工程项目管理模式手册样本

工程项目管理模式手册1．设计-招标-建造（DBB）模式1.1DBB模式内涵DBB模式，是Design-Bid-Build模式简称，又称“设计－招标－建造”模式，是老式项目管理模式。这种模式最突出特点是强调工程项目实行必要按设计－招标－建造顺序方式进行，只有一种阶段结束后另一种阶段才干开始[冯琪.工程项目管理模式比较研究[J].建设监理，（05）：7-9.]。在DBB模式下，业主处在工程项目管理核心地位，普通按照“设计－投标－施工三步法”对工程项目进行管理。在此模式下，业主分别把设计和施工交给不同承包商来完毕，而她们工作又是依次进行。只有当设计工作完毕后，业主才干通过施工招标来选取施工承包商，由施工承包商按照设计图纸完毕施工任务。可见，设计管理作为一种整体概念，在此并没有得到详细体现。在DBB冯琪.工程项目管理模式比较研究[J].建设监理，（05）：7-9.1.2DBB模式优缺陷（1）DBB模式长处采用DBB模式时，业主与设计机构订立专业服务合同，建筑师、工程师负责提供项目设计和施工文献。在设计机构协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足规定且最具资质投标人来完毕。在施工阶段，设计专业人员普通担任重要监督角色，并且是业主与承包商沟通桥梁。（2）DBB模式缺陷但这种模式在项目管理方面技术基本是按照线性顺序进行设计、招标、施工管理，因而，建设周期长，投资成本容易失控，业主单位管理成本相对较高，建筑师、工程师与承包商之间协调比较困难。由于建造商无法参加设计工作，设计可施工性差，设计变更频繁，导致设计与施工协调困难，也许发生争端，使业主利益受损。此外，项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高，变更时容易引起较多索赔。1.3DBB模式参加各方关系DBB模式下，参加项目三方即业主、设计机构、承包商在各自合同商定下，各自行使自己权利和履行义务。因而，这种模式可以使三方权、责、利分派明确，避免了行政部门干扰。业主可自由选取征询设计人员，对设计规定可进行控制，可自由选取监理人员监理工程。图1.1DBB（设计-招标-施工）模式各参加方关系图1.4DBB模式合用范畴这种模式最突出特点是强调工程项目实行必要按设计－招标－建造顺序方式进行，只有一种阶段结束后另一种阶段才干开始。该模式在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际征询工程师联合会（FIDIC）合同条件项目均采用这种模式。2.设计-建造（DB）模式2.1DB模式内涵DB（Design-Build）模式它是广义工程总承包模式一种，是由一种工程承包机构与业主订立负责工程所有责任单一契约，在工程项目开始时受到业主施工委托同步开展项目设计和施工一种承建模式。详细体当前发包人依照工程项目规定，选取符合条件承包人进行项目设计和施工，在这种模式下，承包人还将负责控制工程各阶段成本。固然在施工阶段承包人可以将工程项目分包给分包商，我司施工单位也可以自行完毕工程施工；设计工作也可采用相似方式进行，DB模式在全世界得到了不同限度应用，其中以在日本应用最为广泛。这重要得益于日本建设公司拥有庞大规模和雄厚技术力量，并且能提供综合设计、施工管理与实行工作，通过这种模式达到在保证项目工程质量前提下减少项目成本并获得较高经济利益目。业界对DB模式组织构造层面上分类，已达到共识，详细分类如下：独家公司总承包模式；以设计方为主体总承包模式；以施工方为主体总承包模式；以开发商为主体总承包模式；设计施工联合体总承包模式[夏波，陈炳泉.国内设计施工总承包模式分类研究[J].建筑经济，（S2）：1-4.]。然而对DB模式操作层面上分类，不同窗者有着不同看法。如周建亮等依照总承包商介入设计时机，将其划分为：立项阶段介入；业主指定好设计规范后介入；业主指定好初步设计方案后介入；业主完毕设计方案后介入。夏波[夏波，陈炳泉.国内设计施工总承包模式分类研究[J].建筑经济，（S2）：1-4.]等以业主或承包商所承担不同设计阶段为重要根据，将其分为：Developandconstruction（业主或其设计顾问始终完毕到初步设计阶段）；Enhanceddesign-build（业主或其设计顾问完毕项目方案设计）；Traditionaldesign-build（承包商负责所有设计和建造工作）；Novationdesign-build（承包商负责施工图设计以及施工建造）。而刘长江等[刘长江，方启军.D-B模式下总承包类型分析[J].工程项目总承包，（5）：13-15.]按招标始于设计不同阶段，将其划分为四类:提交项目建议书后招标；可行性研究后进行招标；做完项目初步设计后招标；完毕技术设计后招标。这些DB模式分类尽管成果不尽相似，但是划分根据基本相似，都是按业主与承包商合同商定中，规定承包商所承担设计任务和内容范畴进行划分。此外，Beard等[夏波，陈炳泉.国内设计施工总承包模式分类研究[J].建筑经济，（S2）：1-4.夏波，陈炳泉.国内设计施工总承包模式分类研究[J].建筑经济，（S2）：1-4.刘长江，方启军.D-B模式下总承包类型分析[J].工程项目总承包，（5）：13-15.BeardJ.L.,LoulakisM.C.S.R.,WundramE.C.Design-buildplanningthroughdevelopment[M].NewYork:McGrawHill,.当前DB模式重要应用于大型复杂工程，此类工程设计普通需通过五个阶段：项目定义→方案设计→初步设计→技术设计→施工图设计。工程设计尽管属于案头工作，但其对工程造价影响却不容忽视。对于普通工程而言，其造价90%会在设计阶段拟定，而施工阶段对项目投资影响仅占5%-10%左右[王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京：中华人民共和国建筑工业出版社，.]。结合DB模式工程获得实际管理经验，从操作层面上，可按照业主（或其委托设计单位）完毕设计阶段名称，将DB模式分为如下四种类型[韩美贵，王丹王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京：中华人民共和国建筑工业出版社，.韩美贵，王丹.建筑工程DB模式分类及合用范畴探析[J].建筑经济，（11）：24-27.①完毕项目定义式（ProjectProposal，PP）业主在项目初始阶段提出项目目的功能，邀请一位或几位有资格承包商介入，业主交代项目目的后，承包商负责所有设计和所有施工工作。②完毕方案设计式（ProgramDesign，PD）业主或其委托设计单位完毕至方案设计阶段，完毕30%左右设计工作，拟定项目投资估算，规定承包商负责项目初步设计及其之后所有工作。③完毕初步设计式（InitialDesign，ID）业主或其委托设计单位完毕至初步设计阶段，完毕50%左右设计工作，拟定设计概算，规定承包商完毕项目技术设计及其之后工作。④完毕技术设计式（TechnicalDesign，TD）业主或其委托设计单位完毕至技术设计阶段，完毕30%-60%设计工作，拟定修正概算，规定承包商完毕施工图设计以及施工任务。此外，如果业主或其委托设计单位完毕至施工图设计阶段，那么承包商已无设计任务，只需按图施工，则形成老式DBB模式，不再属于DB模式。表2.1DB模式四种类型特点比较比较指标PP式PD式ID式TD式承包商能力规定最高较高普通最低承包商自由空间最大较大普通最小承包商设计施工能力发挥限度最高很大普通最低承包商承担设计风险最多较多普通至少业主能力规定最低普通较高最高业主控制限度最低较低较高最高业主承担设计风险至少普通较多最多目的偏离也许性最大普通普通最小工程建造灵活性最强较强普通最弱工期缩短最有利较有利较有利普通投标报价倾向最高高高较高表2.2DB模式四种类型合用范畴比较比较指标PP式PD式ID式TD式对业主管理能力规定低普通较高高对承包商综合实力规定强强较强普通工程复杂限度高高较高低信息不拟定性高高较高低工程造价拟定难较难较难较易地质复杂限度高较高较高低隐蔽工程多较多普通少工期规定紧普通普通松2.2DB模式优缺陷DB（Design-Build）模式最显着特点有：该模式实行设计施工一体化，可以明显缩短工期；总承包单位唯一，责任明确，减少不必要争端和索赔；减轻业主管理压力；DB模式采用固定总价合同，有助于业主掌握相对拟定投资。但DB模式存在着项目合同价难以拟定、投标报价偏高、业主难以全程监控、业主目的容易偏离等弊端[韩美贵，王丹.韩美贵，王丹.建筑工程DB模式分类及合用范畴探析[J].建筑经济，（11）：24-27.（1）DB模式长处①项目业主与总承包商关系密切，减少了沟通和协调成本；②有助于项目成本控制，平均可以减少10％左右工程造价；③承包商在项当前期阶段参加到项目中，可以充分运用施工技术、物资、市场等方面经验，将其融入到设计中，避免后期设计变更；④总承包商对项目全生命周期负责，并保证在合同规定工期、质量和成本规定下向业主交付产品，可以减少项目风险；⑤总承包商对整个项目各种资源具备较强协调能力，有助于缩短项目工期，控制项目总体进度。（2）DB模式缺陷①业主通过招标形式选取总承包商，由总承包商对整个项目设计负责，导致业主对项目设计及项目细节掌控能力较弱，依照经验，其是业主对项目设计控制最弱模式之一；②该模式诞生时间较短，法律法规约束不完善，并且针对该模式风险没有专门险种；③由于总承包商负责项目所有设计工作，设计阶段直接影响项目后期成本，因而，其承担风险较大。2.3DB模式参加各方关系图2.1是DB模式关系图，有关专业公司或者联合体都可以成为DB承包人，她们可以同步承包设计和施工任务，项目实行阶段管理协调工作则委托监理工程师作为业主代表承担。图2.1DB（设计-建造）模式各参加方关系图2.4DB模式合用范畴DB模式较多应用于民用建筑项目中，此类项目中普通没有复杂大型工艺过程，设备设计、安装与采购都是常规内容，并不特别复杂，也不是项目建设核心或核心内容。依照有关研究，在满足下列条件项目，设计－建造模式优势可以得以最佳发挥：（1）对于采用设计－建造模式项目，业主需求可以以比较客观“性能原则”去描述和规定，使得承包商可以精确理解业主需求。这些项目普通涉及发电项目、水解决厂、食品加工厂，“散货”解决设施等项目；（2）业主项目规定，基本上都可以由该有关行业发布原则或规程来拟定。普通来说，此类项目涉及交通设施项目（涉及道路、桥梁等）和房建项目，它们均有大量、详细国家、地方、行业原则规定；（3）若项目自身中许多工作项存在“可建造性”问题，设计－建造模式更能发挥优势。老式模式下设计与施工分离，导致设计人员在设计时对其设计方案“可建造性”注重不够，不但导致施工过程中低效率，并且导致业主（设计方）与施工方发生争端，致使“能量内耗”，减少工程建设效率。在设计－建造模式下，由于承包商自己负责工程设计和施工，因而，“可建造性”问题能充分在其设计中加以考虑，从而避免老式模式下容易带来问题；（4）具备重复性和类似性，不规定业主对设计和施工过程过细地参加，例如成排住宅、停车场、仓库等，此类项目最适合设计－施工合同；（5）业主若缺少经验，虽然参加设计作用也不大，必要依赖承包商经验与专业特长项目。在国外，使用设计－施工合同获得成功有石油化工、水电、炼钢等项目；（6）所谓“高新技术”项目建设也特别适合使用设计－施工合同。诸如生物制药、微电子、医疗设备、干净车间、干净手术室、智能建筑、工业设备安装等项目经常采用此类合同建设。由于这些项目有技术含量较高，专业性较强，擅长此类项目施工承包商也不多；（7）工程任务重而工期短，或抢修工程等需要设计和施工密切配合项目，如高档装修、公路抢修等；（8）总承包模式不但合用于整个项目，也合用于项目某些某些。3.设计-建造-维护（DBM）模式3.1DBM模式内涵设计—建造—维护方式（Design-Build-Maintain，简称DBM）是一种简洁项目建造方式，该方式是指由单一承包商负责项目设计与建造，承包商即可以是某一公司，也可以是承包联合体。在DBM模式下，普通总承包商居于领导地位，设计方仅是DBM实体中一员。DBM承包商对设计阶段成本负责并以竞争性招标方式选取分包商或使用我司专业人员自行完毕工程。同样，建造工作亦可以由承包商内部机构完毕或委托专业施工机构完毕。DBM模式也称为一站式采购，它与其她模式重要区别在于设计文献未产生时，DBM联合体与业主关系就开始了。普通，总承包商和设计师以及DBM联合体和业主之间订立建议型合同，容许各方在自己前提目的无法实现时结束双方关系终结条款。DBM联合体普通是总承包商在开拓详细市场前，与某些对目的市场有共同兴趣建筑设计公司多次探讨后组建，其任务是获取业主项目规划并编制一套完全符合业重规定设计图和规范，并拟定下一步方略以便争取承办DBM项目。在建议书阶段和实际设计阶段普通要选定乐意参加联合体分包商。在DBM项目初期，业主普通选取总价合同格式，而随着项目发展，业主但愿对各分包工程进行竞争性招标。3.2DBM模式优缺陷（1）DBM模式长处①在DBM模式下，业主与单一承包商订立总价合同，由单一承包商负责项目设计与建造，因而项目责任比较单一，由DBM承包商承担设计与建造风险；承包商在项目初期选定项目构成员，使得项目成员具备良好持续性，项目各方之间信息沟通快捷，减少了由于设计错误、忽视和解释争议引起变更。②在DBM模式下，承包商更多地参加设计过程，打通设计与建造界面，设计与施工可以保持灵活而便捷沟通，从而导致更有效地设计和工程成本初期控制；业主只需直接同负责项目DBM实体保持联系，仅承担单一项目责任。因而，可以大幅度地减少工程索赔和减少工程变更。DBM模式另一特性是可以运用项目实行各阶段互相搭接，即迅速途径来缩短工期。③DBM模式通过将设计和施工在一种联合体(公司)内部一体化，不但有助于发挥各自核心竞争力，并且进一步加强了各自责任。设计和施工结合不但产生了迅速途径概念，即科学把整个工程分解成合理合同包，每个合同包设计完毕后即可对此某些施工，而不用等到整个设计所有完毕后才施工，即通过对设计和施工合理搭接，达到缩短整个项目工期目，从而缩短了项目交付时间。（2）DBM模式缺陷①由于承包商负责项目设计与施工，因而业主无法参加工程师、建筑师选取；工程设计也许会受到施工者利益影响；同一实体负责设计与施工，削弱工程师与承包商间检查与制约作用；业主对设计细节控制减少。②由于在招标时，业主方只进行了方案设计，并且DBM模式普通都采用总价合同形式，因而，在工程范畴和造价方面极易引起业主与承包商之间争端，这是DBM模式工程风险重要来源，由于工程范畴不明确容易引起建设工期、成本和工程质量变化。从这个意义上讲，DBM模式并没有完全打破设计与建造之间界面。同步，业主方方案设计形成了DBM承包商投标基本，从而限制了承包商设计方智慧和创造性发挥。③DBM模式对业主管理水平及协调能力规定极高，需要业主方人员具备极强项目监督能力；同步也规定建筑商经济技术力量雄厚、抗风险能力强，并能提供综合设计和施工管理与实行工作。3.3DBM模式参加各方关系图3.1DBM（设计-建造-维护）模式各参加方关系图3.4DBM模式合用范畴DBM方式普通合用于比较大型项目，对于公路建设项目投资至少要在3000万至6000万欧元。4交钥匙（TKM）模式4.1TKM模式内涵交钥匙方式（TurnKeyMethod）是一种特殊设计—建造方式，即由承包商为业主提供涉及项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移送给业主全套服务。4.2TKM模式优缺陷（1）TKM模式长处项目实行过程中保持单一合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起变更以减少对业主索赔。（2）TKM模式缺陷但业主无法参加建筑师/工程师选取，业主代表担任是一种监督角色，因而工程设计方案也许会受施工者利益影响。业主对此监控权较小。4.3TKM模式参加各方关系图4.1TKM（交钥匙）模式各参加方关系图4.4TKM模式合用范畴5工程项目一体化管理（IPMT）模式5.1IPMT模式内涵IPMT模式是由业主与项目管理承包商共同构成一体化项目组完毕整个项目管理模式。IPMT方式是业主管理模式一种延伸，这种管理模式在很大限度上消除和减少了业主对执行项目过程某些顾虑，但并未削弱业主对项目执行过程决策和掌控能力。一体化项目管理分为三大类型即由业主驱动，项目管理承包商支持（简称业主驱动型）；由项目管理承包商驱动，业主支持（简称PMC驱动型）及由双方共同驱动（简称共同驱动型）。详细类型选定要依照项目实际状况、业主在项目管理和执行方面能力及参加限度拟定。5.2IPMT模式优缺陷（1）IPMT模式长处①业主和项目管理承包商通过优势互补、有效组合达到资源及特长最优化配备；②业主可以直接运用项目管理承包商人员及其常年积累项目管理经验和技术，同步又不失去对项目决策权，增强业主对项目监控能力；③业主把项目管理寻常工作交给专于此道项目管理承包商，自身可以把重要精力放在专有技术、功能拟定、资金筹措、市场开发及自己自身核心业务上；④运用项目管理承包商经验及体系和管理技术手段，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工最优效果，有效减少项目投资；⑤业主可以直接使用管理承包商先进项目管理工具、设施，节约进行项目实行软硬件系统一次性投资：⑥业主参加人员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识；⑦业主仅投入少量人员就可保证对项目控制，不必考虑项目完毕后解决多余人员分流问题；⑧有助于有效管理项目实行风险，减少风险投资。（2）IPMT模式缺陷①合同中很难拟定业主及管理承包商经济及法律责任；②来自不同实体团队成员文化融合；③不同项目执行体系及工作作风。5.3IPMT模式参加各方关系5.4IPMT模式合用范畴大型工程项目6设计-采购-施工（EPC）模式6.1EPC模式内涵EPC（EngineeringProcurementConstruction）交易模式即设计—采购—施工模式，是工程总承包模式一种，是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程设计、采购、施工，并对所承包建设工程质量、安全、工期、造价等全面负责，最后向建设单位提交一种符合合同商定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格建设工程承包模式。在EPC模式中，Engineering涉及内容有详细设计工作和对整个工程建设内容实行组织管理策划和详细工作；Procurement指是各种专业设备、材料采购；Construction涉及对工程项目进行施工、安装、调试等。在EPC模式下，业主只要大体阐明一下投资意图和规定，别的工作均由EPC承包单位来完毕；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见困难等大某些风险；普通采用总价合同。老式承包模式中，材料与工程设备普通是由项目总承包单位采购，但业主可保存对某些重要工程设备和特殊材料采购在工程实行过程中风险。在EPC原则合同条件中规定由承包商负责所有设计，并承担工程所有责任，故业主不能过多地干预承包商工作。EPC合同条件基本出发点是业主参加工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设大某些风险，业主重点进行竣工验收。6.2EPC模式优缺陷EPC工程总承包模式当前被各国广泛采用。（1）EPC模式长处①设计在项目建设过程中发挥主导作用，可实现对项目整体设计方案不断优化；②项目合同责任单一，在项目定义阶段充分考虑了后期施工因素，有助于减少管理费用；③EPC总承包商对项目设计、采购及建设进行一体化管理，可有效解决三者互相脱节矛盾；④EPC总承包商具备专业化项目建设经验，可以对项目费用、质量和进度进行有效综合控制。（2）EPC模式缺陷①业主通过选取EPC总承包商负责项目建设，业主只起监理作用，对于工程师选取无法把控，因而业主对项目最后设计和细节控制能力较弱；②业主能否选取较高水平EPC承包商是项目成功实行核心。6.3EPC模式参加各方关系EPC模式中参加各方关系如图6.1所示.图6.1EPC（设计-采购-施工）模式各参加方关系图6.4EPC模式合用范畴由于EPC模式所具备特点和优势，现已成为国外发达国家主流项目承发包模式，该模式克服了老式承发包模式中设计、采购和施工相脱节弊端，实行统一调度和管理，有助于业主目的控制。因而已经称为当前国内建筑市场中被国内政府和国内现行《建筑法》积极倡导、推广一种承包模式。这种承包模式已经开始在涉及房地产开发、大型市政基本设施建设等在内国内建筑市场中被采用。同步也应用于技术复杂大型国际工程承包，特别是那些采购工程量较大项目承包。7工程总承包管理（EPCM）模式7.1EPCM模式内涵EPCM涉及工程设计管理（可含基本设计及详细设计）、采购合同服务及施工管理服务。指设计、采购、施工和管理，在这种模式下，业主与已方（下称“EPCM承包商”）订立“EPCM管理合同”，与另一方或多方承包商订立“EPC合同”或其她形式工程承包合同。EPCM在这里相称于一种业主代表和工程顾问双重角色，配合业主对各承包商进行严格选取和管理，但又有别于老式工程顾问，EPCM承包商对项目实行负有直接，涉及成本、质量、安全、进度等方面管理责任，承担整个项目管理风险。7.2EPCM模式优缺陷（1）EPCM模式长处①提供工程项目设计、采购及施工全面、进一步、详细管理；②EPCM是为业主提供服务，工程项目直接费用及除EPCM服务费以外费用均由业主直接支付给供货及承包商，提供EPCM服务承包商所承担责任及风险理论上要不大于EPC承包商；③EPCM与其她工程承包单位并不具备合同关系或连带关系。有别于实行类总承包，如EPC、DB，EPCM和PMC属于管理类总承包，重要是提供一种管理服务，管理费固定总价。在此模式合同关系当中，业主能有针对性通过EPCM承包商支持，共同行使项目过程控制职能，同步也规避了普通性问题管理风险；（2）EPCM模式缺陷在EPC项目当中，业主基本上不会干涉项目实行过程，大某些风险都由EPC方来承担，万一EPC承包商掩盖风险，以致损失超过EPC承包商承担范畴，必然会连带损害到业主利益。因而，需要EPCM承包商承担一种积极替业主发现问题，解决问题角色，同步也是为业主分担管理风险一种担保人姚颢姚颢.EPC、DB、EPCM、PMC四种典型总承包管理模式简介和比较[J].中华人民共和国水运（下半月），（10）：106-108.7.3EPCM模式参加各方关系图7.1EPCM（工程总承包）模式各参加方关系图7.4EPCM模式合用范畴该模式是项目业主在老式承包模式和EPC模式之间一种折衷选取，合用于大型、综合并且复杂工程建设项目。8建设-管理（CM）模式8.1CM模式内涵CM模式，即建设－管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用迅速途径法（Fast-Track）进行施工时，从开始阶段就雇用品有施工经验CM单位参加到建设工程实行过程中来，以便为设计人员提供施工方面建议且随后负责管理施工过程。在这里，Fast-Track是指在工程整体设计尚未结束时，业主可以对完毕某些施工图进行施工招标，先行开展该某些工程施工。由此整个工程项目设计被划分为若干某些，工程施工也不再有一家单位承包，而是被分解成若干个分包，按设计施工先后顺序分别进行招标。与老式模式相比，在CM模式中，设计、招标、施工三者充分搭接，施工可以在尽量早时间开始，整个工程项目建设周期被大大缩短。采用Fast-Track方式时，业主将依照设计工作进展，按工程设计完毕先后分别委托给不同施工单位，这就明显增长了施工招标工作量，大大增大了承包合同数量，这样不但不利于合同管理工作进行，并且增长了不同分包单位间组织和协调工作难度。因而，采用这样方式，业主需要委托一家专门单位来承担CM工作，由CM单位负责协调设计、组织招标和管理施工关系，解决因采用Fast-Track方式而使业主管理工作复杂化问题。CM模式变化了过去那种设计完毕后才进行招标老式模式，采用分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位构成一种联合小组，共同负责组织和管理工程规划、设计和施工，CM单位负责工程监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度变化。这种模式会对设计活动导致一定限度影响，但同步也存在明显优势，即可以缩短工程从规划、设计到竣工周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地获得收益，因而自上世纪80年代以来，在国外广泛流行。8.2CM模式优缺陷（1）CM模式长处①CM合同价同施工总承包合同价相比，CM合同价相对更加合理。在施工总承包中，发包工作限于一次完毕，相应合同价也需在发包时一次性拟定；而采用CM模式时，施工任务被提成许多小包，施工合同总价由一次次分包合同价构成，不是一次性拟定，而是将施工合同总价通过招标分包给不同单位，由此得到分包合同价加起来较合同总价更具备合理性。②CM单位可采用价值工程办法进一步节约投资。这是依照其在施工成本控制方面实际经验得出，可以进一步节约投资。③CM单位不赚总包与分包之间差价。它与分包商或供应商合同价是公开透明，在谈判过程中所减少分包合同价由业主按照一定比例，在业主和CM单位之间进行提成。可见，CM单位赚钱在明处，不赚总包与分包之间差价，这样更有助于减少工程费用。④GMP（最大工程费用）对于业主在减轻投资控制方面风险具备明显成效。在非代理型CM模式下，业主对工程总投资控制以及对工程总承包或施工总承包控制是运用GMP约束，与合同双方在执行合同前就对合同总价事先商定方式相比，CM合同总价是在CM合同订立后，随着CM单位与各分包商订立分包合同而逐渐形成，在采用代理型CM模式时，CM单位必要承担GMP风险，对工程费用控制承担更加直接责任，如果实际工程费用超过了GMP，将由CM单位承担，而业主在工程投资控制上风险则大大减轻了。⑤工程费用控制须采用更为先进管理办法和手段。同普通承包商对工程费用控制相比较，CM单位既需要对自己施工成本进行控制，同步还要承担。为业主控制工程费用。责任，而普通承包商则无此义务责任。（2）CM模式缺陷①风险较大，由于设计、施工搭接，在招投标选取承包人时，项目费用预计并不完全精确；②工程项目实行过程中业主参加限度较高，例如指定分包商等，但是这样做后果是也许会带来合同纠纷，并不可避免导致索赔发生以及费用变更；③在运用代理型CM模式时，由于GMP普通是动态变化，需要耗费大量人力和时间来拟定GMP；④现今国内高水平代理型CM单位较少；⑤在代理型CM模式中，CM单位不对项目进度和成本做出保证。代理型CM模式（“Agency”CM）代理型（“Agency”CM）模式，业主和CM经理服务合同是以固定酬金加管理费办法。长处是：业主可自由选定建筑师/工程师；招标前可拟定完整工作范畴和项目原则；完善管理与技术支持。缺陷是：CM经理不对进度和成本作出保证；也许索赔与变更费用较高，即业主方风险很大。风险型CM模式（“At-Risk”CM）风险型CM（“At-Risk”CM）模式，CM经理同步也担任施工总承包商角色，业重规定CM经理提出保证最大工程费用（GuaranteedMaximumPrice，GMP），超过GMP，由CM公司补偿，低于GMP，节约投资归业主，但可对承包商按商定比例奖励。GMP涉及工程预算总成本和CM经理酬金。长处是：可提前开工提前竣工，业主任务较轻，风险较小。缺陷是：总成本中包括设计和投标不拟定因素；可供选取风险型CM公司较少。建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach）模式又称“边设计、边施工”方式或迅速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一种承包商身份，采用有条件“边设计、边施工”，即FastTrack生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定限度上影响设计活动，而它与业主合同普通采用“成本+利润”方式这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工矛盾，使决策公开化。施工管理商初期介入工程项目，工程项目通过迅速途径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完毕后，才进行招标建设持续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托工程项目经理与工程师构成一种联合小组共同负责组织和管理工程规划、设计和施工。完毕一某些分项（单项）工程设计后，即对该某些进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别订立承包合同。这种模式长处是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺陷是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完毕之后才进行招标持续建设生产模式不同，普通招标发包方式与阶段发包方式比较如图10.1。图7.1持续建设模式和阶段发包模式对比图CM模式两种实现形式：第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主征询和代理，业主和CM经理服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商订立工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理（“AtRisk”CM）方式。采用这种形式，CM经理同步也担任施工总承包商角色，普通业重规定CM经理提出保证最大工程费用（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保证业主投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司补偿：如低于GMP，则节约投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而可以得到额外收入。8.3CM模式参加各方关系在国际上，CM模式管理形式可分为如下两种基本类型：非代理型CM（Non-AgencyCM）和代理型CM（AgencyCM），CM两种模式各方关系如图10.1所示。非代理型CM是指业主与CM单位订立CM合同，CM单位作为整个工程项目承包商，直接对项目进行分包发包，并直接与分包商订立分包合同，但是她们之间并无直接合同关系。业主工程建设费用重要涉及两项，一项是支付给CM单位费用，另一项是专业承包商完毕工程所需直接成本，CM单位需要自行承担保证施工成本风险，也也许因成本减少而获得额外收入，因此非代理型CM也称风险型CM。普通状况下，业主为保证总投资额控制在一定范畴内，会规定CM单位提出保证最大工程费用（GMP），若结算后投资总额超过GMP，则由CM单位负责补偿，若低于GMP，则节约投资由业主和CM单位按商定比例提成。图7.2CM（建设-管理）模式各参加方关系图代理型CM是指CM单位以“业主代理”身份参加工作，对设计和施工之间、不同承包商之间在施工现场各种活动进行协调，它不负责对分包工程发包，业主直接订立与各分包商合同。但对于项目工期、成本、质量，CM单位不承担责任，由承包商直接向业主负责。CM单位与业主之间服务合同以固定费或比例费方式计费。8.4CM模式合用范畴9管理承包（MC）模式9.1MC模式内涵MC模式指管理承包模式（ManagementContracting），简称项目管理模式，组织形式或合同关系如图所示，在这种管理模式中，业主选取一种外部管理公司来管理项目设计和建设公司自己不从事任何项目建设，而是把整个项目划提成合理工作包，然后将工作包发包给分包商，这些分包商在国外又被称作工作包分包商。在这种组织形式中业主与征询工程师公司产生直接合同关系，征询工程师与公司之间是协调关系，而公司与工作包分包商之间是直接合同关系，公司普通在项目初期就被任命，并且协助项目设计做大量工作。9.2MC模式优缺陷（1）MC模式长处MC项目管理模式长处是由于项目设计和施工搭接缩短了工期，MC公司所提供管理经验提高了决策可执行性和对项目更好更全面管理。（2）MC模式缺陷①业主修改了原则合同中许多条款，把风险转移给MC承包商；②一旦MC公司不能胜任工作，业重要辞退MC公司相称困难、耗时，由于在这种组织构造中MC公司不但与业主订立合同，还与众多分包商订立了合同，在解除合同之前，业主必要选取适当MC公司与本来分包商订立相应承包合同，又要经历漫长谈判过程，因此在诸多状况下，虽然MC公司不能胜任工作，业主也会竭力维持种合伙关系使其不至于破裂，这对于业主目的实现十分不利；③信息解决要通过MC公司这个中间环节，特别是对重大问题解决，由于MC公司已向业主提供GMP，因此要涉及到业主和MC公司两方利益，这样就减少了决策效率，业主也很难获得及时而精确工程信息；④业重要对工程实行变更，需要MC公司积极配合才行，业主在这种状况下对项目控制力已经明显地削弱。9.3MC模式参加各方关系图9.1MC（管理-承包）模式各参加方关系图9.4MC模式合用范畴10项目管理（PM）模式10.1PM模式内涵PM（ProjectManagement）有广义概念和狭义概念之分。广义PM指项目参加各方以项目目的为导向管理活动；狭义PM是指业主方项目管理。普通咱们所说PM模式，指是业主聘请比较专业、有较丰富项目管理经验项目管理公司或工程征询公司，为业主提供全过程或若干阶段专业管理（技术征询）服务。10.2PM模式优缺陷10.3PM模式参加各方关系工程项目管理公司普通应按照合同商定承担相应管理责任。按照合同商定，在工程项目决策阶段，需进行可行性分析和项目策划，向业主提供可行性研究报告；在工程项目实行阶段，为业主提供从项目招标代理直到竣工验收为止等一系列服务，并代表业主对整个工程项目有关方面进行有效管理和控制。PM模式中，参加工程建设有关方关系如图10.1所示。图10.1PM（项目-管理）模式各参加方关系图10.4PM模式合用范畴图12中，业主与PM公司、设计单位、施工承包人及供应商分别订立合同。项目决策、进度控制、费用控制、质量安全等管理工作则由业主委托PM公司承担。项目管理中项目经理重要任务是负责编制项目任务书、控制预算、筹集土地资金、排除法律与行政障碍等，同步使设计者、工料测量师和承包商工作对的地分阶段进行，以使业主委托活动顺利进行。与CM模式相比，PM公司和CM公司与设计单位关系是不同。CM公司只能协调设计单位工作，向其提供合理化建议，而PM公司对设计单位有一定指令权，指引其开展有关项目工作。11项目管理承包（PMC）模式11.1PMC模式内涵PMC模式就是业主聘请专业项目管理公司，代表业主对工程项目组织实行进行全过程或若干阶段管理和服务。由于PMC承包商在项目设计、采购、施工、调试等阶段参加限度和职责范畴不同，因而PMC模式具备较大灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：1.业主选取设计单位、施工承包商、供货商，并与之订立设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。这种状况普通称为工程项目管理服务，即PM（ProjectManagement）模式。2.业主与PMC承包商订立项目管理合同，业主通过指定或招标方式选取设计单位、施工承包商、供货商（或其中某些），但不签合同，由PMC承包商与之分别订立设计合同、施工合同和供货合同。3.业主与PMC承包商订立项目管理合同，由PMC承包商自主选取施工承包商和供货商并订立施工合同和供货合同，但不负责设计工作。在这种模式下，PMC承包商普通保证项目费用不超过一定限额（即总价承包或限额承包），并保证准时竣工。随着PM模式逐渐完善及全球经济发展，PMC（项目管理承包）模式在二十世纪80年代开始浮现并缓慢发展，当前PMC模式在亚太和南美地区得到广泛应用，欧美某些大型项目也开始运用这种模式对项目进行管理。PMC（ProjectManagementContractor）模式是指业主与PMC公司订立合同，在合同中明确规定公司应提供专业管理服务或技术征询，以及承包某些工程设计和施工工作。11.2PMC模式优缺陷（1）PMC模式长处业主委托专业PMC承包商对项目进行全面管理，可以充分发挥PMC承包商在项目管理领域专业技能优势，统一协调与管理项目设计和施工，减少了两者之间矛盾；PMC承包商基于项目全生命周期控制成本，有助于减少项目投资金额；PMC承包商作为设计方与建设方之间桥梁，可以对项目设计进行优化，减少或避免项目设计变更；采用PMC模式业主也许缺少有关经验，通过全权委托PMC承包商可以运用承包商专业化经验，提高项目质量，缩短项目工期。（2）PMC模式缺陷业主通过委托PMC承包商对项目进行管理，业主参加项目限度较低，因而对项目控制权低，协调难度大；能否选取一种合格项目管理公司（PMC承包商）是业主面临最大风险。11.3PMC模式参加各方关系在PMC模式中，双方订立合同具备征询管理和承发包性质，但是对工程项目管理是PM公司重要工作内容。PMC模式中各单位关系如图所示。图（a）中，PMC公司承包了某些设计以及施工内容，承包施工任务则向下所有进行分包。图（b）中，PMC公司承包了项目设计、采购、施工所有工作内容，它除了保存对工程项目管理任务外，将别的工作全某些包出去。无论采用何种模式，PMC公司都必要向业主方负总责。在PMC模式中，项目提成两个阶段进行，定义阶段和执行阶段。在定义阶段中，业主委托PMC公司（项目管理公司）对项目进行全面管理。PMC公司组织完毕初步设计，拟定所有专业设计方案及技术方案，拟定设备、材料规格及数量，精确估算工程项目费用并编制相应招标书，最后拟定工程中各个项目总承包人（EPC）以及拟定最后投资决策。在执行阶段，总承包人负责对中标项目开展有关详细设计、采购和施工工作，PMC公司作为业主代表承担整个工程项目管理协调工作，直到项目完毕。在项目各个阶段，PMC公司都要及时向业主进行工作报告，业主也派出某些人员监督和检查PMC公司工作。综合以上两个阶段中PMC公司工作内容，PMC模式较PM模式工作范畴有所延伸和拓展，如增长了工程初步设计等工作，工作范畴延伸和拓展对PMC公司能力也相应规定更高。图11.1PMC（项目-管理-承包）模式各参加方关系图11.4PMC模式合用范畴PMC模式合用于具备如下特点项目：项目投资金额较大，普通为投资额在1×108美元以上大型工程项目；项目业主或项目所在区域缺少项目管理经验，引入PMC模式可以保证项目成功实行，提高该地区项目管理水平；涉及工艺装置多而复杂，对项目管理专业技能规定较高；依托银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设项目。12合伙（Partnering）模式12.1Partnering模式内涵合伙（Partnering）模式，是在充分考虑建设各方利益基本上拟定建设工程共同目的一种管理模式，于20世纪80年代中期一方面出当前美国，至90年代中后期，在英国、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区建筑工程界受到注重。它普通规定业主与参建各方在互相信任、资源共享基本上达到一种短期或长期合同，通过建立工作小组互相合伙，及时沟通以避免争议和诉讼产生，共同解决建设工程实行过程中浮现问题，共同分担工程风险和关于费用，以保证参加各方目的和利益实现。合伙合同并不但仅是业主与施工单位双方之间合同，而需要建设工程参加各方共同订立，涉及业主、总包商、分包商、设计单位、征询单位、重要材料设备供应单位等。合伙合同普通都是环绕建设工程三大目的以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应规定。Partnering模式最先出当前美国，是一种新建设项目管理模式，它在拟定建设工程共同目的时须充分考虑各方利益。它是指在可以获得最大资源效益条件下，业主及项目参加各方在互相信任、互相尊重和资源共享基本上达到一种短期或长期互相协定。该协定优势在于它突破了老式组织界限，通过拟定共同项目目的，建立起具备良好合伙关系工作小组，就工程项目中浮现问题、风险以及其她有关费用协商解决和分担。Partnering模式是项目参加各方在互相信任、互相尊重、资源共享基本上，为实现资源效益最大化达到一致合同。该合同在充分考虑项目参加各方利益基本上，达到一致项目管理目的并成立工作小组进行有效沟通，避免项目索赔及诉讼发生。在项目建设过程中，各参加方共同解决问题，共同分担风险。该模式重要特点：项目参加各方互相信任并有着一致目的，以期实现项目整顿利益最大化，避免参加各方之间矛盾与冲突。因而，Partnering模式需要较好地构建各方参加组织构造，既要符合组织理论原则，又要体现该模式特点。在工程项目实行各个阶段中，Partnering模式重要集中在建设阶段。业主越来越偏好选取可以提供全过程、全方位一体化服务项目管理公司，以减少自身承担。业主需求是推动行业发展源动力，因而，Partnering模式发展方向是贯穿项目全过程一体化服务，并向前向后分别延伸至项目决策阶段和项目维护阶段。相对于老式工程项目管理模式，Partnering模式不但可以提高业主在工程项目方面投资、进度以及进行质量控制，还改进了工程建设参加各方关系，明显减少了争议和诉讼发生，并且可以提高承包商利润。Partnering模式特性涉及：合伙双方自愿性，高层管理参加性以及信息开放性等，它总是与其他管理模式结合使用。12.2Partnering模式演进随着Partnering模式发展，逐渐衍生出动态联盟模式及伙伴关系管理模式。（1）动态联盟模式即AgileVirtualEnterpriseConstitutingandManagement模式，它是一群独立公司之间，以信息技术为基本，在全球经济一体化环境下，基于市场机遇，由各种各有特长敏捷型公司构成暂时联盟。联盟内公司共同承担风险，分担义务并共享成果。特点：①构成动态联盟成员公司应能在各自领域提供自己核心能力；②各盟员公司具备更强互相信任和依赖性；③运用高新信息网络技术保证盟员协同运作；④是为迎合某一市场机会而联结在一起；⑤在竞争者、供应商和客户之间合伙使得人们很难定义一种组织起点和终点，因而具备组织无边界特性。（2）伙伴关系模式关于伙伴关系管理模式至今尚无统一精准定义。美国建筑业协会将合伙伙伴模式定义为：伙伴关系是一种为了达到各自不同商业目，通过建立长期合同以最大化提高各参加方资源使用效能管理模式。从普通意义上来说伙伴关系管理模式是指项目各个参加方，通过订立伙伴关系合同做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益条件下，明确团队共同目的，建立完善协调和沟通机制，实现风险合理分担和矛盾和谐解决一种项目管理模式。特点：①它是一种解决争端好办法；②伙伴关系着眼于项目各方长期合伙；③普通应建立公平奖惩机制；④明确了项目参加各方角色和责任；⑤风险分担比较公平。12.3Partnering模式优缺陷（1）Partnering模式长处①可以优化总目的；②联盟关系建立，减少了资源重复消耗；③实现信息共享，充分地沟通可以提出解决问题良好建议，减少了争端，提高了工作效率；④缩短了施工周期，提高了工程质量，减少了成本，提高各方利润，达到双赢或多赢。（2）Partnering模式缺陷①Partnering模式规定组织成员之间要彼此信任，但没有其她利益或资产保障，只依托信任会导致伙伴掉队或团队风险；②Partnering模式是用战略眼光看问题，更注重建立一种长期合伙，但如果团队之间长期固定合伙，会失去活力和丧失创新精神；③实行Partnering过程中投入间接成本较多，涉及研讨会成本、Partnering增进人费用、会议地点租借费、交通费等直接成本；④在合伙过程中，除非采用适当安全防护办法，否则会发生丧失公司机密风险；⑤由于Partnering模式浮现时间还不长，到当前为止还没有原则、统一Partnering合同格式；⑥Partnering合同也不是法律意义上合同。12.4Partnering模式参加各方关系它普通规定业主与参建各方在互相信任、资源共享基本上达到一种短期或长期合同，通过建立工作小组互相合伙，及时沟通以避免争议和诉讼产生，共同解决建设工程实行过程中浮现问题，共同分担工程风险和关于费用，以保证参加各方目的和利益实现。合伙合同并不但仅是业主与施工单位双方之间合同，而需要建设工程参加各方共同订立，涉及业主、总包商、分包商、设计单位、征询单位、重要材料设备供应单位等。合伙合同普通都是环绕建设工程三大目的以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应规定。12.5Partnering模式合用范畴13“PMC+Partnering”组合模式13.1PMC+Partnering模式内涵PMC模式具备减少变更、减少风险、优化项目技术方案、优化并有效控制项目进度、有效控制项目费用等长处。缺陷是若双方缺少诚信平台，业主就需要付出高昂费用。而Partnering模式正是在业主与承包商建立战略同盟关系基本上合伙，业主与承包商可以达到互相信赖，就会长期合伙，达到互惠互利。综合上述两种模式特点，提出最优化管理模式是PMC+Partnering项目管理模式。业主与PMC总承包商在互相信任基本上，建立战略伙伴关系，达到“双赢”；在这种模式下，不但节约了投资费用和工期，实现风险合理分担，保证了项目参加各方目的和利益实现，从宏观到微观都得到了较好结合，因此，可以以为这是一种比较优化项目管理模式。13.2PMC+Partnering模式优缺陷①PMC+Partnering对项目投资控制、进度控制、质量控制均会产生积极影响。由于业主与总承包商是伙伴关系，各方资源共享，总承包商不会要价过高，减少合同管理费，精简管理机构，再加上在PMC承包商行之有效管理下，运用新办法技术，提高工作效率，减少重复设计，减少了争议和纠纷，决策也更加及时，各方沟通非常畅通，并且在这种模式下，业主与PMC总承包商着眼于长期合伙，总承包商从设计环节到供货、施工、运营都会严格控制质量，使整个工程项目质量得到可靠保证。因此，PMC+Partnering这种模式对项目目的控制上产生积极作用来看，它给项目各参加方都带来明显地经济效益和价值，值得采用和推广。②PMC+Partnering在索赔管理上价值。在老式项目管理模式中，由于设计与施工分离，导致变更设计时容易浮现争议和纠纷，导致业主与承包商之间互相不信任，在索赔与反索赔中耗费大量精力和物力，严重影响项目目的控制，减少项目效益。采用PMC+Partnering这种模式，由于业主与承包商结成战略同盟和利益共同体，项目参加各方以项目整体利益为目的，弱化了项目参加各方利益冲突。更有效解决各种争议和纠纷，以最小代价为项目参加方获得最大经济效益。对于某些由于不拟定因素较多而易引起争议项目，采用PMC+Partnering是个明智选取。③PMC+Partnering在风险管理上价值。在这种模式下，业主与总承包商在充分考虑参加各方利益基本上建立伙伴关系，有共同项目目的。在设计阶段，总承包商就会将某些技术风险减少到最低点，从而尽量减少造价，使业主减少了投资失控风险。同步，项目整个生命周期内所有不拟定性也由各方共同承担。13.3PMC+Partnering模式参加各方关系13.4PMC+Partnering模式合用范畴①业主有长期投资工程建设项目业主工程项目建设持续性较长。如大型房地产开发项目、连锁性建设项目，如商业连锁等；或者政府投资市政基本设施建设项目，如河流领域开发等。一系列持续建设项目为业主与承包商长期合伙奠定了基本，双方也更加理解和信任，从而可以与PMC承包商订立长期合同，不但在单个项目上运用Partnering模式，这样获得效果更好。②不拟定因素较多建设工程项目工程项目不拟定性较大。如项目条件复杂、需要技术手段较多、参建单位较多等，特别是技术复杂、施工中会浮现不拟定性较大项目，不可避免产生诸多争议和纠纷，而采用PMC+Partnering这种新型管理模式，可以有效减少这一类纠纷，最大限度协调项目参加各方关系，减少了争端和推诱，有效避免了争议和纠纷，可以妥善解决索赔问题，保证项目可以顺利实行，从而更好实现建设工程参加各方共同目的。③不适当采用公开招标工程建设项目如军事工程、机密工程、工期规定较为急迫工程。由于Partnering这种工程项目管理模式源自于军事工程，因此在这些工程项目上，能保持良好合伙伙伴关系，在此后新建设项目中依然可以继续合伙。④需要获得国际贷款建设项目此类型建设项目需要借助国际贷款，而按照国际贷款机构规定，必要采用国际公开招标，在招标过程中，就会有某些国外承包商参加竞争投标，产生合同争议和索赔几率比较大，并且数额也较大。此外，某些国际知名承包商对实践PMC和Partnering模式都较为有经验，有些甚至运用比较成熟。因而，对于此类型建设项目，如采用PMC+Partnering这种新型组合模式比较容易被国外承包商所接受并得到顺利实行，可以有效地减少合同争议和索赔发生率，避免仲裁和诉讼，保证建设项目得到较好控制实行。⑤国内水电能源、铁道、大型工业等项目，也可以考虑采用PMC+Partnering这种新型组合模式。如发电厂、冶炼厂等大型工业项目、大型公共建筑、大型商业建筑、道路、桥梁、地铁等市政建筑项目，都可以广泛应用这种新型组合模式[谭恒.谭恒.国际工程项目管理新型模式研究[D].西安：西安建筑科技大学，.14建造-运营-移送（BOT）模式（融资）14.1BOT模式内涵BOT（Build-Operate-Transfer）模式即建造-运营-移送模式。该模式兴起于20世纪80年代，外国政府勉励私人资本进入基本设施建设领域一种融资建设项目管理模式。政府通过授予特许经营权容许私人资本进行国内公共基本设施建设，然后政府和私人机构共同组建SPV公司进行项目建设，建成后由SPV公司负责运营并偿还项当前期投资，特许经营期满后，将经营权免费移送给政府。14.2BOT模式演进BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是原则BOT操作不同演变方式，但其基本特点是一致，即项目公司必要得到政府关于部门授予特许权。14.3BOT模式优缺陷（1）BOT模式长处①运用民间投资，易于在一定限度上减少政府财务承担，解决政府财政匮乏与急需扩建基本设施之间矛盾。民间资本介入基本设施项目建设使得政府可以在其她公共投资方面加大力度，又由于私人公司承担了项目融资所有责任，使得政府主权借债和还本付息责任得到减轻。②BOT融资模式中，投资者承担了绝大某些项目建设风险，由此政府可以避免大量项目风险。③私人公司在基本项目建设中，为减少风险，获得较多收益，加强项目管理，控制造价，提高了项目运作效率。④严格按照中标价实行，项目回报率十分明确，政府和私人公司之间利益纠纷较少。⑤组织机构比较简朴，容易协调政府部门和私人公司。⑥BOT项目普通由跨国公司进行承包，在项目进行过程中不可避免要采用国外先进技术和管理经验，增进了所在国与国外经济、社会融合。（2）BOT模式缺陷①在正式订立合同之前，政府部门需要与私人公司进行长期沟通、理解和磋商过程，这就不可避免导致了项目周期变长、投资费用变高。②机制不够灵活，减少了私人公司吸取先进技术和管理经验积极性。③参加项目各方存在某些利益冲突，对融资导致障碍。④投资方和贷款人风险过大，没有退路，使融资举步维艰。⑤在特许期内，项目不受政府控制。⑥私人部门需要承担较大风险，特别是政治方面宏观层面风险，私人机构不可控。14.4BOT模式参加各方关系BOT模式被以为是代表国际项目融资发展趋势一种新型构造，它刚一浮现，就引起了国际金融界广泛注重。BOT模式一种重要特性是政府机构将最后接管运营中项目，重要用于基本设施项目建设，并且在这些项目中，BOT模式显示出了旺盛生命力和发展前景。BOT模式组织关系如图14.1所示。？？？？图14.1BOT模式参加各方关系14.5BOT模式合用范畴该模式重要用于机场、隧道、发电厂、港口、收费公路、电信、供水和污水解决等某些投资较大、建设周期长和可以运营获利基本设施项目。15公私合伙制（PPP）模式（融资）15.1PPP模式内涵PPP（PublicandPrivatePartnership）模式简称公私合伙制。该模式兴起于20世纪90年代英国，是政府为理解决扩大基本设施与政府财政匮乏之间矛盾，通过引入私人资本进行公共基本设施建设一种新型融资模式。政府通过公开招标选取实力较强私人公司，授予其特许经营权，并与中标私人公司联合成立SPV公司，订立合伙合同，由SPV公司负责项目融资、建造与运营。政府普通在合同中不对为项目提供贷款金融机构直接提供担保，而是向借贷机构做出承诺，按政府与项目公司订立合同支付有关费用。项目建成后，由SPV公司负责运营并收回项当前期投资，特许经营期满后免费将项目移送给政府机构。15.2PPP模式优缺陷（1）PPP模式长处①可有效解决政府财政匮乏与扩大基本设施之间矛盾，解决政府资金困难，有助于提高东道主国家基本设施水平；②公共部门和私人公司在初始阶段就共同参加论证，有助于尽早拟定项目融资可行性，缩短前期工作周期，节约政府投资；③可以在项目初期实现风险分派，同步由于政府分担一某些风险，使风险分派更合理，减少了承建商与投资商风险，从而减少了融资难度；④参加项目融资私人公司在项当前期就参加进来，有助于私人公司一开始就引入先进技术和管理经验；⑤公共部门和私人公司共同参加建设和运营，双方可以形成互利长期目的，更好地为社会和公众提供服务；⑥使项目参加各方整合构成战略联盟，对协调各方不同利益目的起核心作用；⑦为私营资本进入公共基本设施领域提供了合法途径，为私营资本提供了较好投资渠道；⑧政府拥有一定控制权。（2）PPP模式缺陷①对于公共部门而言，选取适当私人机构增长了政府搜寻成本；②PPP项目风险分派是该模式讨论和争议焦点，恰当分派公私部门之间风险是PPP项目成功实行保证；③PPP项目收益分派与否恰当也直接关系到项目最后能否成功；④组织形式比较复杂，增长了管理上协调难度。15.3PPP模式参加各方关系15.4PPP模式合用范畴PPP模式合用于投资额大、建设周期长、资金回报慢项目，涉及铁路、公路、桥梁、隧道等交通部门，电力煤气等能源部门以及电信网络等通讯事业等。据英国工程实践经验，PPP项目普通合用于交通运送（铁路、公路、港口、机场），医疗卫生，公共安全（如监狱等），学校等基本设施领域。16私人融资（PFI）模式（融资）16.1PFI模式内涵私人融资模式（PrivateFinanceInitiative），它是指由政府采用办法使私人部门有机会参加基本设施建设，变化了老式中所有由政府负责方式。政府与私人部门合伙，由私营部门承担某些政府基本设施建设，政府购买私营部门提供产品或服务，或予以私营部门收费特许权，或政府与私营部门以合伙方式共同运营等方式。16.2PFI模式优缺陷（1）PFI模式长处①吸取民间资本，缓和政府财政资金压力，这是一种有效吸取民间资本手段。以潜在巨大市场及利润吸引各种来源社会资本投资基本设施建设，这样既可以弥补政府建设资金局限性，也可以变化投资环境；②提高项目建设效率和减少建设成本。政府投资基本建设低效率是一种普遍问题。PFI模式不但能将市场中竞争机制引入基本设施建设，还可以充分运用民营公司在管理、技术和知识等方面优势，这样既提高了基本设施建设效率，同步也节约了建设成本，使社会资源配备更优化；③政府部门和私人部门可恰当分派风险。在PFI模式下，私营公司和私有机构组建项目公司负责基本设施建设项目设计、开发、融资、建造和经营，项目进行过程中产生一系列风险，如经济风险、建设和运营风险等，转移给了私人公司，这就变化了老式基本设施建设项目风险由政府及有关部门单独承担局面，分散了基本设施项目投资风险。（2）PFI模式缺陷①信用级别和有关法律制度不完善,使政府部门拟定私人合伙公司存在较大难度；②项目经营收益分派、政府补贴等要与私人协商,也许存在利益纠纷；③前期费用较高。16.3PFI模式参加各方关系16.4PFI模式合用范畴PFI合用于学校、医院、监狱等公共基本项目，在英国还被用于国防训练项目、政府部门设备改造项目、政府公共住房开发项目、都市重建项目等。17资产证券化（ABS）模式17.1ABS模式内涵即资产支持证券化或资产证券化模式（Asset-Backed-Securitization），是指以项目所拥有资产为基本，以项目资产可以带来预期收益为保证，通过在国际资我市场发行高档债券来募集资金一种证券化融资方式。其实质是将基于基本设施或资产钞票流收入与原始权益人完全剥离，过户给特设信托机构（SpecialPurposeVehicle，即SPV），SPV通过金融担保、保险及超额抵押等方式获得较高信用评级，然后以债券方式发售给资我市场投资者，融取项目建设所需资金，并以设施将来收入流作为投资者收益保证，不需要以发行者自身信用做债券偿还担保。17.2ABS模式优缺陷（1）ABS模式长处①可以大幅减少融资成本；②可以减轻、分散投资风险；③可以在不拥有状况下控制资产，避免了项目被投资者控制，保证了运营利润不会大幅外流；④政府无需为项目投资回报、外汇平衡问题做出承诺和安排，不必为吸引资金而承诺在项目经营期内固定收费原则，并可有效避免外汇市场风险；⑤ABS方式是通过SPV发行高档债券募集