母子公司管控体系制度汇编之六集团人力资源管控制度与操作流程样本

母子公司管控体系制度汇编之六宁波天汉控股集团股份有限公司人力资源管控制度与操作流程服务单位：上海华彩管理征询有限公司二零零七年八月

目录TOC\o"1-3"\u第一某些管控制度 3薪酬考核权限管理办法 3第一章总则 3第二章二级子公司考核管理方式 3第三章二级子公司薪酬管理方式 4第四章附则 5高管人员述职报告制度 7第一章总则 7第二章述职概述 7第三章集团董事局审议述职会议 9第四章集团总裁办公会审议述职会议 10第五章集团财务管理部总经理审议述职会议 11附件一：述职会议记录 12附件二：述职内容编写参照 14附件三：集团述职会议阐明 17高档管理人员任免制度 18第一章总则 18第二章任用 18第三章任期 20第四章离任 20第五章附则 22人才培养与人才梯队建设管理办法 23第一章总则 23第二章核心岗位继任者和后备人才甄选 24第三章岗位轮换 26第四章内部兼职 27第五章人才调配 28第六章考核与评价 29第七章裁减与晋升 29第八章附则 30外派董事管理制度 31第一章 总则 31第二章 职责、权利与义务 31第三章 聘请与授权 32第四章 工作方式、内容与报告 33第五章 考核与薪酬 36第六章 辞退、辞职与离任 37第七章 附则 38附件一：天汉集团外派董事任命书 39附件二：天汉集团外派董事辞退书 39附件三：天汉集团二级子公司董事会决策议案审核表 40附件四：天汉集团外派董事履行职权报告 42附件五：天汉集团外派董事定期研究报告 43附件六：天汉集团外派董事考核原则 44附件七：天汉集团外派董事工作业绩指标量化办法 45二级子公司总经理工作细则指引 46第一章总则 46第二章总经理职权 46第三章总经理经营班子成员构成及分工 47第四章总经理办公会 47第一节会议阐明 47第二节总经理办公会议事程序 48第三节总经理办公会会议记录 49第五章总经理工作程序 49第六章附则 50第二某些操作流程 511. 子公司董事长考核与薪酬管理流程 512. 子公司总经理任命流程 533. 子公司总经理考核及薪酬管理流程 544. 子公司副总经理任命流程 555. 子公司副总经理考核及薪酬管理流程 566. 子公司财务负责人任命流程 577. 子公司财务负责人考核及薪酬管理流程 58

第一某些管控制度薪酬考核权限管理办法第一章总则为了规范天汉集团薪酬考核管理工作，明确对二级子公司薪酬考核管理方式及权限，指引并监督下属二级子公司薪酬考核管理工作，特制定此制度。本制度针对集团对下属二级子公司薪酬考核管理，即明确集团薪酬考核垂直管理方式及权限划分。本制度涉及集团人力资源部、二级子公司人力资源管理部门。第二章二级子公司考核管理方式管理方式：集团对二级子公司考核管理和控制涉及如下几方面考核制度及考核方式控制与管理：集团要明确二级子公司制定考核方式与否符合二级子公司详细状况，指引监督二级子公司制定考核制度。考核过程控制与管理：集团要理解并监督各二级子公司考核过程合理性，以及与否按规定制度流程执行。考核成果审核：审核考核成果与否合理，以及将考核成果运用到人员管理中合理性。集团人力资源部考核管理工作权利监督指引各二级子公司制定绩效管理制度权利。监督各二级子公司绩效考核过程权利。组织薪酬与绩效管理小组审核二级子公司部门经理以上岗位考核成果权利。集团人力资源部考核管理工作责任负责对二级子公司绩效考核工作培训。负责参加指引二级子公司绩效考核工作过程。二级子公司考核管理工作权利在制定及完善本二级子公司绩效考核体系过程中有规定培训权利。在对本二级子公司各岗位考核过程中接受指引权利。二级子公司考核管理工作责任制定与完善本二级子公司绩效考核体系责任。保证本二级子公司绩效考核工作符合集团整体规定，合理推动责任。将考核过程中浮现问题及时上报责任。将考核成果及运用方案（薪酬档级调节、调岗）及时上报责任。第三章二级子公司薪酬管理方式管理方式：集团对二级子公司薪酬管理和控制涉及如下几方面薪酬总量控制：集团对二级子公司年度薪酬总量进行控制，详细薪酬支出与该二级子公司经营业绩指标挂钩。集团严格控制二级子公司薪酬支出，对于超过预算状况规定上报总裁办公会解决。控制二级子公司部门经理以上岗位详细薪酬数量：审核二级子公司部门经理以上岗位详细薪酬原则、薪酬层级、薪酬档级。控制二级子公司薪酬管理制度及薪酬原则：二级子公司在集团统一指引下制定薪酬管理制度及薪酬原则，使得对于薪酬制度合理性、薪酬原则在整个集团之间平衡、详细二级子公司部门经理层岗位薪酬与否合理有必要控制。掌握二级子公司部门经理岗位任职人员状况：对二级子公司部门副经理以上岗位任职人员人事档案要进行存档，对于任职人员工作背景与岗位任职资格相差较大状况，有权查询并提出岗位调节意见。对于二级子公司员工岗位员工档案不存档。集团人力资源部薪酬管理工作权利理解二级子公司组织构造及人员编制权利。对二级子公司部门副经理层岗位人事档案备案权利。对二级子公司制定薪酬制度及薪酬原则审核权。监督二级子公司寻常薪酬管理工作执行状况权利。集团人力资源部薪酬管理工作责任指引二级子公司制定薪酬制度及薪酬原则责任。指引二级子公司开展薪酬管理工作责任。二级子公司薪酬管理工作权利制作或调节二级子公司薪酬体系有困惑时，有向集团人力资源部征询权利。制定二级子公司部门经理层岗位、员工层岗位薪酬原则权利。二级子公司薪酬管理工作责任当二级子公司岗位编制、部门及岗位职责发生变动时，有及时向集团人力资源部报告备案责任。当二级子公司薪酬制度或薪酬原则发生变化时，有及时向集团人力资源部报告责任。第四章附则本规定是集团人力资源管理制度构成某些，由集团人力资源部负责解释。本办法自发布之日起执行。

高管人员述职报告制度第一章总则为贯彻集团经营发展战略，保证集团内部信息畅通，及时发现和解决经营中问题，保证集团经营筹划实现，特制定本制度。目：强化高层管理者责任和目的意识，促使高层管理者在实际工作中不断改进管理行为，增进员工和部门持续绩效改进。深化集团绩效考核及任职资格管理制度，不断增强集团整体核心竞争力。强化部门间协作关系，使各部门及其管理者为实现集团总体目的结成责任和利益共同体。原则：以责任成果为导向，关注最后成果目的达到。坚持实事求是原则，注重详细实例，强调以数据和事实发言。坚持考核结合原则，考绩效、评任职，面向将来绩效提高。本制度合用于天汉集团及二级子公司第二章述职概述述职类型：定期述职：集团决策层、经营层以会议形式对有关高层管理人员在述职期间职责履行状况、成功因素、局限性之处、改进建议等进行审议和直接沟通而履行一项正式制度，是述职双方在持续沟通中一种正式形式，它与其她沟通形式互相补充。调职述职：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上一职务年初制定绩效目的和任职资格规定进行工作述职，并明确下一岗位责任目的。暂时述职：其她需要时，直接上级也可规定述职者暂时述职。本制度规定述职是指定期述职，其她述职类型参照执行。述职会议目的：共同总结和回顾既有经营目的完毕状况，提出相应改进办法；领导层听取目的完毕状况，提供相应指引；加强各部门间协调和合伙；不断加强员工对公司文化及价值认同。述职会议宗旨：提高、改进。述职会议原则：保持和谐氛围，重在研讨提高，不要责怪。会议规定：会前准备充分，会中必定成绩、明确优势、诊断问题、提出改进建议，会后监督贯彻。述职人员范畴：合用于集团总裁、副总裁、董事局秘书、职能部门负责人，二级子公司总经理、副总经理。述职对象与周期：依照权责划分，规定各述职人员述职对象与述职周期如下：述职人述职对象负责人周期集团总裁集团董事局董事局主席季度集团副总裁集团董事局、总裁董事局主席季度集团董事局秘书集团董事局董事局主席季度集团职能部门负责人集团董事局、总裁董事局主席季度二级子公司总经理集团总裁办公会集团总裁季度二级子公司副总经理集团总裁办公会、二级子公司总经理集团总裁季度述职顺序：在向同一对象述职时应遵循先下级后上级顺序，述职人员同步是下级述职对象时，应先接受下级述职，后自己述职。述职基本流程：各述职人员在商定述职日至少前二天递交述职报告→述职对象审核述职报告→述职日述职讨论评议→评价与建议执行→下一次述职（涉及上一次意见反馈）述职会议讨论内容、时间安排：报告上一次会后所采用重要举措；二十分钟依照经营目的，衡量当前达到状况：核心业绩指标与目的对比；十分钟评估特例并讨论与目的不一致因素（无论是超目的还是未达到目的），做出合理判断；十分钟提出改进业绩行动方案；十分钟拟定下一阶段经营目的；十分钟述职档案管理：述职人员述职报告及述职对象评价与建议由集团人力资源部/董事局秘书保管，作为对述职人员考核与奖惩根据之一。第三章集团董事局审议述职会议述职人员：集团总裁、副总裁、董事局秘书、职能部门负责人。会前准备：述职对象应在会前掌握全面充分信息，涉及公司财务方面、客户方面、内部经营方面和员工方面信息；述职人员应在述职前至少两天将述职报告递交述职对象。述职时间规定：次年元月和每年七月；详细时间应由述职人和董事局商定，争取安排在董事局会议期间。述职会议参加人员：述职对象：董事局、总裁；列席人员：述职人员；记录人员。述职会议主持人：董事局主席。述职审议根据：公司发展战略与年度经营筹划，述职期间公司经营状况，述职人员职责等。述职审议程序：董事局主席宣布述职会议目和会议原则；述职人述职；述职对象评议与讨论；述职人进一步陈述意见；形成评议意见。述职审议记录与档案管理：述职会议应有专人记录，会后，参会人员签字。会议记录由董事局秘书负责保管。第四章集团总裁办公会审议述职会议述职人员：各二级子公司总经理。会前准备：述职对象应在会前收集与述职人职责关于信息，述职人员应提前两天递交述职报告。述职时间规定：二级子公司总经理述职时间规定为每季度后一种月内，详细时间应由述职人和总裁商定，但应在集团总裁述职前。述职会议参加人员：述职对象：集团总裁办公会；列席人员：人力资源部负责人；述职人员；会议记录人员。述职会议主持人：总裁。述职审议根据：公司发展战略与年度经营筹划，述职期间公司经营状况，各述职人员职责等。述职审议程序：总裁宣布述职会议目和会议原则；述职人述职；办公会评议与讨论；述职人进一步陈述意见；形成评议意见。述职审议记录与档案管理：述职会议应有专人记录，会后，参会人员签字。会议记录由人力资源部负责保管。第五章集团财务管理部总经理审议述职会议述职人员：各二级子公司财务负责人。会前准备：述职对象应在会前收集与述职人职责关于信息，述职人员应提前两天递交述职报告。述职时间规定：各二级子公司财务负责人述职时间规定为每季度结束后一种月内，详细时间应由述职双方商定，但应在集团财务管理部总经理述职此前。述职会议参加人员：述职对象：集团总裁办公会成员、财务管理部总经理、有关二级子公司总经理；列席人员：二级子公司人力资源负责人；述职人员；会议记录人员。述职会议主持人：集团财务管理部总经理。述职审议根据：公司发展战略、年度经营筹划、公司年度预算，述职期间公司经营状况，述职人员职责等。述职审议程序：集团财务管理部总经理宣布述职会议目和会议原则；述职人述职；评议与讨论；述职人进一步陈述意见；形成评议意见。述职审议记录与档案管理：述职会议应有专人记录，会后，参会人员签字。会议记录由集团人力资源部负责保管。附件一：述职会议记录述职会议记录述职人：述职对象：记录：会议地点：述职日期：年月日参会人员：会议过程记录：会议意见：述职对象签名：述职人行动筹划：述职人员签名：其她参会人员签名：备注：

附件二：述职内容编写参照集团总裁述职内容编写参照对照集团发展战略与年度经营筹划目的，就报告期间所承担职务工作进行评估与分析，内容应涉及：报告期间集团经营目的完毕状况，重要经营办法执行状况；市场环境与竞争对手方面状况变化及其影响，及与否需要调节经营筹划，成功执行经营筹划所采用重要有效办法，经营筹划未得到有效执行因素分析，及拟采用办法；组织实行董事局决策涉及投资方案状况分析：董事局决策与否得到完全执行，完全执行时效果如何，未完全执行时，则应简介未执行限度，分析未完毕因素，未完全执行导致影响，采用补救办法，与否需要建议董事局修改决策；客户关系管理：理解客户规定和盼望、客户服务原则、对客户承诺、客户投诉解决、客户满意限度及与竞争对手比较；内部经营与创新方面：

（1）经营方面：经营筹划办法执行状况、重大投资建设运营状况、经营过程时间指标（客户下订单到生产筹划时间、生产筹划下达到生产完毕时间、生产完毕到交货时间与行业水平比较）、质量指标（产品性能指标、产出合格率、废品率等）、成本指标（订单执行成本、采购成本、生产管理成本、生产成本、质量成本）与标杆比较、与供应商关系；

（2）创新方面：集团开发新产品数量、推向市场时间、获取经济效益等；组织人事方面：总裁提名董事局任命高管人员胜任状况，总裁直接撤职人员状况，直接任命部门负责人及其胜任状况，中高档管理人员培养筹划与实行状况，公司文化建设，集团内部管理机构设立调节因素与效果；集团管理制度制定与执行状况；与董事局关系，与投资者、债权人、有关政府部门、银行等外部利益有关者关系，与集团内部员工关系；报告期间成功因素，存在局限性，此后努力方向和提高经营水平采用重要办法。董事局秘书述职内容依法或按规定准备和递交国家关于部门规定董事局和股东大会出具报告和文献、组织完毕监管机构布置任务状况；按规定程序筹办董事局会议和股东大会，并负责会议记录和会议文献、记录保管状况；列席涉及信息披露关于会议状况；董事局信息披露事务，保证董事局信息披露及时、精确、合法、真实和完整状况；协助董事局行使职权，遵守国家关于法律、法规、公司章程状况；协助集团董事、高档管理人员理解法律法规、公司章程对其设定责任，为集团重大决策提供法律援助、征询服务和决策建议状况；集团与证券管理部门、证券交易所、各中介机构及投资者间关于事宜办理状况；保证有权得到集团关于记录和文献人及时得到关于文献和记录状况；集团章程规定其他职责履行状况；董事局授权其他事务履行状况；报告期间成功因素，存在局限性，此后努力方向和提高经营水平采用重要办法。集团财务管理部总经理述职内容编写参照对照公司发展战略、年度经营筹划和年度预算，就报告期间所承担工作进行评估与分析，内容应涉及：集团年度财务预算实际执行状况分析，涉及预算与执行成果差别状况、因素、影响及应对方案或办法；集团重大资金筹措使用筹划与执行状况，财务对集团战略和经营筹划支持与成本费用监控；集团述职期间财务运营状况分析，涉及增长状况、赚钱状况、赚钱因素、资金流动性、资产周转、资本比率管理等；集团信用管理状况；集团财务管理制度制定完备限度及执行效率与效果；财务会计人员任免与绩效状况；财务人员专业与管理能力培训指引筹划与实行状况；新投资项目运营状况；与税务部门、客户、会计师事务所等外部利益有关者关系；与集团董事局、总裁、总部其他职能部门、下属人员关系；报告期间成功因素，存在局限性，此后努力方向和提高经营水平采用重要办法。注：副总裁、总部其他职能部门负责人及二级子公司述职人述职报告可参照以上内容编写参照！附件三：集团述职会议阐明会议名称会议内容参会人员召开时间会议目组织部门会议主持准备材料会后事项备注述职报告会董事局审议集团总裁、副总裁、董事局秘书、职能部门负责人述职董事局、总裁和述职人员、记录人员次年元月和每年7月提高管理人员业绩和能力董事局董事局主席在述职前两天将述职报告递交述职对象。贯彻改进筹划，在下一次述职中反馈会议记录由董事局秘书保管总裁审议二级子公司总经理述职集团总裁、副总裁、人力资源部负责人、记录人员每季度后1个月内同上人力资源部总裁同上同上人力资源部保管会议记录集团财务管理部总经理审议二级子公司财务负责人述职集团总裁、副总裁、财务管理部总经理、二级子公司总经理、集团及有关单位人力资源部门负责人、记录人员每季度后1个月内同上财务管理部集团财务管理部总经理同上同上二级子公司人力资源部门保管会议记录二级子公司董事会审议二级子公司总经理、副总经理、财务负责人述职二级子公司董事会、总经理、董事会秘书、述职人员、记录人员每季度后1个月内同上二级子公司董事会二级子公司董事会主席同上同上董事会秘书保管会议记录，人力资源部备案高档管理人员任免制度第一章总则为了提高集团高档管理人员综合素质，保证集团战略目的实现，保障股东利益，依照集团章程关于条款，特制定本制度。本制度合用范畴：董事局董事局秘书集团总部集团总裁、副总裁集团各职能部门负责人二级子公司二级子公司总经理、副总经理二级子公司财务负责人第二章任用任职人员应符合相应职位“职务阐明书”规定。任职人员任用应按照职务需求，以核定定编人数为限。任用程序：董事局董事局秘书——由董事局主席提名，董事局聘请；集团总部集团总裁——由董事局主席提名，董事局聘请；集团副总裁和各职能部门负责人——由集团总裁提名，董事局聘请；二级子公司二级子公司总经理——由集团总裁提名，董事局聘请；二级子公司副总经理——由二级子公司总经理提名，集团总裁聘请，报董事局备案；二级子公司财务负责人——由集团财务负责人提名，二级子公司总经理审核，集团总裁聘请，报董事局备案；选拔选拔本着“提名竞岗”、“先内后外”、公平竞选、多方位测评基本原则。选拔可通过各种渠道开展，重要渠道有如下两种：内部招聘：各级用人单位负责人依照专业经验从集团内部既有人员中选出恰当人选作为空缺职位候选人，提交上级直属单位进行审议。依照审议成果，由任免程序中所规定有关负责人进行任免；外部招聘：如果集团内部人员难以满足公司空缺职位人员需求，可采用外部招聘方式。外部招聘候选人可有如下几种来源：发布招聘信息征集，通过公司员工、朋友、相识人员简介、推荐，委托猎头公司物色等等；有下列状况之一者，不得予以任用：剥夺公民权利，尚未恢复者；曾犯刑事案件，经判刑拟定者；受禁治产(禁止治理自身资产)宣布，尚未撤销者；通缉在案，尚未撤销者；吸食毒品者；原在其她公私机构服务，未办清离职手续者；被其她公私机构开除者；身体有缺陷，或健康状况欠佳，难以胜任工作者。第三章任期董事局秘书、集团总裁、副总裁每届任期年，任期已满，可以续聘。集团各职能部门负责人与集团总裁任期相似，任期已满，可以续聘。二级子公司总经理每届任期年。任期已满，可以续聘。二级子公司副总经理和二级子公司总经理任期相似，任期已满，可以续聘。二级子公司财务负责人和二级子公司总经理任期相似，任期已满，可以续聘，但是在一种单位至多可以连任届。第四章离任本制度所称离任涉及合用本制度人员调任她职、辞职、辞退。离任必要通过离任审计。若审计成果正常，准予离任；若审计成果异常，将追究其关于责任。在任人员若因业务发展等因素需予调任，应征得其所在单位直接上级批准，按照任免程序办理调任手续。被调任人员应在规定期间内完毕手续交接工作，方可到新任部门就职。被调任人员在接任者未到任之前离任，其职务由其直接上级或直接上级指定人员代理，并通报集团董事局或二级子公司董事会。被调任人员薪资按其到任新职位之日起采用新职位相应薪资待遇。集团总裁辞职，应在离任之日算起，提前半年向董事局提出离职申请和关于事项阐明。在董事局未做出决策之前，除非另行告知，当事人应当正常履行其职责，以维持集团正常经营。集团副总裁和各职能部门负责人辞职，应提前三个月向总裁提交离任和辞职申请报告和关于事项阐明，在征求集团总裁意见之后，报董事局审批。在董事局未做出决策之前，除非另行告知，当事人应当正常履行其职责，以维持集团正常经营。二级子公司总经理辞职，应提前三个月向集团总裁提出离任申请报告和有关事项阐明，由董事局审批。二级子公司副总经理和财务负责人辞职，应提前两个月向本单位总经理提出离任申请报告和关于事项阐明，征求本单位总经理意见后，由集团总裁做出审批，并报董事局备案。有如下情形之一者，集团将对其做出撤职和辞退：由于工作能力和其她因素，不能胜任现职者；违背集团章程和关于规章制度，情节严重者；触犯法律，由司法机关受理者撤职和辞退需按国家和集团关于规定提前告知。离任审批程序与任命程序相似。第五章附则本办法经集团董事局批准后发布执行，集团人力资源部负责制定、修改并解释。此前关于集团对二级子公司管理规定，凡与本办法有抵触，均依照本办法执行。本办法未尽事宜，执行国家关于法律、法规和集团关于规定。本办法从下发之日起执行。

人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则目建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效核心岗位继任者和后备人才甄选筹划以及岗位轮换筹划、内部兼职筹划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发筹划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”培养原则，并采用“滚动进出”方式进行循环培养。人才培养目的集团人才培养目的始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”人才培养政策，即集团培养专家型技术人才和综合型管理人才。专家型技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平人才。人才培养组织体系集团建立“统分结合”人才培养体系，职能部门和二级子公司作为人才培养基地，负责人才培养对象初步甄选和人才培养筹划详细实行，人力资源部作为集团人才培养组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选原则和程序制定、培养对象拟定和培养筹划统筹安排。重要内容核心岗位继任者与后备人才甄选；岗位轮换；内部兼职；人才调配；在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建立；人才培养考核评价；晋升与裁减。合用范畴集团各职能部门及二级子公司。第二章核心岗位继任者和后备人才甄选目通过科学测评，慎重地甄选，选拔出真正具备领导潜质后备人才，以树立集团用人及人才晋升理念。甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出众员工综合素质较强，并且威信高”假设。（二）核心资质：基于“在每个岗位上，均有某些人做得比其她人好，绩效好人与绩效平平人采用工作方式是不同；高绩效者之因此能采用不同工作方式，是由于她们具备了普通人所没有某些特质，而正是这些特质导致了她们高绩效”假设。（集团十二项核心资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3筹划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合伙能力；12、承受压力能力。）（三）综合素质和潜质性格特性职业倾向3、综合能力4、心理测试甄选工具基本条件通过个人材料进行分析。核心资质通过调查表、访谈等形式进行分析。综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发测评软件进行测评。核心岗位继任者甄选核心岗位重要指集团当前或依照将来发展所需要某些重要中级和高档岗位，集团核心岗位数量可按集团当前中高档岗位总数20—30%进行评估，普通来说，对每一种核心岗位继任者要选定1—3名候选人，如果集团内部没有适当人选，可考虑以外部招聘形式进行储备。后备人才甄选后备人才重要是指集团为应对将来发展变化而储备某些可代替集团某些中级岗位具备培养潜质人才。后备人才由各单位依照集团制定甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建评审小组进行最后评估。核心岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部提交核心岗位及继任者名单；人力资源部组织对候选人进行综合素质测评；人力资源部和各单位人事部门针对候选人制定相应人才培养与开发筹划；跟进和实行核心岗位继任者候选人开发筹划。后备人才甄选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单；人力资源部组织对提交名单进行综合评估；人力资源部策划后备人才整体培训方案；培训方案实行；培训效果反馈。第三章岗位轮换轮岗对象及目岗位轮换重要针对具备培养潜质中高层管理人员和管理骨干，目在于为集团培养综合能力较强复合型人才。轮岗周期轮岗周期原则上普通分为三个月、半年和一年三种，详细轮岗时间由各单位依照实际状况拟定。轮岗比例（年度）1、中高层管理人员20%左右；2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%左右；注：轮岗前提条件是必要胜任本职工作。轮岗与晋升关系所有后备人才必要在轮过2个及以上岗位才干晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。轮岗审批集团各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部备案；跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批；财务系统人员轮岗：由部门提案——二级子公司、财务管理部审核——人力资源部审批；中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资源部审核——报集团总裁审批。轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间考核工作由新单位考核，但必要将考核成果反馈给原单位，作为绩效考核根据。2、轮岗结束后，轮岗人员应及时提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核构造与员工职位升降、工资级别调节挂钩。4、轮岗人员工资、奖金和保险由派出单位支付。第四章内部兼职兼职目增强对其她单位和部门结识和理解，提高员工综合素质和能力，为集团培养和储备人才。合用对象中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。兼职人员定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参加兼职部门详细业务运作过程，提供有关意见和建议，但不参加详细决策活动，兼职人员应参加所在单位关于会议，并承担有关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商拟定，原则上每周合计工作时间不能低于1天。兼职形式和职务内部兼职采用跨单位/部门形式进行，兼职职位普通以助理职位或副职为主。工作开展方式1、兼职人员在兼职部门工作筹划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总筹划，接受所在兼职部门负责人考核。同步，兼职人员工作筹划应报派出部门备案。2、普通状况下，兼职人员可以采用每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作方式。人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系依然从属于派出单位。2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层管理人员和专业技术人员需集团总裁审批）3、兼职申请审批后，统一由人力资源部正式告知接受单位，并以文献形式明确兼职人员职务、职责、权限和工作关系。4、接受兼职人员部门应当为兼职人员提供良好工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员工作。第五章人才调配调配目消除集团各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配备集团内部人力资源。调配原则符合集团人力资源整体发展战略；在不损害调出单位利益前提下，符合调入单位人才需求；符合员工个人能力和潜力发挥；优先考虑新成立公司（单位）和新项目人力资源需求。调配对象因岗位性质和业务需要，必要向内部引进或难以通过其她途径获取某些特殊岗位或急需人才。调配申请由需求部门向集团人力资源部提出申请，并附职位阐明书及需求因素，人力资源部依照提交申请，通过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从有关部门进行调配。调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商方式得不到解决时，集团人力资源部有最后裁决权。第六章考核与评价目增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养重要性和急迫感。考核对象以职能部门和二级子公司为考核单位。考核周期考核周期为一年。考核内容考核内容重要涉及：后备人才选拔、培训及轮岗筹划实行、筹划贯彻、人才培养相对数量等。详细考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。人才培养负责人各级中高层经理作为人才培养对象有关负责人有义务对本单位人才培养对象进行指引，没有培养合格接班人中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。第七章裁减与晋升目通过裁减不合格管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下用人机制，优化集团管理人员队伍素质。裁减和晋升比例中高层管理人员每年裁减比例为5%，后备人才每年晋升比例为10%左右。第八章附则本办法经集团总裁批准后发布执行，集团人力资源部负责制定、修改并解释。此前关于集团对二级子公司管理规定，凡与本办法有抵触，均依照本办法执行。本办法未尽事宜，执行国家关于法律、法规和集团关于规定。本办法从下发之日起执行。

外派董事管理制度第一章 总则为规范和完善集团对二级子公司外派董事管理行为，依照国家有关法律法规及集团实际状况，特制定本制度。集团根据《出资合同》和《公司章程》向二级子公司推荐董事人选，经股东（大）会选举产生。外派董事承担收集信息、分析研究、提出建议和向集团提交所属子公司运营状况分析报告、重大事项和突发性事件解决专项报告等职责。第二章 职责、权利与义务外派董事履行下列职责：（1） 履行《公司法》、《公司章程》规定董事职责。（2） 自觉接受集团有关职能部门业务培训、业务指引和归口管理。（3） 维护并增进集团与二级子公司之间信息渠道畅通。做好有关行业和公司信息收集、整顿工作，对二级子公司财务、业务发展和管理状况进行分析、研究，并提出建议意见。（4） 对公司业务发展和管理状况进行分析，提出股权处置意见。（5） 对需经公司股东（大）会审议议案和其她信息进行研究，为集团股权管理决策提供支持。（6） 出席公司股东（大）会，根据出资（持股）比例，按照集团股权管理意见，对重大经营决策、管理者选取、收益分派等重要事项进行表决，并代表集团提交议案或进行质询。（7） 指引并督促集团关于职能部门，对依法应得资产收益，及时、全额收缴入账。外派董事实行报告制度。报告分为定期报告和不定期报告。定期报告每半年一次，是外派董事向集团提交正式报告；不定期报告视集团管理需要或外派董事以为必要时，向有关部门提交专项报告。外派董事权利如下：（1） 获知二级子公司各类经营管理信息权利；（2） 获知集团关于其任职二级子公司经营管理信息权利；（3） 列席集团关于其任职二级子公司经营管理决策会议权利；（4） 出席二级子公司董事会权利；（5） 在二级子公司董事会上对所议事项进行表决权利；（6） 建议召开二级子公司暂时董事会权利；（7） 提出二级子公司各项经营和管理议案权利；（8） 集团赋予其她权利。外派董事应承担下列义务：（1） 遵守集团章程，忠实履行职务，维护集团利益，不得运用董事职权为自己谋取私利；（2） 维护公司利益，不得运用职权谋取私利，不得泄露公司秘密；（3） 作为集团股权代表在二级子公司董事会进行表决时，要慎审行使表决权，不得损害集团利益；（4） 对董事会决策承担责任。因董事会决策违背法律、法规、公司章程或导致公司利益遭受严重损失，参加决策董事要承担相应责任，但在表决时表达异议并记载于会议记录，该董事可免除责任；（5） 承担法律、法规规定有关法律责任。（6） 外派董事不得同所任职公司订立合同或者进行交易。第三章 聘请与授权集团在选派和任命外派董事时，要遵循程序规范、原则透明、用人唯贤等用人原则。集团外派外派董事应具备如下条件：（1） 具备《公司法》规定董事任职条件。（2） 熟悉并贯彻执行国家关于法律、法规和集团关于规章制度。（3） 具备二级子公司所处行业及有关行业专业知识或经营管理工作经验。（4） 基本掌握财务管理、法律以及宏观经济等方面专业知识。（5） 忠实履行职责，维护公司利益。（6） 具备较强综合分析、判断和文字撰写能力，并具备独立工作能力。（7） 具备当代公司治理基本知识，熟悉有关法律法规和内部管理制度；（8） 具备一定管理能力和专业能力，管理能力涉及沟通协调能力和人际交往能力等，专业能力涉及研究分析能力、问题解决能力、表达能力等；（9） 年富力强，有足够时间和精力履行其应尽职责。外派董事人选按照一定条件提名并遴选，由集团决策层决定。人选确认后，由人力资源部造册登记，实行档案追踪记录。外派董事任期不得超过3年，任期届满，可连选连任。外派董事不得兼任监事。外派董事选拔和任命流程如下：（1） 董事局提出外派董事配备方案；（2） 董事局提名外派董事候选人；（3） 董事局对外派董事候选人进行初步筛选；（4） 董事局拟定外派董事人选，向二级子公司股东（大）会提名推荐；（5） 股东（大）会通过董事人选。第四章 工作方式、内容与报告专职外派董事寻常办公地点依照实际状况来拟定，既可以在集团办公，也可以在二级子公司办公。外派董事如果在集团办公，应当遵守集团寻常管理制度，如果在二级子公司办公，应当遵守二级子公司寻常管理制度。外派董事在二级子公司，作为董事行使权利，履行义务；除了履行公司法规定董事职责之外，同步又作为公司研究人员，工作程序如下：（1） 在二级子公司作为董事履行职责，按董事工作程序进行，对所就职公司负责，不得侵害集团和其她股东利益。外派董事在履行职责时，可以向集团有关管理部门或辅助决策职能部门谋求支持。（2） 在集团作为公司制公司专职研究人员，对二级子公司及其所处行业进行研究。其作为集团内部人，应当对集团负责，定期向集团战略投资委员会提出研究报告。集团外派董事实行工作报告制度，外派董事定期或不定期地编写工作报告，工作报告作为评价其履行职权状况重要根据之一。外派董事应当按照二级子公司董事会会议告知准时出席董事会，如果由于客观因素不能出席董事会，应当以书面形式委托集团其她外派董事代为投票，并及时向集团报告。外派董事在出席二级子公司董事会之前，要做好充分准备工作，涉及：（1） 积极向二级子公司其她董事、经营层和有关部门理解和获取董事会议题有关信息；（2） 对董事会拟审议议题，外派董事之间要及时进行内部沟通，并在充分沟通基本上提出初步决策议案；（3） 外派董事依照所获得信息以及初步决策议案填写二级子公司决策议案审核表，并及时地转交给集团有关职能部门；（4） 外派董事应当大力配合集团职能部门和有关领导对拟审核议题进行审议和决策，必要时列席集团总裁办公会和董事局会议。外派董事依照集团决策，代表集团在二级子公司董事会上进行表决，并及时把表决成果向集团有关领导进行报告。外派董事在二级子公司董事会进行表决时，必要遵循集团决策。外派董事在二级子公司董事会闭会期间重要工作内容涉及：（1） 研究二级子公司产业发展趋势，提交二级子公司产业发展建议报告；（2） 理解二级子公司管理现状，向二级子公司提交管理改进建议报告，并及时反馈到集团；（3） 指引和监督二级子公司经营班子执行股东大会和董事会各项决策；（4） 配合集团有关部门对二级子公司各项管理。工作报告涉及定期报告和暂时报告，定期报告涉及履行职权报告和研究报告，履行职权报告重要是就其工作完毕状况而向集团递交报告，研究报告重要是就所在公司发展状况进行进一步研究后向集团递交报告。外派董事专项研究报告分为对股东（大）会议案材料建议意见报告、在股东（大）会上行权报告、其她重要事项报告。外派董事对股东（大）会议案材料建议意见报告重要内容应涉及：（1） 对会议议案简要分析，涉及与此前年度或同行业指标比较分析。（2） 存在重要问题。（3） 建议意见。在股东（大）会上行权报告重要内容涉及：（1） 股东出席会议状况。（2） 会议议案内容。（3） 会议议案表决状况。（4） 集团股权管理意见贯彻状况等。其她重要事项报告涉及：（1） 公司需要进行重大人事变动，涉及总经理班子、财务负责人变动；（2） 公司采用会计制度和财务管理办法需要重新修订；（3） 公司资金调度及筹融资筹划、费用开支筹划、年度预（决）算方案和利润分派方案制定或重大调节；（4） 公司或其投资公司需要进行资产重组意向；（5） 公司或其投资公司需要进行合并、分立、转让、关闭、破产和变更；（6） 公司或其投资公司需要发行债券；（7） 公司或其投资公司需要对外提供贷款担保或资产抵押；（8） 公司对外投资新办公司或参股其她公司；（9） 公司年度预算外投资项目。其她重要事项报告内容涉及：（1） 重要事项基本状况简介。（2） 对重要事项分析和评价。（3） 解决意见或建议等。第五章 考核与薪酬集团董事局对外派董事实行定期考核，绩效考核流程涉及如下环节：（1） 集团董事局秘书收集二级子公司业绩信息；（2） 集团董事局战略投资委员会记录、分析二级子公司业绩信息，计算考核成果；（3） 集团董事局办公会对考核成果进行审议，并形成决策。集团外派董事绩效考核周期为一年。兼职董事考核可以将其兼任其她职务考核内容结合起来进行。年度考核是对集团外派董事在上一财务年度内业绩进行考核，考核时间是财务年度结束后一种月之内完毕，即1月1日－1月31日完毕上年年度考核工作。集团外派董事绩效考核内容涉及德能考核指标和绩效考核指标。（1） 德能考核涉及诚信品德和工作能力两方面内容；（2） 绩效考核涉及工作态度和工作业绩两方面内容。集团外派董事诚信品德、工作能力和工作态度考核办法参见，附件六：《集团外派董事考核原则》、附件七：《集团外派董事工作业绩指标量化办法》。被考核者德能考核得分等于各项德能考核指标得分乘以指标权重加权累加值，其计算公式为“德能考核得分＝∑（德能指标考核成果得分×指标权重）”。被考核者绩效考核得分等于各项绩效考核指标得分乘以指标权重加权累加值，其计算公式为“绩效考核得分＝∑（绩效指标考核成果得分×指标权重）”。依照绩效考核得分和德能考核得分计算出被考核者综合考核得分，计算公式如下：“综合考核得分＝绩效考核得分×70％＋德能考核得分×30％”；依照综合考核得分，将集团外派董事考核成果划分为胜任和不胜任两个级别，级别评价原则如下：（1） 胜任级：75＜年度考核得分≤100；（2） 不胜任级：0＜年度考核得分≤75。集团外派董事年度考核达到胜任级，集团可继续外派其担任该二级子公司外派董事，并全额发放当期奖金。集团外派董事年度考核未达到胜任级，集团应免除其在该二级子公司外派董事任职资格，并扣发当期奖金。导致重大经济损失，依法追究责任。集团实行外派董事薪酬与奖金制度，薪酬与奖金由集团发放，在集团管理费用列支。外派董事月度薪酬为_________元，年度奖金原则为_________元，外派董事补贴在任期满全年时以钞票形式发放。任期不满全年外派董事如果是正常离任，补贴原则按任期月度进行折算；如果是非正常离任，取消当期补贴。第六章 辞退、辞职与离任外派董事实行任期制，详细任期由其所任职二级子公司依照公司章程拟定。外派董事如果不能胜任工作，集团应当及时予以辞退。外派董事辞职应向集团提交书面辞职报告，经集团董事局批准后才干申请辞职。在获准辞职申请后，外派董事需向所任职公司董事会提交书面辞职报告，对任何与其辞职关于或其以为有必要引起公司股东和债权人注意状况进行阐明。经董事会批准批准后才干辞职离任。外派董事非正常离任是指被辞退或者任期内积极辞职而离任，其她状况均为正常离任。外派董事离任时，由集团审计稽核部对其进行离任审计。外派董事离任前要把关于档案材料、正在办理事务及其她遗留问题所有移送。第七章 附则本制度由集团董事局起草和修订，由集团董事局主席审批后发布。本制度自发布之日起施行。本制度由集团董事局负责解释。

附件一：天汉集团外派董事任命书先生（女士）：经集团总裁办公会研究，并由公司股东大会表决通过，决定由你自年月日起担任集团外派至公司外派董事职务，任期___年。特此任命。集团（盖章）年月日附件二：天汉集团外派董事辞退书先生（女士）：经集团总裁办公会研究，并由公司股东大会表决通过，决定由你自年月日起不再担任集团外派至公司外派董事职务。特此告知。集团（盖章）年月日附件三：天汉集团二级子公司董事会决策议案审核表二级子公司名称议案提交时间议案名称议案重要内容（附上议案书）外派董事意见责任者（签名）时间有关职能部门意见责任者（签名）时间分管副总意见责任者（签名）时间集团最后决策责任者（签名）时间

附件四：天汉集团外派董事履行职权报告一、引言二、公司基本状况简介三、报告期内公司经营状况（简述）1、对公司所处行业简要分析2、公司主营业务经营业绩和发展状况3、公司重要全资附属公司及控股二级子公司经营状况及业绩4、在经营中浮现问题与困难及解决方案四、公司财务状况（简述）五、董事会寻常工作1、报告期内董事会会议状况及决策内容2、董事会对股东（大）会决策执行状况六、个人参加董事会工作状况1、参加董事会次数2、董事会发言状况3、在董事会上对公司经营管理提出建议和意见4、对董事会决策表决七、股东会、董事会决策执行状况1、对董事会工作执行状况2、对股东（大）会决策执行状况八、研究工作完毕状况1、研究工作投入2、研究成果九、委托责任书各项委托事项贯彻状况十、新年度个人工作筹划十一、需向集团报告其她事项十二、需要集团支持解决其他问题十三、附表和附件

附件五：天汉集团外派董事定期研究报告一、 引言二、 公司概况：涉及公司历史发展沿革；公司组织构造框架；公司资本构造；重要二级子公司及分支机构等。三、 行业发展状况：重要涉及行业发展阶段分析、竞争构造分析、供需分析、行业将来发展预测等。四、 公司生产经营状况：涉及公司重要产品及工艺流程；技术水平；市场竞争分析；销售状况；供应状况等。五、 公司管理状况：涉及决策程序及执行状况；内控制度及执行状况；组织管理和用人制度；人力资源开发管理；科技开发管理等。六、 财务状况及评价：涉及公司详细财务状况；财务变动状况及因素；对财务状况评价；会计报表及其附注等。七、 将来发展战略八、 公司发展风险因素九、 综合评价十、 公司存在问题及建议十一、 重大或专项事项阐明十二、 附表和附件

附件六：天汉集团外派董事考核原则职位名称集团外派董事方面方面权重分类分类权重指标名称指标权重考核机构考核周期德能考核30％诚信品德50%公司忠诚度18%集团董事局年度诚实正直8%公司荣誉感8%个人信用意识8%节俭意识8%工作能力50%决策能力15%协调沟通能力10%人际交往能力10%研究分析能力10%问题解决能力5%绩效考核70％工作态度30%工作责任心10%服从意识10%学习意识10%工作业绩70%对二级子公司股权管理工作执行和建议25%二级子公司股东会出席率15%工作报告15%二级子公司业绩评价15%修订履历修订时间修订内容修订者审核者审批者

附件七：天汉集团外派董事工作业绩指标量化办法指标名称量化得分（X）原则90≤X≤10080≤X<9070≤X<8050≤X<700≤X<50对二级子公司经营管理工作执行和建议对二级子公司发展有进一步研究，全面理解经营管理状况，能及时发现存在问题，提出有效解决意见对二级子公司发展有一定研究，比较全面理解经营状况，能发现存在问题，提出相应解决意见大体理解二级子公司经营状况，能将督导过程中发现问题对二级子公司经营状况理解不多对二级子公司股权状况一无所知，经营管理浮现重大问题工作报告准时提交工作报告，内容全面、进一步、细致，提出有建设性建议和意见准时提交工作报告，内容比较令人满意，提出关于建议和意见基本能做到准时提交工作报告，内容符合规定未能完全准时提交工作报告；内容不够全面工作报告提交经常未准时完毕；报告敷衍了事，无太多参照价值二级子公司董事会出席率（％）90≤X≤10080≤X<9070≤X<8050≤X<700≤X<50二级子公司业绩评价成果在上期考核成果出来之前，该项指标得分为“75”。

二级子公司总经理工作细则指引第一章总则为健全和规范集团二级子公司总经理工作、议事和决策程序，提高其工作效率和科学决策水平，保证二级子公司寻常经营、管理工作顺利进行，依照国家关于法律、法规和集团关于规定，并结合二级子公司实际状况，制定本工作细则。二级子公司总经理对集团总裁负责，通过虚化二级子公司董事会来实现集团管控。本工作细则指引合用于集团二级子公司。第二章总经理职权二级子公司总经理对集团总裁负责，重要行使下列职权：组织实行总裁办公会关于决策，并向总裁报告工作；负责拟定二级子公司年度经营筹划及预算方案，报集团审批后负责组织实行；组织拟订二级子公司内部管理机构设立方案，报总裁办公会审核；主持并全面负责二级子公司寻常经营管理工作；依照国家关于法律及有关规定，在董事会授权范畴内，决定二级子公司寻常生产经营管理事项；提请总裁聘请或者辞退二级子公司副总经理、财务部经理；聘请或者辞退除上述以外管理人员，决定二级子公司职工聘任和辞退；负责拟定二级子公司职工工资、奖金、福利、奖惩等制度，并组织实行；召集、主持二级子公司总经理办公会；负责制定二级子公司经营管理详细规章；集团总裁授予其他职权。第三章总经理经营班子成员构成及分工二级子公司总经理经营班子成员由总经理、副总经理、总经理助理等构成。二级子公司总经理经营班子分工原则为：总经理主持二级子公司寻常生产经营管理全面工作；总经理、副总经理、总经理助理依照各自分工分管关于部门和下属成员公司；明确各自分管职责，既有分工，也有合伙；分工职责拟定及调节以二级子公司总经理签发二级子公司有关文献为准，报董事会备案。第四章总经理办公会第一节会议阐明二级子公司总经理办公会成员由二级子公司总经理生产经营班子成员构成。以上成员为总经理办公会成员（如下简称“办公会成员”）。各部门负责人在总经理批准状况下，可以列席会议（如下简称“列席成员”）。二级子公司总经理办公会设会议记录员一名，由总经理指定。总经理办公会召集及告知：二级子公司总经理办公会每月至少召开一次，办公室应于会议召开前一日以书面或电话、电子邮件等方式告知总经理办公会成员，特殊状况下，可以在最短时间内告知召开会议。总经理办公会告知涉及如下内容：会议日期、地点；事由及议题；应出席会议及列席会议人员；发出告知日期。总经理办公会议题由二级子公司总经理决定，会议告知由二级子公司办公室拟定，提请总经理批准后由二级子公司办公室分送总经理办公会成员及列席成员。总经理办公会由总经理负责召集并主持。如总经理因特殊因素不能履行职责，由总经理指定副总经理代为履行上述职责。总经理办公会成员及列席成员应按会议告知规定，由本人准时出席会议。因故不能出席办公会成员，应向二级子公司办公室请假并在会议纪要上记录。总经理办公会文献依照会议讨论议题，由有关负责部门制作，会议文献应于会议召开前送达参加会议关于人员。出席总经理办公会人员应妥善保管会议文献，特殊状况下会议结束时可由二级子公司关于部门收回会议文献，在会议关于内容对外正式披露前，参加会议总经理办公会成员和列席人员对会议文献和会议审议所有内容负有保密责任和义务。第二节总经理办公会议事程序总经理办公会对二级子公司寻常经营管理重大事项实行集体讨论，统一决策议事机制，并依照责任及分工，对办公会所决策事项承担有关责任。总经理办公会召开时，一方面由总经理或会议主持人宣布会议议程，并依照会议议程主持议事。总经理或会议主持人有权决定每一议题议事时间，与否停止讨论、与否进行下一议题等。总经理或会议主持人应当认真主持会议，充分听取到会总经理办公会成员意见，控制会议进程、节约时间，提高议事效率和决策科学性。总经理办公会依照会议议程，可以召集与会议议题关于其她人员到会简介关于状况或听取关于意见。列席人员不介入议事，不得影响会议进程、会议审议和决策。出席会议总经理办公会成员在审议和决定有关事项或议案时，应本着对二级子公司认真负责态度，对所议事项充分表达意见和建议，并对其本人表态承担责任。第三节总经理办公会会议记录总经理办公会会议应当有书面记录，由记录员负责。会议记录应在当天或次日交办公会成员审视并签字，并作为二级子公司重要文献交二级子公司办公室按照二级子公司重要档案保存。出席会议总经理办公会成员，有权规定在会议记录上对其在会议上发言做出阐明性记载。二级子公司总经理办公会会议记录，在二级子公司存续期间，保存期不得少于十年。总经理办公会会议记录涉及如下内容：会议召开日期、地点和召集人姓名；出席总经理办公会成员姓名、列席人员和记录人员姓名；会议议程；出席会议人员发言要点；会议审议事项或议案成果；其她应当在会议记录中阐明和记载事项。第五章总经理工作程序生产经营决策程序：总经理组织拟订二级子公司年度经营目的、全面预算管理指标和生产经营筹划，报董事会/集团审批。总经理组织实行有关决策，主持二级子公司生产经营管理工作。总经理每季度向董事会/集团定期报告二级子公司生产经营状况，如生产经营中发生重大事项，应及时向董事局报告。在授权范畴内，代表二级子公司订立寻常生产经营活动中合同等法律文献，并将执行状况定期通报。人事任免程序：二级子公司所属各职能部室、各业务