务流程的综合分析实现结果转化，改善医院存续情况，进而帮助医院获得经济价值与社会价值的最大化。二、当前公立医院财务内控管理存在的问题（一）内控制度管理意识薄弱许多医院由于长期的惯性思维使得从上级管理层到科室管理人员都对医院的精细化发展不迫切，甚至不懂得如何通过内控制度管理的有效性给医院带来巨大的经济效益，规避财务风险。公立医院缺乏明确的发展规划，在内控管理方面往往“就地取材”且“因循守旧”，在工作中更加侧重个人经验或主观判断，充满浓烈的行政化色彩，受传统管理方式的影响较深。先进的内控理念无法及时更新，认为内控制度建设仅是按照医院和相关科室的规章制度办事即可，且内控管理偏向业务领域，导致业务与财务的管理失衡，进而弱化了内控制度建设的质量与执行效果。（二）对业财融合的重视程度不足业财融合是针对现代发展趋势提出的一个新概念，公立医院作为差额供给型事业单位，既需要发挥单位的公益性，为群众解决基本医疗问题，舒缓看病矛盾；又要在自给自足的部分遵循市场规律，加强业务与财务的联系，为未来发展奠定基础。但是在医院内部管理的实际情况中，财务部门属于行政后勤科室范畴，且大多公立医院的工作重点是如何提升医疗业务服务质量，忽略了对财务工作的正确认识。在开展财务相关工作时，没有站在全局的高度上做好谋划，只是完成本职的会计核算和数据收集等工作，缺少对业务活动的成本分析，缺乏对业务工作的了解和深入，致使财务与业务都没有发挥全部的职能。（三）财务人员的专业能力不强业财融合是财政部2016年印发《管理会计基本指引》中明确提出的工作要求，旨在通过业财融合模式加强医院的内控管理水平，提升服务质量。但是公立医院中从事财务活动的职工经验、年龄、专业水平都存在差异，对于上级部门出台的要求执行程度各不相同[4]。部分公立医院的财务人员虽然是财务相关专业，但是其岗位职责仍拘于传统会计角色定位，充当“账房先生”，与业务工作的交集仅是在业务数据的核算上，缺乏透过现象看本质的探究精神，没有关注到前端业务工作所反映的深层次问题，未能充分发挥财务数据的价值信息，影响业财融合的应用效果。（四）信息化建设不足部分公立医院的信息化程度不断攀升，尤其在业务端引入了各种先进的智能服务系统，如自助影像取片、病案质控智能系统等，同时还在不断研发新的智能系统来服务群众。但是从业财融合的角度而言，公立医院的信息化建设仍然不够完备。没有依托现代信息化工具为业务和财务部门建立起有效的沟通渠道，部分医院的业务信息系统过于单一，没有与运营信息系统整合在一起，致使各式的业务信息分布杂乱，统计口径不一，财务汇总数据时没法快捷、完整地获得全部信息。此外，业务和财务系统之间不能实时对接，实现数据共享，“信息孤岛”的问题严重。（五）缺乏完善的风险管控机制公立医院运营过程中，存在政策风险、法律风险、决策风险、执行风险、监督风险等，而内控制度管理的重要目的就是发挥事前评估预测、事中控制、事后评估的作用，帮助医院规避以上可能出现的风险。但有些医院风险管控机制不完善，风险评估能力仍处在初级阶段，缺乏风险管控意识，风险防范比较被动，工作中不能及时识别分析经济业务与财务工作中的风险点，使得风险评估无法达到预期效果。以采购为例，当前医疗卫生需求旺盛，而医保基金限额，增加了医院资金流动压力。医院支付供应商采购款的最长期限不超过90天，若不能及时给付货款，可能会面临法律风险[5]。三、业财融合下公立医院财务内控管理上的优化路径（一）加强内部控制管理意识内控管理是完成医院工作目标及工作任务的有效抓手，是提高服务质量和服务效率的重要方法，是防腐败、反腐败的重要制度基础，因此要结合工作实际，全院干部职工从上到下加强内控管理意识。具体可以从以下两方面进行：一是营造良好的内控环境，保障内控制度、流程可以顺利施行；二是定期组织全院职工开展培训或召开会议，向职工传达先进的内控管理理念以及上级文件精神等，使得医院的内控制度能够更好地内化于心，加强职工的风险意识和法治观念。（二）强化医院管理业财融合理念意识是行动的先导，为更好地贯彻落实业财融合的工作要求，公立医院在运营管理中，要从上到下树立正确的业财融合观念，医院领导积极推动业财融合在财务内控管理中的应用，组织院内各个部门、各个岗位、各个职工共同践行业财融合工作。具体能够从以下两方面落实：（1）大力渲染业财融合工作氛围。要在院内营造良好的工作环境，保证业财融合能够落地“生根发芽”，要将印发的工作要求下达至职能科室传阅，能够知其义办其事，推动工作的进程。（2）要加强业财融合中相关部门的工作联系，由院内信息系统和工作部署安排拉近彼此间的距离，建立沟通桥梁。要将财务工作理念充分融入前端业务工作中，加强对预算控制、会计核算等具体工作内容的管理，提升医院财务内控的管理水平。（三）提升医院财务人员的专业能力财务会计工作人员是医院建立和实施财务会计内控体系的主体，其业务水平和综合素质的高低直接影响到医院财务内控体系的建立和实施。提升医院财务人员的专业能力，要结合自身管理需要，加强财务人才队伍建设。要突出强化专业培训。要注重专业化、复合型人才的培养和利用，一方面，革新财务人员的思想观念和技能技术，确保管理会计工作的稳健过渡。使得财务数据发挥更高的价值，可以在医院决策、风险防范等方面提供更好的支持。另一方面，要完善业财融合的培训教育，有组织、有安排地对院内职工进行业财融合对财务内控管理作用提升的专题讲座或培训，科学地制定各种活动方案，保证财务人员能够快速、专业、准确地了解并掌握业务领域知识，熟悉并践行当前医院财务会计工作应遵循的规章制度，全力提升财务人员专业能力。此外，还可以安排业务科室与财务部门定期进行工作探讨和交流，互帮互助，进而提升财务内控管理水平。（四）完善医院内控信息系统化建设基于业财融合背景，公立医院要加强内控管理的信息化建设，建立内控大数据中心。首先，将内控管理制度、流程、档案、票据等非结构化数据录入数据中心。依托中心的数据清洗、转化、分析等功能将内控数据质量提高到新的高度，形成统一、标准的信息化数据。其次，将药品耗材采购、资产管理、资金使用、合同管理等业务系统融入院内OA审批，强化内控审批制度，提高院内审批的便捷性、灵活性，同时还可以根据管理办法的补充与完善，实时更新内控审批步骤，保障程序规范[6]。信息系统的投入使用，数据得到共享，质量得到提高，管理得到规范，不仅能够让各个相关科室人员直接了解到院内的信息数据，掌握内控情况，还可以及时发现问题并纠正，积极主动地践行自身职责。（五）建立健全风险评估体系公立医院应当立足管理内容完善风险评估体系，针对自身发生的所有业务活动定期进行分析预测并做好风险防范。首先，单位层面，要建立战略规划的具体制度，制定相应程序，保障各业务内容能够有机结合。同时，还要结合医院的实际情况，明确关键岗位的职能职责并进行监督落实，保障制度的执行效果。其次，职能科室层面，财务部门要依照院内规章制度对预算、收支、资产、合同等内容进行管理，合法保障医院的资金安全、合同安全等；前端各医技科室要定期汇总业务数据，及时了解、分析并改进运营情况，充分熟悉最新医