EPC项目管理手册

EPC工程管理手册——宣贯陈祖雄中国联合工程公司2016年10月28日目录

1、总那么

2、工程组织与管理

3、EPC工程实施程序

4、工程实施阶段的主要内容

5、工程监测与管控

6、质量管理

7、工程平安、职业健康与环境管理

8、附图、附表及附录公布令-2014年12月26日郭伟华1、依据秉持“与顾客共同创造价值”理念；GB/T50358《建设工程工程总承包管理标准》；国家相关法律、法规，针对EPC工程实施全过程管理。2、内容规定了：管理目标、组织机构、实施程序、实施内容、管控重点等内容，是公司各相关部门实施EPC工程的纲领性文件，也是全体参与EPC工程实施员工的行为标准。同时，也可作为向内部和外部〔如顾客〕说明公司具备充足实施EPC工程的能力。3、要求自2015年1月1日实施之日起，从事EPC工程全体员工必须充分理解、正确执行手册中的各项要求，必须严格按照手册的要求落实责任，标准开展EPC工程实施活动，满足顾客及相关方的要求。手册适用范围——及几个概念及区别1、手册适用范围公司承接国内的工业、民用建筑和电站等行业EPC工程实施阶段；对于国外EPC工程、EP、PC和工程管理类的工程可参照执行。注意：《工程管理手册〔管理类〕》公司已于2011年9月27日公布，2011年10月1日开始实施〔内部举例以工程代建为主〕，主要以民用工程为主。2、工程总承包与工程管理的区别〔1〕工程总承包范围包括：工程工程实施的全过程或假设干阶段的承包，主要合同形式为设计采购施工〔EPC〕/交钥匙工程总承包、设计—施工总承包〔D-B〕、设计—采购总承包〔EP〕或者采购—施工〔P-C〕等合同形式。〔2〕工程工程管理范围包括：工程工程管理实施的全过程或假设干阶段的管理和效劳，主要合同形式为工程管理承包合同〔PMC〕、工程管理效劳合同〔PM〕等合同形式。EPC全功能工程公司的业务范围序号业务范围可行性研究招标代理设计采购施工管理开车效劳1咨询效劳2E/P/C/T3EP4EC5PC6EPC7EPCT8交钥匙9BOT10PM11PMC工程工程两类工程过程的对应关系：讨论：上图产品实现过程——以下图工程管理过程〕。〔2〕工程管理过程〔对产品实现过程进行管理〕实施过程E〔Execution)〔组织实施、绩效〕筹划过程P〔Planning)控制过程C〔Controlling)收尾过程(筹划、方案〕〔偏差、纠正〕〔检验、接收〕启动过程〔招标、委托〕(1)创造工程产品的过程〔产品实现过程〕立项过程F〔可研、批准〕

设计过程E〔文件、图纸〕采购过程P〔设备、材料制造供给〕施工过程C〔建筑、安装〕开车过程T〔产品〕目录

1、总那么

2、工程组织与管理

3、EPC工程实施程序

4、工程实施阶段的主要内容

5、工程监测与管控

6、质量管理

7、工程平安、职业健康与环境管理

8、附图、附表及附录1、总那么

EPC工程管理的主要使命和目标是：在工程经理的统一组织领导下，建立矩阵式的管理机构，明确各个工作岗位职责，划清相互间的界面关系，标准工程总承包工程管理工作程序，运用科学、适用的工程管理手段，发挥工程部的团队精神，实

现工程目标，使公司获得最好的经济效益和市场声誉。1.1编制目的和1.2适用范围〔略〕1.3EPC工程管理目标〔无软件使用考核内容？〕本钱管理目标：工程造价控制在合同规定或公司核定的造价内；工程实施各阶段的收支状态与工程进度相协调；按合同收取和支付工程价款及设备材料费用。“讨论：关键——利润目标？”进度管理目标：进度管理目标是在规定的时间向业主交付功能齐全、质量合格、技术性能符合合同规定的完整工程。主要考核进度节点：“讨论：施工许可证获得时间？”工程进度启动时间；工程建设过程中重要里程碑节点时间；工程竣工验收时间。质量管理目标：实施工程应执行相应的国家、行业现行有效的标准标准，符合合同中规定的技术性能指标，做到质量合格、运行稳定。具体质量控制目标如下：设计产品质量优秀：到达国内先进水平；采购质量合格：满足设计、合同、制造标准及相关标准要求；关键设备、材料质量合格率100%；施工质量优良：单位工程质量合格率100%。其中土建工程一次验收合格率90%以上，安装工程一次合格率90%以上，焊接一次合格率95%以上；装置满负荷试运一次成功；工程质量控制覆盖率100%；质量问题整改率100%；质量验收合格率100%；用户满意度90%以上；满足业主对质量目标的要求。1.3.4HSE管理目标：本公司承担的所有工程HSE管理均应做到零伤害、零污染、零事故，争创工程建设健康、平安与环境管理的优秀业绩。严控设计、采购、施工、生产准备、试运行等各环节，努力实现本质平安。较大人身平安事故为0；重大机械设备损坏事故为0；重大火灾事故发生为0；发生负主要责任重大交通事故为0；轻伤频率控制在2次/年·千人以内；施工中噪声符合国家标准；施工中废水、废气、固废等污染物排放和处理符合有关法规规定；降低能源消耗；及时消除事故隐患，其整改率到达100%；满足业主合同的要求。工程管理体系框架示意图目录

1、总那么

2、工程组织与管理

3、EPC工程实施程序

4、工程实施阶段的主要内容

5、工程监测与管控

6、质量管理

7、工程平安、职业健康与环境管理

8、附图、附表及附录什么是工程管理两份权威性“指南”对工程管理的定义：〔1〕ISO10006《工程管理质量指南》，1997。“工程管理是在工程连续过程中，对工程的各方面进行筹划、组织、监测和控制等活动，以到达工程的目标”。〔2〕美国PMI的PMBOK《工程管理知识体系指南》，2000。“工程管理是将工程管理的知识、技能、工具和技术，运用于工程活动中，以便满足和超过工程干系人对工程的需求和期望”。讨论：ISO10006从工程管理内容角度定义；PMBOK从项目管理方法角度定义。2、工程组织与管理

2.1概述EPC工程实施中实行工程经理负责制，EPC工程管理是针对合同签订之后的设计、采购、监造、施工、安装、试车等工作的全过程管理。运用各种资源，通过管理的组织和协调工作，对工程实施中的平安、进度、费用和质量进行有效的控制，使工程各项工作取得最好的效果，实现工程预期的投资、进度和质量要求，在业主满意的前提下获得最大利润。公司将EPC工程按规模大小、技术要求程度和工程涉及面分为两类进行管理。第一类为公司级EPC工程，第二类为部门级EPC工程。公司级EPC工程的参与人员是在全公司范围选派，组成矩阵式管理机构，工程经理对工程执行效果全权负责；部门级的EPC工程的参与人员主要在某一部门选派，工程经理与部门负责人共同对工程执行效果负责。两类工程在实施过程中均应接受公司职能部门的业务指导。工程经理责任制〔一般说法〕〔1〕经授权代表工程公司履行合同。〔2〕工程经理对实现工程目标负责。〔3〕工程经理有权使用公司的资源。〔4〕工程经理有权决定合同范围内的问题。〔5〕工程经理应得到公司领导和部室的支持。〔6〕公司根据“工程管理目标责任书”的规定对工程经理实行奖惩。

讨论：工程经理责任制的落实。业主认同问题的解决。2.2工程组织机构〔见附图2.1〕组建工程组织机构〔1〕第一类EPC合同签订后，公司选派适宜的人员组成工程部，工程部关键岗位人员将全职全过程投入该工程。第二类EPC工程的工程经理由部门负责人提出，公司仅发文确认，第一类EPC工程的工程经理由公司任命，工程经理在公司授权下开展工程的管理和实施工作。工程部由工程经理提名组建，通常由工程总工、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、质量〔QA/QC〕经理、HSE经理、工程各专业工程师、工程综合经理及假设干工程技术和管理人员组成工程团队，工程部在工程经理的领导下负责本工程建设全过程的组织和管理，完成EPC工程工作范围内的全部工作。工程组织机构详见附图2-1工程组织机构图，图中标示一个完整的大中型工程的组织机构设置，工程规模较小时，可一人多岗。〔2〕公司本部的职能部门和二级生产部门是公司的常设组织，他们主要负责各专业技术的根底工作、生产经营、技术质量平安、人力资源和财务管理工作和行政管理。在工程实施过程中从生产部门和职能部门选派合格的专业人员，组成以工程经理为核心的临时性工程组织。形成工程管理的生产部门、管理部门与工程组织的矩阵式管理形式。〔3〕EPC工程的设计经理接受工程经理的领导，设计经理及所带着的设计团队从工程管理的角度保证工程目标的实现，设计部门的专业所从专业管理和技术角度保证工程目标的实现。〔4〕工程部各级人员应自觉遵守工程管理和设计管理矩阵式管理中的职能和分工，防止扯皮现象发生，当工程经理与设计经理及专业所发生意见分歧时服从工程经理，设计经理保存意见可提交上一级领导裁决。〔5〕工程部配备的质量经理、平安经理、采购经理，由工程经理提名，生产经营部审批，受工程经理领导，公司生产经营部对工程采购和质量平安管理工作予以技术支持和指导，财务经理由资产财务部委派。工程组织机构运作EPC工程的运行一般分为两个阶段。〔1〕第一阶段公司办公所在地为主的实施阶段，此时现场作业以土建地下工程为主，土建和安装工程尚未全面开展，工程管理的重点是进行工程总体筹划、做好详细设计和设备、材料采购工作，以满足现场作业顺利开展的要求，周期从施工图设计〔详细设计〕开始至主体局部施工图设计完毕、设备和大宗材料采购工作根本结束。此阶段，工程管理组织机构分设为驻公司工程管理部和驻现场工程管理部，工程部以工程经理为中心，负责工程执行的全过程管理，负责筹划安排与业主、工程部内部、工程其他干系人建立工作接口，并开展良好沟通。现场工程管理部的主要职责和工：作为工程现场的组织协调、施工管理、质量控制及HSE管理。负责工程执行过程中与业主、工程部、公司职能部门、工程第三方、地方政府等的工作接口。驻现场工程管理部的构成：施工经理、方案工程师、施工费用控制、材料控制、现场采购、仓储管理、现场质量控制、现场HSE管理、现场行政管理、IT管理、设计现场代表、专业工程师。〔2〕第二阶段工程现场为主的实施阶段，在此阶段工程的筹划工作已经结束，施工图设计及主要设备、大宗物资采购已经根本完成，现场工作已全面开展，逐步进入施工的顶峰阶段，设计代表逐渐进入现场，现场采购工作开始启动。因此，公司工程部人员转入现场办公，直至完工。附图2.1工程管理组织机构图2.3工程部、各部门主要职责范围2.3.1工程部〔略〕控制组：〔1〕制定并分解工程各项控制目标。〔2〕严格按工程进度方案对设计、采购、施工管理进行监督检查。〔3〕负责对工程各阶段的费用估算、费用分解进行建议、评价、监督和检查工程费用控制方案的实施。〔4〕监督、检查材料的实施。〔5〕组织编制工程费用/进度效果测量基准，进行工程实施效果综合分析，提出纠正或调整建议，提交工程进度/费用情况报告。〔6〕组织各施工分包方按批准的进度方案检测施工进展情况，会同施工组专业工程师、费用控制工程师对施工分包方上报的已完工程量进行确认，按业主要求提交有关统计报表。〔7〕负责审核现场变更、签证费用，参与工程结算。工程设计组：〔1〕根据工程总体方案编制工程设计工作方案和月度方案。通过有效的方案和控制管理，保质保量地完成合同目标。〔2〕合理安排设计人力资源，完成合同规定的各设计阶段的设计任务。〔3〕提供适用的专业设计标准、规定、工作程序、作业指导书、标准图等。〔4〕负责工程中各专业技术方案确实定和审查工作，以保证专业技术方案的经济、合理、可靠和先进。〔5〕对采购工作提供技术支持，提出设备材料清单和技术标准书，参加采购分包工作等。〔6〕根据施工进度要求参加施工图交底等工作，派出设计代表及时处理施工中的设计问题。〔7〕参加调试和试运行工作。2.3.4工程采购组：〔1〕编制采购方案并按公司采购规定组织实施。〔2〕组织采购招标、评标工作，参加对分包方的评价、考核和选择工作。〔3〕负责设备、材料资料的收集，及时提供设计所需的技术资料。〔4〕负责现场零星采购和紧急采购事宜。〔5〕负责到货设备、材料的接运工作及到货设备、材料的检验组织工作。〔6〕组织设备、材料运抵现场后的储存、开箱检验工作，负责办理验收交接手续，对开箱检验中出现的问题及时与本部、制造厂联系解决。〔7〕负责现场库房管理工作，办理现场设备、材料的入库、贮存、出库的相关手续。〔8〕协助方案工程师、费用控制工程师、材料控制工程师、平安工程师做好各项控制工作。〔9〕掌握现场动态，及时协调到货进度。〔10〕负责制造厂联络、设备监造工作，催促协调制造厂解决到货质量问题。〔11〕负责工程剩余材料的处理工作。〔12〕负责保存设备、材料、配件等产品合格证、质保书及标准中要求检验工程的检验记录和检验报告等资料的整理归档移交工作，满足交工资料的归档要求。2.3.5工程施工组：〔1〕负责现场施工组织、协调和管理工作，确保工期、质量、现场平安及文明施工。〔2〕负责施工现场临时设施的规划及管理。〔3〕参与对施工和安装分包方的考核、评价和选择，做好工程施工的分包管理。〔4〕负责制订施工第一、二、三级进度方案下达给施工分包方，审核施工分包方上报的施工第四级进度方案。〔5〕催促和检查施工分包方按施工进度方案要求施工，并核实施工分包方的已完工程量统计报表，做好统计工作，为控制部门、业主及公司相关职能部门等提供准确的进度报告。〔6〕组织现场施工生产调度会，协调解决施工问题。〔7〕评审施工分包方的施工组织设计和施工技术措施、方案。〔8〕做好设计、施工单位之间的联络协调工作。〔9〕组织工程单位工程、分局部项验收。〔10〕负责施工资料管理，做好资料的接收、编目、发放/回收、归档等工作，确保资料的及时性、完整性、有效性和可追溯性；及时办理竣工资料的移交工作。〔11〕做好施工变更管理，协调设计变更和施工变更的及时性、一致性，防止不必要的返工现象。〔12〕负责与业主方对施工场地“三通一平”、地下管线、基准点、控制坐标进行交接并做好记录。质量〔QA/QC〕组：〔1〕编制工程质量管理方案，审核分承包商的质量方案。〔2〕严格按设计文件、质量体系文件和各种施工标准，对施工分包方进行现场施工质量监督和检验，并管理和保存有关文件和质量记录。〔3〕催促工程质量工程师做好施工质量控制，及时处理工程实施中出现的质量问题，定期提供施工质量报告。〔4〕负责编制工程单位工程、分部/分项工程目录，并报工程监理单位、质监单位审批。〔5〕参加单位工程、分部/分项工程验收和中间交接工作。〔6〕负责组织工程施工质量评定工作及相关竣工资料的整编工作。〔7〕参与处理现场发生的施工质量事故，落实处理措施并验证实施效果，作好相关记录。讨论“谁主管、谁负责”2.3.7HSE组：〔1〕负责建立现场施工HSE管理组织体系及编制现场施工HSE管理方案。〔2〕对施工分包方进行监督和检查，管理和保存有关文件和HSE记录。〔3〕负责组织召开平安工作会议，分析工程工程平安动态，及时解决平安工作中存在的问题；并监督检查HSE岗位职责的履行和各项HSE管理制度的执行情况。〔4〕负责监督管理现场文明施工工作。〔5〕负责现场施工HSE教育和培训工作。〔6〕负责工程风险识别、评估工作，参与工程HSE费用预算编制，监控全过程的实施情况，组织各类HSE检查并催促整改，做好工程HSE的绩效考核工作。〔7〕监督检查现场施工个人防护设备的配备情况，确保现场施工个人防护设备的合理性、正确性和完好性。〔8〕参与调查、分析、处理现场发生的施工平安事故，落实平安事故整改措施，并作好相关事故的汇总、统计、上报工作。〔9〕负责工程现场的消防管理工作，催促分包方管理好各类安保装备、消防器材、急救防护器具；会同有关部门搞好环保、工业卫生和职业病防治工作。讨论“谁主管、谁负责”综合管理组：〔1〕全面负责现场的综合管理工作，协助施工经理处理日常的管理工作。〔2〕负责现场生活设施和办公设施的建设和管理。〔3〕负责现场工程部后勤及交通管理工作。〔4〕负责生活用品和办公用品的管理。〔5〕负责现场文件的收发，使文件保持受控。〔6〕负责整理、归档、保管工程建设记录和相关资料。〔7〕负责现场施工管理的宣传报道工作。〔8〕负责现场人力资源的管理及培训。〔9〕负责现场平安、保卫的组织管理工作。2.4各岗位职责和任务工程经理〔1〕密切保持与业主和公司的联系，及时沟通工程合同执行中的重要信息，委托工程部人员进行合同管理工作。〔2〕确定工程组的组织机构和组织形式，与公司职能部门协调选定和任命工程组主要成员，有效地开展工程工作。〔3〕组织确定工程的工作分解结构〔WBS〕、组织分解结构〔OBS〕及编码系统。〔4〕组织工程组全体成员熟悉和研究总承包合同，进行合同目标和内容分解。〔5〕组织进行工程管理筹划，编制工程管理协调程序和工程执行方案。〔6〕确定工程实施的根本工作方法和程序，编制工程方案，明确工程的总目标和阶段目标，进行目标分解使各项工作协调进行，确保工程建设按合同要求完成。〔7〕拟定与业主、分承包单位以及公司内、外各协作部门和单位协调程序，建立与业主、分承包单位以及公司内、外各协作部门和单位的协调关系，为工程实施创造良好的合作环境。〔8〕主持召开与业主的开工会议。〔8〕主持召开与业主的开工会议。〔9〕组织制定工程的工作任务及工程进度/费用控制方案、本钱控制方案。〔10〕指定专人负责文件管理，以保证工程函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时处理，并保证工程档案的完整性。〔11〕审核工程的实施方案。〔12〕审查工程的进度方案、费用估算和预算、本钱预算。〔13〕组织制订本工程全部费用的分配方案。〔14〕组织审查和分析工程进展报告，预测工程实施中可能出现的问题，并提出预防措施及解决方法。〔15〕根据合同条款，协调得到业主的建设资金款。〔16〕适时做出工程管理决策，制定工作目标、标准和程序，全面完成合同规定的任务和质量标准，对出现的问题及时采取有效措施进行处理。〔17〕建立和完善工程部内外信息管理系统，落实会议和报告制度等。〔18〕工程竣工后组织做好工程三查四定、中间交接、工程结算等工作，组织编制工程完工报告，及时向业主发出完工通知，并取得业主对工程验收的正式签字文件。〔19〕组织审查工程结算，处理与业主及分包方的费用结算和遗留问题。〔20〕组织做好工程总结和文件、资料的整理归档工作，提出工程完工报告。〔21〕考核评价工程部主要责任人员及其他管理人员的业绩，提出考评意见。〔22〕组织工程的回访工作。附图2.2工程设计组织结构图2.4.4设计经理〔1〕在工程经理的领导下，对所承担工程设计工程的设计质量、进度、投资全面负责。〔2〕负责与上级主管部门、业主、分包方进行设计工作相关业务联系和协调。〔3〕负责组织工程设计组有关人员参加工程设计技术交流和考察活动；收集业主和分包方提供的设计根底资料，并对其提供的设计根底资料的完整性和深度的符合性负责。〔4〕参与招标、评标活动；参加分包合同评审；组织起草工程设计合同技术附件和有关技术协议文件。〔5〕根据设计委托合同要求，组织拟订各设计阶段的工作方案。〔6〕组织编制工程设计开工报告。〔7〕组织编制工程工程的设计原那么。组织落实工程工程内外部的设计条件，明确相互接口关系。〔8〕组织编制工程工程总体设计统一规定；各专业工程设计技术规定。〔9〕按设计方案进度要求提供有效的设计文件。〔10〕组织重大设计方案讨论和技术经济比较，优化设计方案并能到达合同要求。〔11〕按照设计进度方案和公司规定程序，组织按方案分批提供图纸、设计总说明、技术规格书等。〔12〕及时安排建设现场设计代表组进行工程设计文件交底，处理施工、试运转中的设计问题；需要时参加考核、竣工验收工作。〔13〕组织编写工程工程设计总结；需要时，组织编写参加评优活动的申报材料。〔14〕参加公司组织的工程设计复查工作；组织有关人员参加工程设计回访工作。2.4.2工程总工〔1〕在工程经理的领导下，全面负责现场的所有设计、采购、施工、试车相关的技术质量活动，使工程实施符合各项标准、标准等要求相符；负责定期向工程经理汇报工程技术质量管理方面情况和状态。〔2〕对现场施工技术质量管理进行过程指导，负责与业主、设计、供给商、施工单位等的技术质量管理协调。〔3〕确保现场施工质量符合合同目标。〔4〕研究技术标准，合理安排施工部署，优化施工流程，促进现场施工满足工程技术、质量、进度、平安等方面要求。〔5〕负责工程开工前的技术交底、技术文件审核，组织编制施工组织设计，负责工程的技术、质量、测试工作。2.4.5财务经理〔1〕由公司资产财务部派出，接受工程经理和部门的领导，按照公司财务管理规定开展工作。〔2〕负责依照合同条款办理收支、履约保函等工作。〔3〕负责在工程所在地办理税务登记工作。〔4〕工程进度款所需票务及其他财务相关支持性文件的办理。〔5〕工程分包合同进度款支付核对审批及支付事宜。〔6〕负责建立、维护工程收支台帐工作。〔7〕工程日常报销等工作。〔8〕参与工程结算。附图2-3采购组织机构业主项目经理控制经理采购经理项目工程师计划工程师费控工程师材料控制工程师合同控制工程师设计经理工艺系统配管设备机械电气仪表等专业设备材料招标采购工程分包招标采购采购合同管理催交工厂试验设备监造包装运输发运现场交接验收清点现场储存管理现场出入库管理项目总工/项目副经理2.4.8采购经理〔1〕编制采购方案并按公司采购规定组织实施。〔2〕在工程经理的领导下，负责整个工程实施过程的采购及甲供物资的验收工作，并定期向工程经理汇报有关采购进度和情况。〔3〕组织采购的招标、评标工作，负责对分包方的评价、考核和选择工作。〔4〕负责采购及甲供设备、材料的验收、保管、贮存和签发工作，并按施工方案供货调拨到施工现场，包括相应的装卸、运输等。〔5〕负责设计所需的设备资料的收集。〔6〕提供所购设备材料必要的、符合档案管理要求的证明材料，如质保书、合格证、试验报告、使用手册等。〔7〕负责材料的保管，贮存和签发。〔8〕负责制造厂联络、设备监造工作。〔9〕负责设备材料款的请付款工作。附图2-4施工管理组织机构工程经理施工经理采购经理业主设计经理施工分包单位工程总工/工程副经理程师控制经理项目工程师计划工程师费用控制工程师材料控制工程师合同控制工程师现场控制计划控制费用控制材料控制合同管理统计管理工程结算施工管理施工管理施工技术管理施工分包管理专业工程师检验验收记录现场采购现场采购紧急采购剩余物资处理采购资料管理现场仓储货物接受开箱检验货物检查验收仓库管理现场HSE现场HSE保证HSE管理文明施工管理HSE监督检查质量QA/QC质量保证施工质量控制检查验证设计代表图纸资料设计联络标准规范变更处理竣工图试运行开车方案编制并报批物料准备人员培训2.4.9施工经理〔1〕组织施工现场调查，提出初步的施工方案。〔2〕组织编制工程施工管理执行方案。〔3〕组织制定工程现场施工管理文件，确定现场施工管理组的人员及岗位，在具备现场施工条件时，组织施工管理人员进驻施工现场。并根据工作需要，对现场施工管理人员进行合理调配。〔4〕组织业主、施工分包方对现场施工的开工条件进行检查，提出施工开工申请。〔5〕协助方案工程师进行第一级和第二级进度方案的编制。参与组织施工第三级进度方案的编制工作，组织施工分包方按方案实施。〔6〕实现费用控制工程师确定的施工费用控制目标。负责审查工程进度款的支付，审查施工分包合同的变更和索赔，参加施工工程结算。〔7〕受工程经理委托直接与业主、地方政府协调处理工程实施中的问题。〔8〕负责与业主、施工分包方的联络和协调工作。〔9〕组织审查施工分包方提出的施工组织设计、施工方案、施工技术措施。〔10〕组织图纸会审和设计交底。〔11〕负责组织现场文明施工管理工作。【HSE经理监管？】〔12〕负责现场施工协调工作，定期主持召开现场施工协调会。〔13〕负责组织制定各专业的质量控制点，参与工程质量评定、质量检查、质量验收、处理质量事故，组织质量大检查。【质量经理监管？】〔14〕参与施工现场的平安管理工作和平安大检查，参与处理平安事故。〔15〕组织工程中间交接。〔16〕组织审查、移交工程交工资料。〔17〕试车期间，组织处理试车中发现的工程质量问题。〔18〕负责组织编写工程施工总结。附图2-5工程控制组织机构2.4.3控制经理〔1〕在工程经理的领导下，组织、审核方案工程师编制的工程总进度方案，审查并批准采购、施工进度方案，监督和检查进度方案的实施情况。〔2〕编制工程控制程序和协调程序和执行方案。〔3〕组织、指导造价工程师进行各阶段费用估算，对估算的准确度和不可预见费进行评价。〔4〕组织、指导费用工程师进行各阶段费用指标分解，监督、检查费用控制方案的实施。〔5〕组织、指导材料工程师编制材料控制程序和材料控制方案，监督、检查实施状况。〔6〕组织、指导编制工程费用/进度效果测量基准，进行工程效果综合分析，提出工程进展情况报告。〔7〕负责审查业主变更和工程内部变更对工程费用/进度的影响，提出处理意见。附图2-6工程HSE管理组织机构公司HSE管理委员会（HSE部）项目经理HSE经理施工经理设计经理控制经理QA/QC经理采购经理采购HSE管理QA/QC管理施工HSE管理设计HSE管理控制组施工班组、分包单位、供应商项目总工/项目副经理2.4.6HSE经理

〔1〕在工程经理的领导下，全面负责HSE组工作。〔2〕根据公司平安管理规程、业主及当地平安法规要求，编制HSE管理方案，审核分包方HSE方案并负责监督实施。贯彻执行有关劳动、平安和卫生等规章制度。〔3〕组织对现场平安隐患和平安违章的日常检查监督。负责现场有关平安教育与培训活动。〔4〕负责编写业主、地方法规和保险公司所要求的事故工伤报告。〔5〕主持平安事故处理和事故产生的原因分析，采取补救措施消除平安隐患。〔6〕负责监督工程现场消防、急救设施的建立和实施。〔7〕负责组织现场的平安检查并催促整改，处理施工现场发生的平安问题。〔8〕负责与地方平安、卫生部门的工作联系。〔9〕负责定期编写工程平安报告。〔10〕工程结束时，组织对工程有关平安工作的文件、资料、记录进行整理、归档；并进行平安工作总结。附图2-7工程质量管理组织机构项目经理质量〔QA/QC〕经理采购经理工程总工/工程副经理HSE经理施工经理设计经理控制经理采购质量控制HSE管理施工质量控制设计质量控制控制组施工分包单位、供给商2.4.7质量经理〔1〕在工程经理的领导下，全面负责质量〔QA/QC〕组工作。〔2〕组织编制工程质量管理方案，审批分包方的质量方案。〔3〕组织编制工程单位工程、分部/分项工程目录，并报工程监理单位、质监单位审批。〔4〕监督和管理专业工程师的质量控制工作，以确保他们的工作符合规定的规程。〔5〕指导专业工程师进行质量控制。〔6〕协助工程经理组织质量大检查。〔7〕协助工程经理处理质量事故，落实质量事故处理措施，并作好相关记录。〔8〕组织工程质量评定及相关竣工资料的整编工作。〔9〕组织单位工程、分部/分项工程完工的验收和中间交接工作。〔10〕指定现场检验程序，包括通知程序和检验结果报告程序。〔11〕在检验工作开展前主持召开检验会议。〔12〕作为公司和业主及质监站之间的联络人。2.4.10综合经理〔1〕根据当地政府法令和公司相关规章制度制定行政管理方案，全面负责现场的行政管理工作。〔2〕组织编制工地办公用具、生活用具等后勤物资使用方案，报工程经理审定后组织实施。并负责生活用品和办公用品的管理。〔3〕负责工地生活基地及食堂的日常管理及卫生包干区的日常管理。〔4〕负责现场工程部后勤、交通及办公车辆管理工作。〔5〕负责现场的财务管理工作。〔6〕负责现场劳资、宣传等方面工作。〔7〕负责组织现场人员接待工作。〔8〕负责现场的平安保卫工作。其他配备的管理人员〔附加，手册中无〕，工程规模较小时，可一人多岗。按照标准要求还应配备如下人员：〔1〕试运行〔开车〕经理。可以由施工经理兼。〔2〕合同管理工程师。可以由控制经理或采购经理兼。〔3〕进度控制工程师。可以由专工兼。〔4〕费用估算师。可以由控制经理兼。〔5〕费用控制工程师。可以由专工兼。〔6〕设备材料控制工程师。可以由专工兼。〔7〕信息管理工程师。可以由综合经理兼。目录

1、总那么

2、工程组织与管理

3、EPC工程实施程序

4、工程实施阶段的主要内容

5、工程监测与管控

6、质量管理

7、工程平安、职业健康与环境管理

8、附图、附表及附录3、EPC工程实施程序EPC工程实施是从合同生效、公司任命工程经理后开始的。在合同生效之前，工程部/拟任工程经理仅仅以参与者身份，在公司生产经营部或工程主导经营的生产部门的组织下参加与报价和合同谈判有关的工作。工程管理的全过程就是全面执行合同的管理过程。公司可接受业主的委托或通过投标、中标获得工程，对工程工程进行设计、采购、施工、调试直至交付使用全过程的工程建设总承包。工程建设的全过程如图3-1所示。投标/直接委托总承包合同签订试运行、考核竣工验收

施工工程设计和采购前期工作生产准备施工准备收尾交付石化类企业的做法参考工程工程两类工程过程的对应关系：讨论：上图产品实现过程——以下图工程管理过程〕。(1)创造工程产品的过程〔产品实现过程〕立项过程F〔可研、批准〕

设计过程E〔文件、图纸〕采购过程P〔设备、材料制造供给〕施工过程C〔建筑、安装〕开车过程T〔产品〕〔2〕工程管理过程〔对产品实现过程进行管理〕实施过程E〔Execution)〔组织实施、绩效〕筹划过程P〔Planning)控制过程C〔Controlling)收尾过程(筹划、方案〕〔偏差、纠正〕〔检验、接收〕启动过程〔招标、委托〕〔2〕工程管理过程〔对产品实现过程进行管理〕实施过程E〔Execution)〔组织实施、绩效〕筹划过程P〔Planning)控制过程C〔Controlling)收尾过程(筹划、方案〕〔偏差、纠正〕〔检验、接收〕启动过程〔招标、委托〕

工程阶段和工程生命周期

〔1〕为便于管理和控制,复杂工程往往划分为阶段进行管理。〔2〕每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。〔3〕为提高工程的整体效率和效益，在的前提下，阶段之间实施交叉；交叉是工程公司的经验和优势，也是工程总承包的优势。〔4〕工程阶段的全体被称为工程生命周期。讨论：1〕怎样掌握时机>>威险？2〕合理交叉与“三边”的区别？FEPCT交叉交叉交叉3.1组织编制工程管理方案与工程实施方案EPC工程合同签订后，公司任命工程经理，工程部的其余人员由工程经理提名，由工程主导实施的部门或派出部门的领导批准。工程部成立后，在工程经理领导下开展工作。依据合同和公司的要求，由相关职能部门、工程经理组织制订工程管理方案等各类实施方案，明确工程的目标、范围和实施步骤措施(包括工程实施、设计、采购、施工、HSE、质量等)。此方案应分别经生产经营部或工程主导实施部门领导审核，必要时组织评审，并报公司主管副总经理批准。3.2工程内部启动会议工程开工会议由生产经营部或主导实施的部门负责组织，公司主管副总经理(对重大工程)、公司有关部门以及参加工程有关专业负责人出席。由生产经营部或主导部门代表公司宣布工程部主要人员任命情况，介绍合同签定和业主对执行合同的重点要求；工程经理宣读工程开工报告、方案安排，落实工程各项工作。会议主持部门或公司领导对工程提出要求。启动会议后，工程经理全权代表公司领导工程部的全面工作。在工程内部开工报告之前，工程经理指导方案控制工程师，根据合同对工程建设进度的要求，制订工程主进度方案，并将其作为开工报告的一个重要附件。在工程开工报告之前，工程经理指导工程估算师及费用控制工程师根据合同价格对工程的各种费用进行估算和初步分析，制定工程费用控制总方案，并将其作为开工报告的一个重要附件。为了指导和控制设计、采购阶段工作的进度，控制经理会同设计经理根据工程主进度方案，对各专业设计工作进行详细分析和统筹安排，编制工程设计方案，设计每一阶段允许对方案作适当的调整，但不得突破工程主进度方案所规定的进度。3.3工程设计〔1〕设计进度应符合EPC合同和工程主进度方案对设计工作的要求。设计输入由设计经理编制，工程经理确认，设计团队在设计经理的领导下，按公司现行的设计管理控制体系要求开展工作。根据工程EPC工程进度要求，设计经理负责编制设计工作方案，工程经理批准。在设计工作方案中应充分考虑施工中的桩基先行、地下管线先行、设备采购要求，以及施工分包等对设计进度的要求。〔2〕工程设计阶段，费用估算按工程工程费用估算的编制方法进行编制。为了对费用进行阶段性小结、预测和作为不同的用途，在确保合同要求的前提下，一般在设计过程中对工程费用估算需作假设干次修正和调整。3.4设备、材料的采购工程设备、材料的采购与工程设计文件的编制紧密相关。为了缩短建设的周期，对于关键设备，在发布开工报告后应尽量提前采购。3.4.1编制设备、材料的采购方案〔1〕工程发布开工报告后，采购经理配合方案控制工程师，根据工程主进度方案及设计方案编制采购方案。在执行采购方案过程中，采购经理应对采购工作进行监督和检查，必要时应及时修改方案并报工程经理。〔2〕采购方案编制、审批、供方的评价与确定按公司采购管理方法执行。3.4.2合格供给商选择工程设备、材料采购对外招标前，应根据设备、材料的类别，根据《设备、材料合格分包方的选择和评定程序》从合格的供货厂商名单中选取推荐供货厂商，经工程经理批准，必要时征求业主意见。3.4.3招标〔1〕向供给商发出招标文件的准备、发送和相关工作按公司现行有关程序执行。〔2〕设备、材料询价书分商务和技术两个局部，技术局部由设计组有关专业人员负责编制，设计经理审查认可；商务局部由采购经理组织编制，采购经理审查设计部提交的技术文件的完整性后，与商务局部合并组成询价文件，经工程经理批准。3.4.4招标评议对供给商的投标文件进行综合评定，公司按规定抽取专家库专家组织评审，提出中标建议。3.4.5确定供给商询价、报价综合评议后，选择在技术、价格和交货日期等方面均较适宜的厂商，确定合格供给商名单，报工程经理审查批准。重大工程须报送公司分管领导审批。3.4.6召开厂商协调会当有需要时，为了对主要设备尽可能取得更多的详细数据，同时与制造厂商定和澄清有关技术和商务上的问题，可召开厂商协调会进行设计交底。会议由工程经理主持，采购经理组织设计组、采购组有关人员参加。技术局部和商务局部分别由设计经理和采购经理负责商谈。会议纪要经双方签署后，可作为订货合同的组成局部或附件。3.4.7签订订货合同经过技术评审、商务评议和厂商协调会，确定订货厂商(即分包方)后，与厂商签订订货合同。3.4.8设备图纸资料的提供与确认工程的采购组是工程部与分包方的联系部门，先期和最终确认供给商图纸资料以及设计人员的审查意见必须按进度方案通过采购组递交。为了保证设计和制造的进度，采购经理负责组织设备图纸资料的催交工作。设备资料的完整性和深度的符合性由设计经理/或相关专业主设人确认。3.4.9设备监造、检验与催交对于采购的一般设备和材料，由采购组派人到工厂监制并参加检验和试验工作。对于有特殊要求的设备，在订货时应明确委托第三方检验。此外，采购组还应按供货方案负责催交工作。3.4.10运输与交付由采购组负责筹划运输方案，提出运输交付要求，委托分包方负责办理设备、材料的托运工作。3.4.11设备材料接收设备材料到达现场后，如由施工单位接收，应由采购组会同施工组驻现场人员交付施工单位直接检查验收；如由本公司接收，那么由采购组会同施工组驻现场人员检查、验收和保管。3.5施工3.5.1编制施工方案在EPC合同签订之后，施工经理必须根据合同的要求以及工程具体情况制订施工工作方案。此方案经工程经理批准和业主认可后，即作为进行分包和施工管理等活动的依据。附注：按规定应有四层次费用方案。在第二讲中专门表达。3.5.2施工招标〔1〕招标文件的准备。采购组在工程经理的组织下，按照规定的内容格式编写施工招标文件，标底的依据可根据工程进展情况而定。如属开口价合同，那么以批准的控制估算为根底，如属固定价合同那么以批准的二次核定估算为根底进行编制。当采用单项分包时，招标工作可以随着工程进展分期分项进行。〔2〕当具备招标条件后，在工程经理领导下，采购组组织招标活动，其内容包括：发布招标广告或通知等；在投标单位递交投标书后按期开标、评标和定标。〔3〕通过招标确定中标施工单位(施工分包方)后，工程部配合公司授权人员与中标方签订施工分承包合同。3.5.3配合制订和审查施工方案施工合同生效后，施工经理要进一步向施工单位介绍工程范围的具体细节，工程自然条件和经济条件。使之掌握气象条件、材料供给、交通运输、供水、供电等详细情况和施工场地情况，催促施工单位按照工程主进度方案的要求编制施工组织设计和详细施工进度控制方案，同时结合设计要求制订施工质量保证和施工费用控制方案等。3.5.4施工准备〔1〕在施工经理配合下，设计经理组织人员到现场对设计图纸进行交底，答复施工分包方提出的问题。使施工单位了解设计意图和对施工技术的要求，尽可能将错误消灭在施工之前的目的。〔2〕工程部组织对施工单位编制的施工方案或施工组织设计进行审核。〔3〕关注设备、材料的到货情况，落实相关的设备材料运、接、储等措施。建筑三材应有一定的储藏，以免影响施工进度。〔4〕监督施工单位对施工机具、材料的准备以及施工力量的调配，为施工开工创造条件。〔5〕为了控制施工阶段的进度，方案控制工程师在施工开工前，必须提出该阶段的工程主进度方案(或进度控制图)等各类施工执行方案，作为施工单位编制详细施工方案的依据。3.5.5施工开工与施工管理〔1〕施工经理确认上述几项准备工作已经完成，具备施工条件，由施工单位提出开工申请，经工程经理同意后报送。〔2〕现场经理监督和检查施工单位认真执行国家公布的技术标准和质量评定标准，同时坚持按图施工原那么，施工单位不得随意修改设计。施工中如发现设计有错误或严重不合理时，应提请设计人员进行修改。〔3〕费用控制工程师和财务经理要催促施工单位编制和审查工程工程本钱方案，必要时参加核算工程实际完成量及费用支出情况，比照检查分析各细项本钱方案执行的情况，掌握本钱方案与实际的差异及开展趋势。〔4〕合同控制工程师要配合施工经理搞好施工分包合同管理工作。3.6试运行准备和工程验收3.6.1编制试车程序和工程验收规定为了使试车和验收工作能顺利地进行，工程经理应根据工程进度方案、实际进展情况、施工单位和业主意见，负责组织编制试车程序和工程验收规定，经与业主沟通协商后，作为工程后期工作的依据。3.6.2生产准备〔1〕必要时，工程部对本工程的运行人员进行培训。〔2〕了解原材料、燃料、水、电、汽、气等外部供给条件和其它协作问题的落实情况。〔3〕掌握备品备件、化学品、润滑油等准备情况。〔4〕参与管理组织机构以及有关管理制度、生产技术资料准备等工作。3.6.3试运行准备及试运行〔1〕工程部根据需要，进行技术指导，协助业主联系和委托投运单位。〔2〕工程部或投运单位根据工艺技术人员提供的操作原那么编制试运行方案。〔3〕业主负责准备试车的有关文件(包括岗位操作、操作记录、分析检验、报表等)以及试车所需的原材料、燃料、化学物品及润滑油等。〔4〕由施工单位组织单体(机)试车，工程部、制造厂商及业主等参加。〔5〕工程部或投运单位负责制订联动试车和投料试车方案。由业主、工程部、施工分包方和投运单位共同组织联动试车和投料试车，主要设备供货厂商、施工经理、设计组和采购组等人员参加。〔6〕工程部应按投运中的HSE职责分工，落实相应的平安防护等工作可靠有效。3.6.4考核验收〔1〕考核验收一般分为两个阶段：单位工程验收和整体验收。〔2〕投运单位在技术上负责试运行的操作。操作方案需经工程部、业主及投运单位等组成的试车小组认可。〔3〕试运行后的考核方案由施工经理和业主共同编制，考核工作由投运单位配合业主共同组织进行。〔4〕整个工程到达考核验收标准，各项指标到达合同的要求可以交付使用时，由上级主管机关或业主组织验收。〔5〕验收工作的内容包括基建工程有关技术档案的移交和竣工决算，工程部应做好相应的组织工作。3.7工程收尾〔1〕工程结束是工程实施过程中的一个重要步骤，应在工程经理的全面指导下进行，工程部主要成员完成合同收尾和管理收尾。包括费用结算、最终资料和资产的移交；检查终结银行、保险、税务等工程财务事项；资料整理归档和工程总结等工作。〔2〕当工程移交业主使用后，工程经理应组织工程财务、控制经理和有关人员及时做好工程费用结算工作。〔3〕公司与业主之间合同约定的活动全部完成后，应向业主发出合同结束的通知。3.8总结及回访工程投产后，公司要组织有关人员进行回访，倾听业主的意见，做好善后效劳工作，同时总结经验，吸取教训，积累资料，不断提高EPC总承包实施水平。工程管理过程组及子过程分布PMI研究结果，工程管理九个方面的内容〔39个子过程〕，分布在5个过程组中。如以下图：

工程开始工程结束时间启动过程组筹划过程组实施过程组收尾过程组〔1〕启动过程〔11〕工程方案编制〔10〕费用预算〔9〕费用估算〔8〕资源筹划〔7〕进度方案编制〔6〕活动周期估算〔5〕活动排序〔4〕活动定义〔3〕范围定义〔2〕范围筹划核心过程〔22〕采购文件编制〔21〕采购筹划〔20〕风险对策开发〔19〕风险定量分析〔18〕风险定性分析〔17〕风险识别〔16〕风险方案〔15〕职员获得〔14〕信息沟通筹划〔13〕组织筹划〔12〕质量筹划辅助过程〔30〕合同管理〔29〕评标定标〔28〕招标〔27〕资料分配和传递〔26〕团队开发〔25〕质量保证〔24〕范围验证〔23〕工程方案实施〔37〕风险监控〔36〕效绩报告〔35〕质量控制〔34〕费用控制〔33〕进度控制〔32〕范围变更控制〔31〕综合变更控制〔39〕管理收尾〔38〕合同收尾筹划过程组控制过程组中间休息目录

1、总那么

2、工程组织与管理

3、EPC工程实施程序

4、工程实施阶段的主要内容

5、工程监测与管控

6、质量管理

7、工程平安、职业健康与环境管理

8、附图、附表及附录4、工程实施阶段的主要内容4.1工程筹划工作EPC合同签订后，工程管理团队在工程经理领导下开展工作，工程筹划是工程实施管理的重要环节，主要包括合同交底，目标分解，筹划书编制和启动会等内容。工程工作分解结构〔WBS〕4.1.1.1WBS定义WBS是以可交付成果为导向对工程要素进行的分组，它归纳和定义了工程的整个工作范围，每下降一级表示对工程工作的更详细定义。WBS总是处于方案过程的中心，是制定进度方案、资源需求、本钱预算、风险管理方案和采购方案等的重要根底，也是控制工程变更的重要根底。4.1.1.2WBS创立〔1〕WBS的创立采用自上而下的分解方法。从工程的目标开始，逐级分解工程工作，直到工程工作已经充分地得到定义。〔2〕WBS须建立一个统一的编号系统。一级工作编码用A、B、C…标示，二级工作编码用A1、B1、C1…标示，三级工作编码用A101、B101、C101…标示，以此类推。并绘制工程管理工作结构分解表。〔3〕WBS的级次原那么上分为三级，一、二级统一制定，第三级可根据工程具体情况设置。〔4〕一个工程的WBS项一般由工程经理负责编制，或由工程经理指定的工程部成员编制，工程经理审查。〔5〕工作结构分解表中应标示出里程碑工作项。〔6〕工作结构分解表〔WBS〕见附表4-1。工程合同分解工程经理必须认真研究合同的条件，如工程承包范围、工作任务内容、工程采用的标准标准、工程进度、合同价款、计价类型、付款方式、付款条件、考核验收、违约责任等。合同交底工程总承包合同应由工程经营经理组织向工程经理、采购经理、控制经理、施工经理及工程部管理人员进行交底；分包合同应由工程经理向采购经理、控制经理、施工经理及工程部管理人员进行交底。合同交底应采用书面形式。合同交底格式书见附表4-2。目标分解在充分研究和熟悉合同后，工程经理必须对合同目标及相应条款进行分解，以便更清晰地掌握合同内容和更好地履行合同。工程合同分解表见附表4-3。分包划分

工程经理在充分掌握工程承包范围后，应根据相关法律法规、工程实际情况、合同约定条款对整个工程工程进行分包标段划分。工程经理必须根据工程初步设计概算、合同约定价款及分包标段，进行详细的概算分解或合同价款分解。工程经理根据概算分解或合同价款分解结果，组织采购经理和控制经理确定分包招标控制价，将招标控制价总额限定在概算范围内，并绘制概算分解表。概算分解表式见附表4-4工程管理方案工程管理方案是整个工程总体构思和安排的指导书。编制要求工程管理方案应确定工程目标、工作原那么、工作重点、工作程序和方法。综合考虑质量、技术、平安、进度、费用、职业健康、环境保护等方面的要求，并满足合同的要求。工程管理方案由工程经理组织编写完成。4.1.3.2工程管理方案的内容详见附录4-1，项目管理方案封面格式详见附录4-2。一、前言包括工程概况简述，建设单位、发包单位、设计、监理单位、质监安监单位名称，施工工程及工程主要技术指标，工程范围及合同约定的相关内容等。二、工程管理目标质量目标：平安目标：重伤率

%，生产性死亡为率

%；进度目标：总工期天，合同工期完工时间：年

月

日；HSE目标：本钱目标：实现公司方案本钱目标。三、工程实施条件分析发包人条件相关市场、自然和社会条件现场条件的分析

四、工程管理模式、组织机构及职责分工1、工程管理模式2、工程组织机构框图3、工程成员及分工4、各岗位职责五、管理程序和控制指标质量管理、平安管理、费用管理、进度管理、职业健康管理、环境保护管理等方面的管理程序和控制指标六、资源的配置方案人、财、物、技术和信息等七、工程沟通管理的程序1、与建设单位单位的沟通2、工程部与参建各方的沟通3、工程内部沟通4、工程会议沟通的管理八、风险管理方案分析工程潜在的风险〔合同风险、管理风险、技术风险等〕对潜在风险进行分析制定相应的风险控制对策〕九、进度控制1、工程总工期及节点工期，业主要求和工程部方案工期。2、工程进度控制程序3、进度控制关键点4、工程进度方案〔总体方案、各阶段方案〕5、进度控制措施6、工程进度控制方法、手段7、交付使用阶段进度控制8、结算阶段进度控制十、工程质量管理按照公司质量管理体系控制并应与公司平安生产管理部门要求相符。1、质量方案2、质量目标3、质量管理内容及措施，包括以下内容及措施：设计阶段质量管理内容及措施施工准备阶段质量管理内容及措施施工阶段的质量管理内容和方法竣工验收阶段的质量管理工程保修期质量管理措施十一、工程平安、文明、HSE管理按照公司平安管理体系控制并应与公司平安生产管理部要求相符。1、管理工作目标2、平安管理措施3、重大事故报告、调查、处理制度十二、工程投资管理1、投资管理目标和内容2、投资管理重点内容2.1工程设计阶段2.2工程招标阶段2.3工程实施阶段2.4竣工验收阶段3、工程变更管理根本程序4、工程资金拨付方法5、工程内部本钱管理：做好本钱预测、本钱分析、本钱控制十三、工程信息管理1、文件资料管理：管理的内容、管理要求2、信息管理内容：信息管理的内容、管理要求十四、工程分包方案拟分包工程及分包原因分包的范围和界限，分包控制价款各分包采购方案安排分包采购管理〔工作目标、工作原那么、采购方式、分包合同管理等〕工程启动公司启动会议〔1〕为进一步明确工程部的职责，公司生产经营部主导，实施部门应组织工程启动会议。工程经理、采购经理、费用控制经理、现场经理及工程管理人员必须参加。〔2〕会议应宣布工程部人员组织构成；公司职能部门对工程部做好技术交底、平安交底、合同交底等交底工作；明确工程部管理目标；传达公司相关管理规定及要求。〔3〕工程经理应就工程管理方案内容进行汇报，启动会议上进行评审。〔4〕会议应有书面记录，并附参会人员签到表。建设单位启动会议工程启动前，工程经理应组织与建设单位召开第一次启动会议，为工程顺利实施做好准备。启动会议时间为合同生效后2～3周。启动会议前，工程经理应组织工程部主要成员拟定会议议程及会议主要内容。会议应进一步明确承发包双方的职责，确定双方的授权代表和沟通联系渠道，决定双方的协调事项和协调程序。会议应做好记录，整理会议纪要，双方签字确认，会议纪要格式应采用公司统一的会议纪要表格。4.2设计管理工程设计〔技术〕统一规定对需要编制工程设计〔技术〕统一规定的工程,业主有要求的按业主统一规定由设计组进行编制；业主没有要求的，设计组根据不同类型的工程，按公司现行规定进行编制。设计管理流程：设计协调、审查、设计变更及工程地质勘察流程按照公司的设计管理方法执行。施工图设计交底及会审流程：施工图设计交底及会审流程图见附图4-1。采购技术协议管理流程：技术标准书及技术协议管理流程图见附图4-2，流程步骤见附表4-6。供给商返设计条件管理流程：供给商返设计条件管理流程图见附图4-3，流程步骤见附表4-7。4.3工程准备工作4.3.1前期手续工作工程经理应组织将施工图交业主送图纸审查机构进行审查，设计组按要求提供审查所需的技术资料及相关文件，并及时按规定对图审提出的问题进行修改。完成专项施工图审查工作。包括人防工程图纸审查、防雷抗震设计审查、消防设计图纸等审查。设计图纸审查完成后，配合业主办理建设工程规划许可证。前期手续还包含规划放样含地块及构筑物、白蚁防治、散装水泥备案、节能办备案、防雷办备案、质监备案、安监备案、消防范案、人防范案、施工许可证及房管局测绘建筑面积等。工程经理应检查各项前期手续完成情况。4.3.2组织准备：工程经理任命文件下达后，工程经理应按照公司要求负责组建工程部。4.3.3技术准备熟悉和审查设计图纸。在工程正式开工前，工程经理必须组织工程管理人员熟悉和审查设计图纸，充分掌握设计图纸的设计意图、结构与构造特点和技术要求，掌握关键部位的工程质量技术要求等。搜集工程实施的相关技术资料：〔1〕相关的技术标准、规程和有关技术规定。〔2〕当地的自然条件资料和水文地质条件资料，分析现场施工有利和不利条件，并提出相应对策及措施。〔3〕搜集和分析当地的技术经验资料。〔4〕搜集和分析当地的技术经济条件资料。〔5〕当地的社会资源资料，如地方能源情况、交通运输状况、地方劳动力、社会治安状况等。设计技术交底。〔1〕设计交底是由设计转向现场施工的必要程序。设计交底是指在施工图完成并经审查合格后，设计单位在设计文件交付施工时，就施工图设计文件向施工单位和监理单位做出的详细说明。其目的是对施工单位、监理单位正确贯彻设计意图，使其加深对设计文件的特点、难点、疑点的理解，掌握关键工程部位的质量要求，确保工程质量。〔2〕设计交底时，工程经理必须组织全体工程管理人员参加。〔3〕设计交底后，参与各方应在《技术交底会议纪要》上签字确认，并附参加人员签到表，作为施工依据；拟施工的设计图纸必须经过设计交底，否那么不得开工。技术交底会议纪要见附表4-8。施工图纸会审〔1〕图纸会审包括专业会审、综合会审两个步骤：专业会审系指本专业内的图纸会审。重点是检查图面是否有过失、矛盾和不便于施工操作之处；综合会审系指各专业间的施工图会审。重点是检查各专业之间图面是否有矛盾和不便于交叉施工之处。〔2〕收到设计图纸和有关技术文件后，工程经理必须尽快组织管理人员熟悉和审查图纸，书面整理出对设计图纸的疑问和建议，并组织工程管理人员参与图纸会审。〔3〕图纸会审参加单位一般为：业主、工程部、监理单位、施工单位及设计单位，由监理单位或业主组织。图纸会审记录表是附表4-9。4.3.4现场准备开工前，工程经理必须组织管理人员及施工单位进行施工现场踏勘，根据场地条件和工程性质，进行现场总体布置，绘制现场总平面布置图。按照工程总平面图及建设单位给定的永久性经纬座标控制网和水准控制基桩，进行场地施工测量，设置现场的永久性经纬座标桩，水准基桩和建立现场工程测量控制网。做好现场七通一平〔指路、水、电、通讯、汽、气、排水排污畅通和场地平整〕工作的检查工作。按照施工总平面图的布置要求完成临时设施，为正式开工准备好生产、办公、生活、居住和储存等临时用房，布置现场生活供水管网和现场排水系统。对施工现场做补充勘探是为了进一步寻找地下管道、暗沟、暗河等隐蔽物，以便及时拟定处理隐蔽物的方案，并进行实施。消除施工隐患，为工程施工创造有利条件。按照施工组织设计的要求，根据施工总平面图的布置，建立消防系统、保安等组织机构和有关的规章制度，布置安排好消防、保安等措施。具体EPC工程现场准备清单详见附录4-3。4.3.5物资准备工程部必须催促分包方编制各种物资需用量方案，并根据方案，分别落实货源，安排运输和储藏，满足工程连续施工的要求。物资准备工作主要包括工程材料的准备，构〔配〕件的加工准备，建筑安装机具的准备和生产工艺设备的准备。〔1〕工程材料的准备。按照施工进度方案要求，按材料名称、规格、使用状况、材料储藏等，编制材料需要量方案。〔2〕构〔配〕件的加工准备。根据工程所需构〔配〕件的名称、规格、质量和消耗量，确定加工方案和供给渠道以及进场后的储存地点和方式，编制出其需要量方案。〔3〕建筑安装机具的准备。根据采用的施工方案，安排施工进度，确定施工机械的类型、数量和进场时间，确定施工机具的供给方法和进场后的存放地点和方式，编制机具的需要量方案。〔4〕生产工艺设备的准备。按照工程生产工艺流程及工艺设备的布置图，提出工艺设备的名称、型号、生产能力和需要量，确定分期分批进场时间和保管方式。〔5〕根据各种物资的需要量方案和合同，制定运输方案和运输方案。〔6〕按照各种物资需要量方案组织进场，根据施工总平面图布置地点和指定方式进行储存和堆放。〔7〕安装、调试施工机具按照施工机具需要量方案，组织施工机具进场，根据施工总平面图将施工机具安置在规定的地点或仓库。对于固定的机具要进行就位、搭棚、接电源、保养和调试等工作。对所有施工机具都必须在使用之前进行检查、试运转和相关报验工作。4.4工程采购管理采购方案采购方案包括总体采购方案和阶段性采购方案。工程总体采购方案工程总体采购方案是指导采购工作的纲领性文件，是一个独立的完整方案。采购经理任命到岗后，应立即在工程经理的指导