TQM-现场全面质量管控与零缺陷管理

TQM-现场全面质量管控与零缺陷管理

制造型企业现场管理技术培训之一主讲：洪剑坪1市场是海,企业是船,质量是帆！今天的质量,明天的市场!

2第一章品质意识31、何谓品质？4

什么是质量国际标准化组织在IS9000质量管理体系中对质量定义：一组固有特性满足要求的程度。质量的价值有二层含义：1〕是市场价值；2〕顾客价值。质量是企业的生命——质量创造了利润。5质量的内涵:质量是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。因此我们说质量具有经济性、广义性、时效性、相对性和满意性。1、质量的经济性:由于要求聚集了价值的表现，物美价廉实际上是反映人们的价值取向，物有所值，就是说明质量有经济性的表征。虽然顾客和组织关注质量的角度是不同的，但对经济性的考虑是一样的。2、质量的广义性:质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：产品，效劳，个人，过程，工作等许多方面。63、质量的时效性:由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的，例如，原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢送。因此，组织应不断地调整质量的求4、质量的相对性:组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求；也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。5、质量的满意性：质量为产品〔效劳〕能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合消费者要求，令消费者满意的产品，我们认为就是好的产品，好的质量真正物美价廉〔高性价比〕，符合消费者需求的产品〔效劳〕，才是好的质量！720世纪40年代，符合性质量概念以符合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平品质定义改变20世纪60年代，适用性质量概念以适合顾客需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量，认为质量就是产品的“适用性”。朱兰博士认为质量是“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度”。从“符合性”到“适用性”，反映了人们在对质量的认识过程中，已经开始把顾客需求放在首要位置符合性质量

适用性质量820世纪80年代，质量管理进入到TQM〔TotalQualityManagement全面质量管理)阶段，将质量定义为“一组固有特性满足要求的程度”。它不仅包括符合标准的要求，而且以顾客及其他相关方满意为衡量依据，表达“以顾客为关注焦点”的原那么品质定义改变20世纪90年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相继推行6Sigma管理，逐步确定了全新的卓越质量理念——超越顾客的期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有缺陷。根据卓越质量理念，质量的衡量依据主要有三项：一是表达顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚；二是降低资源本钱，减少过失和缺陷；三是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。满意性质量卓越质量92、品质的重要性10质量可以兴国质量可以兴厂质量可以兴家质量可以兴人11日本----质量兴国日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。到60年代，日本创造性地开展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM”等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。12质量管理之父－－戴明50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”在20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下行将破产的美国经济，并且为美国经济的持续增长和新经济奠定了根底。这个人就是爱德华·戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱”……神一般的光环笼罩在他的头上。他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直都在向美国呼喊：劣质高本钱产品肯定要在全球化剧烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低本钱才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才使能企业有持续改善能力和持续竞争力……可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人却发现了他，在这30年里，经常打请教他，拜访他，在他不是太老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。13日本行，我们为什么不能?

中国人不缺乏勤劳智慧，缺乏的是做细节的精神，细节决定成败〔成大事着不拘小节〕缺乏的敬业精神，责任心！邓小平说过，“产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质”14质量是一种态度只要我用心我一定能将把他做到最好质量是企业的生命企业影响我们的命运但命运掌握在我们自己手中15

海尔视频16海尔—中国企业质量管理典范

1984年成立，从单一冰箱开展到拥有八十六类,一万三千多个规格的产品群.在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心，营业额从亏损147万人民币,成长至2001年,营业额为602亿人民币.业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。

2000年品牌价值320亿人民币.

产品已出口至世界一百六十多个国家或地区.

正式被写入哈佛案例的大陆企业.

十六年来,平均年成长率80%,被美国「家电」杂志评为全球家电业成长速度最快的企业.17海尔品质观念—

1.高标准,精细化,零缺陷;

2.优秀的产品是优秀的人做出来的.

海尔售后效劳理念—

1.用户永远是对的.

2.如果用户错了，请参照第一条18质量的重要性

质量提高市场收益信誉提高销量增加价格提高成本降低生产率提高返工及废品成本降低产品担保成本降低利润增加质量的上下决定一个企业的竞争力193、质量管理的演进

质量检验统计质量控制SQCTQM20

三阶段比较21全面质量管理〔TQC、TQM〕1定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为根本手段，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而到达长期成功的管理途径。2TQM的四个根本要素3TQM不同于质量管理，是质量管理的更高境界〔1〕质量管理只是组织的所有管理职能之一，而TQM是将组织所有的管理职能纳入质量管理的范畴〔2〕TQM是管理理论及实质“质”的飞跃，是一套管理思想、理论观念、手段、方法的综合体系；是以质量为核心的经营管理，即质量经营4全面质量管理的特点：“三全”、“四一切”产品质量〔适用性〕交货质量〔日期、数量〕本钱质量〔价格〕售后效劳质量商品竞争力的根底；经营管理的重要目标22“三全”1.全面质量的管理2.全部过程的管理3.由全体人员参加的管理23“四一切”1.一切为用户着想——树立质量第一的思想。2.一切以预防为主——好的产品是设计和生产出来的。3.一切用数据说话——用统计的方法来处理数据。4.一切工作按PDCA循环进行。244、质量管理史中著名人物戴明〔W.EdwardsDeming〕朱兰〔JosephJuran〕石川馨(KarouIshikawa)可劳斯比〔PhilipCrosby〕25

QM史中著名人物—戴明质量管理14点PDCA循环26戴明14点1)树立改进产品和效劳的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和开展并能够向人们提供工作时机。2)接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。3)不要将质量依赖于检验。要从开端就将质量渗透或融入产品之中，从而消除检验的必要。27戴明14点4)不要只是根据价格来做生意,要着眼于总本钱最低。要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供给商打交道。5)通过持续不断地改进生产和效劳系统来实现质量、生产率的改进和本钱的降低。6)做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。7)进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好,而非指手画脚或惩罚威吓。28戴明14点8)驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。他们或是继续用错误的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。要确保质量和生产率，就必须使每个人都具有平安感。“最愚蠢的提问也胜于不提问”。9)撤除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和效劳在生产和使用中可能会遇到的问题。10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大局部原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。29戴明14点11)取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额或目标，可能会不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。12)消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以消除。13)开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断开展自己，以使自己能够适应未来的要求14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。30QM史中著名人物—朱兰质量三部曲质量环20/80原那么31朱兰质量管理三部曲

质量筹划质量控制质量改进新质量控制区32产品质量的形成

1、质量螺旋朱兰〔美国质量专家、TQM的倡导者〕②开发研究①市场研究●③设计、制定产品规格、工艺④采购⑤仪器及设备装置●●●●⑦工序控制⑥生产⑨测试⑧检验●●●●●⑾服务市场研究○●⑩销售332、质量环营销与市场调研技术效劳与维修用后处置产品设计与开发包装、储存销售、分发安装运行采购过程筹划与开发工艺准备检验、试验和检查生产制造质量环34３、QM史中著名人物

—可劳斯比零缺陷质量不花钱〔第一次就把事做对〕35３、QM史中著名人物

—石川馨因果分析图〔鱼刺图〕下道工序是顾客36第二章质量管理核心37以过程为根底的质量管理体系模式质量管理体系的持续改进顾客〔和其他相关方〕要求顾客〔和其他相关方〕满意管理职责产品产品实现测量、分析和改进资源管理图释增值活动信息流38管理与质量管理概念图质量管理在质量方面指挥和控制组织的协调的活动体系（系统）最高管理者管理管理体系质量方针质量目标持续改进质量改进质量保证质量控制质量策划有效性效率质量管理体系指挥和控制组织的协调的活动建立方针和目标并实现这些目标的体系相互关联或相互作用的一组要素在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人增强满足要求的能力的循环活动在质量方面所追求的目的在质量方面指挥和控制组织的管理体系由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任质量管理的一部分，致力于满足质量要求质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标达到的结果与所使用的资源之间的关系完成策划的活动和达到策划结果的程度39质量管理核心之一：质量筹划质量目标品牌塑造项目策划质量机构质量策划分析现有质量机构优势、劣势，整合公司质量资源，形成合力，有效发挥质量管理效能组建品牌筹划小组，考虑从市场营销、技术、质量等方面做品牌推进方案针对出口、大工程、新产品开发工程进行预先质量筹划，确保全过程受控和产品品质制订质量短中期规划，将各目标分解到相关部门；定期分析和改进，并完善相应的考核鼓励机制40质量管理目标设定目标就是要把问题解决到何种程度，也是为检查效果提供标准。要注意以下几个问题：1、目标设定要与问题对应。2、目标要非常明确，要能够量化检查。3、目标确实定要实事求是，既具有挑战性，又要经过努力能够实现。4、目标实现的时间要求。SMART原那么41举例

２００8年目标1、一次交验合格率FPY达98%以上2、全年工地质量反响IRR项数≤882项3、故障本钱占销售收入≤1.3‰4、顾客满意度达80%以上内部收益率〔IRR)定义;内部收益率是指在整个计算期内投资工程所发生的现金流入量和现金流出量的现值累计数相等时的折现率。42质量流程供方管理质量培训质量体系质量保证质量管理核心之二：质量保证建立ISO9001质量体系；并定期监督体系运行质量对现行的质量体系流程和职责进行精简、优化，以提高效率和有效性提高基层管理人员管理水平；技术人员的质量知识和技能；一线工人的岗位技能由被动的供方进货检验转变为主动出击，参与供方质量改进；同时完善现有的供方管理标准43质量管理核心之三：质量控制产品检验计量管理稽核管理产品试验质量信息质量控制提高实物检验水平，系统性思考和预防性工作；主动性发现问题、分析问题、解决问题完善现有的产品试验控制方法；分析今后统一建立检测中心的可行性，以实现资源共享修改计量管理制度，完善计量仪器管理方法，提升计量等级水平筹划成立一个稽核检查组，定期对程序文件、规章制度、工艺等文件的执行情况进行检查建立有效的质量信息系统，用科学的方法采集、分析数据，提供精准的决策依据44质量管理核心之四：质量改进制订精品推进方案〔在产品设计、加工、装配工艺、产品外表、包装、随机文件等方面改进〕编制QC小组活动方案和奖励措施，提高全员参与质量改进意识和分析、解决问题能力明确国内外售后效劳建设规划；提高售后效劳人员解决问题能力；积极营造效劳优先的气氛，以迅速解决顾客问题售后效劳质量改进ＱＣ小组精品改进45质量管理部门职责职责内容质量策划质量机构负责策划公司质量机构及人力资源的配置质量目标负责策划公司年度质量目标，并落实分解到相关部门；定期分析和改进，并完善相应的考核激励机制项目策划负责策划出口、大项目、新产品开发项目的质量管理工作品牌塑造负责配合主管部门策划品牌推进计划的编制和实施质量保证质量体系负责建立以Ｑ＋三级标准为基准的ISO9001质量体系；并定期监督体系运行质量；监督内控制度实施质量流程负责质量体系流程和职责的精简、优化供方管理负责供应商质量管理，包括质量考核、现场认证、质量改进、跟踪等工作质量培训负责协助人力部编制全员质量培训计划并实施46职责内容质量控制产品检验负责全公司产品的进货、过程、成品、装箱整个过程的检验控制产品测试负责全公司产品的测试和改进工作质量信息负责质量数据的统计、分析和过程改进的跟踪计量管理负责计量器具和测试设备管理稽核管理负责组织、参与对程序文件、规章制度、工艺等文件的执行情况进行定期检查质量改进售后服务负责售后服务工作，及时处理顾客反馈信息QC小组负责组织QC小组活动精品改进负责配合技术部推进精品实施计划47全面质量管理的内容全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量管理。全面质量管理设计过程制造过程辅助过程使用过程481、设计过程质量管理的内容。(1)产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程〔即产品正式投产前的全部技术准备过程〕。主要工作内容包括通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标；组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等多部门参加的审查和验证，确定适合的设计方案；保证技术文件的质量；做好标准化的审查工作；催促遵守设计试制的工作程序，等等。

49(2)产品设计的质量职能―――统计资料说明，产品质量的好坏，约60﹪～70﹪是由产品设计的质量所决定的。因此，必须加强产品设计的质量管理。(3)设计质量―――具体地说，设计质量是使产品具有技术上的先进性和经济上的合理性，在设计中要积极采用新技术、新工艺新材料，从而提高产品质量的档次；在工艺设计方面，使加工制造方便、降低制造本钱、提高经济效益。

50(4)设计程序―――指对产品设计工作步骤、顺序和内容的规定。我国一般企业规定产品设计有6个阶段，14个程序。第一阶段——规划决策：调查技术、市场、社会根本要求、销售去向。1〕市场调研及预测2〕产品规划构思3〕先行试验

51第二阶段——总体方案设计：确定质量目标、技术经济可行性论证，环境要求，总体方案评审。4〕总体方案设计第三阶段——技术设计5〕技术设计〔产品结构设计，又叫整机设计〕第四阶段——详细设计与试制：性能指标与经济性预测，初步评审；模拟试验、原理试验。6〕工作图设计样品〔机〕7〕样品〔机〕试制8〕样品〔机〕试验9〕样品〔机〕鉴定52第五阶段——小批试制：设计评审、可维修性分析、可靠性分析；系统试验、整机试验、设计定型试验。10〕改进样品〔机〕11〕小批试产及鉴定12〕试销第六阶段——批量投产：调整修改、定型评审；可靠性试验、现场试验、生产鉴定。13〕批量投产14〕用户效劳532、制造过程的质量管理的内容。制造过程，是指对产品直接进行加工的过程。它是产品质量形成的根底，是企业质量管理的根本环节。它的根本任务是保证产品的制造质量，建立一个能够稳定生产合格品和优质品的生产系统。主要工作内容包括组织质量检验工作；组织和促进文明生产；组织质量分析，掌握质量动态；组织工序的质量控制，建立管理点，等等。

54制造过程的质量管理，应当抓好以下几方面的工作：〔1〕严格贯彻执行工艺规程，保证工艺质量；制造过程的质量管理就是要使影响产品质量的各个因素都处在稳定的受控状态。因此，各道工序都必须严格贯彻执行工艺规程，确保工艺质量，禁止违章操作。〔2〕搞好均衡生产和文明生产，均衡的、有节奏的生产过程，以及良好的生产秩序和整洁的工作场所代表了企业经营管理的根本素质。均衡生产和文明生产是保证产品质量、消除质量隐患的重要途径，也是全面质量管理不可缺少的组成局部。55〔3〕组织技术检验，把好工序质量关。实行全面质量管理，贯彻预防为主的方针，并不是否认技术检验的把关作用。必须根据技术标准的规定，对原材料、外购件、在制品、产成品以及工艺过程的质量，进行严格的质量检验，保证不合格的原材料不投产、不合格的零部件不转序、不合格的产成品不出厂。质量检验的目的不仅是发现问题，还要为改进工序质量、加强质量管理提供信息。因此，技术检验是制造过程质量控制的重要手段，也是不可缺少的重要环节。56〔4〕掌握质量动态。为了真正落实制造过程质量管理的预防作用，必须全面、准确、及时地掌握制造过程各个环节的质量现状和开展动态。必须建立和健全各质量信息源的原始记录工作，以及和企业质量体系相适应的质量信息系统〔QIS〕。57〔5〕加强不合格品的管理。不合格品的管理是企业质量体系的一个要素。不合格品管理的目的当然是为了对不合格品做出及时的处置，如返工、返修、降级或报废，但更重要的是为了及时了解制造过程中产生不合格品的系统因素，对症下药，使制造过程恢复受控状态。因此，不合格品管理工作要做到三个“不放过”，即没找到责任和原因“不放过”；没找到防患措施“不放过”；当事人没受到教育“不放过”。58〔6〕搞好工序质量控制制造过程各工序是产品质量形成的最根本环节，要保证产品质量，预防不合格品的发生，必须搞好工序质量控制。工序质量控制工作主要有三个方面：1〕针对生产工序或工作中的质量关键因素建立质量管理点；2〕在企业内部建立有广泛群众根底的QC小组，并对之进行积极的引导和培养工作。3〕由于制造过程越来越依赖于设备，所以工序质量控制的重点将逐步转移到对设备工作状态有效控制上来。

593、使用过程质量管理的内容。使用过程是考验产品实际质量的过程，它是企业内部质量管理的继续，也是全面质量管理的出发点和落脚点。这一过程质量管理的根本任务是提高效劳质量〔包括售前效劳和售后效劳〕，保证产品的实际使用效果，不断促使企业研究和改进产品质量。它主要的工作内容有：开展技术效劳工作，处理出厂产品质量问题；调查产品使用效果和用户要求。605%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不同场合表示不满意顾客投诉的“冰山”模型614、辅助过程质量管理的内容。辅助过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。它包括物资采购供给，动力生产，设备维修，工具制造，仓库保管，运输效劳等。它主要内容有：做好物资采购供给〔包括外协准备〕的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资〔包括原材料，辅助材料，燃料等〕；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供给的质量管理工作等。另一方面，企业物资采购的质量管理也将日益显得重要。62质量管理的四项根本工作

现场安装及售后服务装运产品产品检验与化验加工制造产品验收材料采购材料工艺设计工程设计提出新产品①新设计控制②进厂材料控制④辅助过程控制专题研究③产品控制63第三章质量功能展开64一、QFD的定义1.QFD的最显著的特点是要求企业不断地倾听顾客的意见和需求，并通过适宜的方法、采取适当的措施在产品形成的全过程中予以表达这些需求。2.QFD是在实现顾客需求的过程中，帮助在产品形成过程中所涉及到的企业各职能部门制订出各自相应的技术要求的实施措施，并使各职能部门协同地工作，共同采取措施保证和提高产品质量。3.QFD的应用涉及了产品形成全过程的各个阶段，尤其是产品的设计和生产规划阶段。被认为是一种在产品开发阶段进行质量保证的方法。65技术开发产品设计工艺设计返修故障质量提高成本下降生产过程1:1001:11:10001:10质量66二质量屋质量屋(HouseofQuality,HOQ)的概念是由美国学者J.R.Hauser和DonClausing在1988年提出的。质量屋为将顾客需求转换为产品技术需求以及进一步将产品技术需求转换为关键零件特性、将关键零件特性转换为关键工艺步骤和将关键工艺步骤转换为关键工艺/质量控制参数等QFD的一系列瀑布式的分解提供了一个根本工具。67屋顶顾客需求技术评估竞争分析关系矩阵技术特性质量屋关系矩阵竞争分析技术特性顾客需求技术评估屋顶681、质量屋结构〔局部〕

相对权度Wi绝对权度Wai重要度Ii销售点Si改进比例Ri目标T本企业U…企业A技术特性np…技术特性4技术特性3技术特性2技术特性1屋顶…顾客需求4顾客需求3顾客需求2…r11顾客需求1顾客需求Ci竞争分析企业Br12r13r14r21r22r23r24r2npr1npr31r41rnc1

……………………顾客需求ncrnc2rnc3

rnc4rnc

np

r32r33r34r3npr4npr42r43r4469质量屋结构〔技术评估局部〕技术指标值相对重要程度Tj重要程度Tai本企业…企业B企业A技术评估技术特性np…技术特性4技术特性3技术特性2技术特性1屋顶竞争分析……r11顾客需求1顾客需求Cir12r13r14r1nprnc1

……………顾客需求ncrnc2rnc3

rnc4rnc

np

70质量屋内容一个完整的质量屋包括6个局部。1.顾客需求及其权重，即质量屋的“什么(What)”。2.技术需求(最终产品特性)，即质量屋的“如何(How)”。3.关系矩阵，即顾客需求和技术需求之间的相关程度关系矩阵。4.竞争分析，站在顾客的角度，对本企业的产品和市场上其它竞争者的产品在满足顾客需求方面进行评估。5.技术需求相关关系矩阵，质量屋的屋项。6.技术评估，对技术需求进行竞争性评估，确定技术需求的重要度和目标值等。7172三、QFD瀑布式分解模型

实施QFD的关键是将顾客需求分解到产品形成的各个过程，将顾客需求转换成产品开发过程具体的技术要求和质量控制要求。通过对这些技术和质量控制要求的实现来满足顾客的需求。73产品计划零件配置工艺计划工艺/质量方案技术要求零件特性工艺步骤工艺/质量控制参数用户需求转换74

典型的QFD瀑布式分解模型示意图

关键工艺/质量控制参数产品规划矩阵顾客需求产品技术需求零件规划矩阵产品技术需求关键零件特性工艺/质量控制矩阵关键工艺步骤工艺规划矩阵关键零件特性关键工序链接75优秀企业优于其它企业的关键在于：它所拥有的优秀的过程第四章统计过程控制76SPC:统计过程控制Statistical(统计):以数理统计为根底,基于数据的科学分析和管理方法;Process(过程):任何一个有输入输出的活动;6个要素:5M1EControl(控制):通过掌握规律来预测未来开展并实现预防;77

统计控制状态质量变异分类：--偶然性原因〔正常原因〕--系统性原因〔异常原因〕质量数据的类型：----计数值〔离散型随机变量〕--计件值--计点值----计量值〔连续型随机变量〕78频次温度℃质量变异的规律10095.096.798.3103.3101.7105102079yx-3-2x-1+1+2+3u=-1-4+4u=0u=+1正态分布平均值的特性=180yx-3-2x-1+1+2+3=0.5=1.0=1.5-4+4正态分布标准差的特性8199.7%99.73%yx-3

-2

x-1

+1

+2

+3

95.46%68.26%正态分布的“3

”特性82生产过程的状态一.控制状态(InControl)UCLLCLu0CL83生产过程的状态二.失控状态(OutofControl)-1UCLLCLCL84生产过程的状态二.失控状态(OutofControl)-2UCLLCLCL85常用的控制图分布控制图代号控制图名称用途正态分布（计量值）均值—极差控制图适用于长度，重量，强度等计量值数据控制均值—标准差控制图适用范围同上，但检出能力不如上图中位值—极差图适用于检验时间远比加工时间短的场合，如车床加工轴等单值--极差图适用于在一定时间里只能获得一个数据，如一次化学反应的收率86常用控制图分布控制图代号控制图名称备注二项分布(计件值)p不合格品率控制图适用于关键零部件需全数检查的场合np不合格品数控制图适用于一般半成品或零部件，要求每次检测的产品个数即样本大小n必须一定的场合泊松分布(计点值)u单位不合格数控制图用来控制每单位缺陷数，需全数检查的场合，如喷漆加工表面的气泡数c不合格数控制图适用于控制一般缺陷数的场合，要求每次检测的产品个数即样本大小n必须一定的场合87控制图例：88控制范围公式：控制图CL=XUCL=X+A2RLCL=X-A2RX图：R图：CL=RUCL=D4RLCL=D3R89x-Bar图UCLLCLCL=x=10.728CL控制图90R图UCLLCLCLCL=R=0.2204控制图91一个实例〔一〕一台自动螺丝车床已经准备好了加工切断长度的图纸公差为0.500±0.008英寸的螺栓。频数分布在进行调整期间已经完成，分析结果说明进行一段时期加工生产的开端是可以令人满意的。为了分析和控制加工过程中螺栓的质量，现决定采用均值极差控制图进行监控。92收集的数据表链接93判稳原那么判稳准那么在点子随机排列的情况下,符合以下各点之一判稳:-----连续25个点，界外点数d=0-----连续35个点，界外点数d≤1-----连续100个点，界外点数d≤2举例94判异准那么两类：点出界判异界内点排列不随机判异判异准那么：1、连续9点落在中心线同一侧LCLUCLCLABCCBA952.连续6点递增或递减判异准那么LCLUCLCLABCCBA963.连续14中相邻点上下交替判异准那么LCLUCLCLABCCBA97判异准那么4.连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外LCLUCLCLABCCBA98判异准那么5.连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外LCLUCLCLABCCBA99判异准那么6.连续15点在C区中心线上下LCLUCLCLABCCBA100判异准那么7.连续8点在中心线两侧，但无一区在C区中LCLUCLCLABCCBA101不良品率控制图〔P图〕检验并记录数据计算平均不合格品率P计算中心线和控制界限绘制控制图并进行分析与n有关！102案例分析1.收集的数见下表：103案例分析根据公式计算各样本组的上下控制限在实际应用中,当各组容量与其平均值相差不超过正负25%时,可用平均样本容量()来计算控制限.104案例分析绘制控制图，并进行分析：105质量改进的步骤质量改进的工具第五章质量改进

106PDCA循环分为四个阶段PDCAP(计划):从问题的定义到行动计划D(实施):实施行动计划C(检查):评估结果A(处理):标准化和进一步推广质量改进的步骤：PDCA循环1071循环不停地运转2四个阶段一个不能少3大圈套小圈，圈中有圈4阶梯式或螺旋式上升5PDCA循环转动不是自发的，而是靠组织推动的，是各方面工作努力的结果PDCA循环的特点ACDPACDPPDCACDAPCDAP108

PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点109步骤1.分析现状，找出存在的质量问题 1.1确认问题 1.2收集和组织数据 1.3设定目标和测量方法步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素2.1寻找可能的影响因素并验证步骤3. 找出影响质量的主要因素 3.1比较并选择主要的、直接的影响因素步骤4. 针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动方案4.1寻找可能的解决方法 4.2测试并选择4.3提出行动方案和相应的资源PDCA循环的八个步骤110步骤5.实施行动方案5.1按照既定的方案执行措施(协调和跟进)

5.2收集数据PDCA循环的八个步骤(2)111步骤6.评估结果(分析数据)

6.1结果同目标相符吗?

6.2每项措施的有效性如何?

6.3哪里还存在着距离?

6.4我们学到了什么? 确认措施的标准化 确认新的操作标准PDCA循环的八个步骤(3)112步骤7.标准化和进一步推广7.1采取措施以保证长期的有效性7.2将新规那么文件化：设定程序和衡量方法7.3分享成果7.4重复解决方法(交流好的经验)步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环PDCA循环的八个步骤(4)113质量改进工具调查表排列图散布图因果图分层法直方图控制图关联图系统图（树图）亲和图（KJ法、A型图解）PDPC法（过程决策图法）矩阵图矩阵数据分析法矢线图

老七种工具新七种工具114

一、品管七大手法简介v品管七大手法：检查表——收集、整理资料；排列图——确定主导因素；散布图——展示变量之间的线性关系；因果图——寻找引发结果的原因；分层法——从不同角度层面发现问题；直方图——展示过程的分布情况；控制图——识别波动的来源；115

一、品管七大手法简介

一、检查表〔数据采集表〕v系统地收集数据和累积数据，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。v注意几点：§用在对现状的调查，以备今后作分析；§对需调查的事件或情况，明确工程名称；§确定数据收集人、时间、场所、范围；§资料汇总统计；§必要时对人员进行培训；116

一、品管七大手法简介

铸造不良情况检查表

检查表例如117

一、品管七大手法简介二、排列图v用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率上下的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。v注意几点§明确问题和现象；§寻找不良的情况统计资料；§频率计算和累计；§对频率从高到低的顺序排列；118

一、品管七大手法简介

废品统计表排列图例如

119

一、品管七大手法简介

三、散布图v研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图。v注意几点：§收集足够的资料，至少30对；§横坐标表示资料〔原因〕，纵坐标表示因变量〔结果〕；§正确判断变量之间的关系模式；§因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；120一、品管七大手法简介YXYXYXYX0000强正相关弱正相关强负相关弱负相关散布图例如

121

一、品管七大手法简介

四、因果图v用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。v注意几点：§充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；§针对初步原因，展开深层的挖掘；§记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；1221、原因分析要从5M1E出发2、要集思广益3、可用排列图检查效果因果分析图中原因大原因某个质量问题小原因人机料法环测四、因果分析图123热处理为什么曲轴轴颈尺寸小硬度不一致操作者因果分析图教育没进行没记住机床未及时修正砂轮工艺纪律松弛平衡块松动震动大控制机构的灵敏性电器失灵材料材质不合规格量具校正无标准轴测量方法环境测量器具配置操作者未用读数量具测头不干净测量仪器精度操作规格无作业标准加工件温度高进给量大有杂质切削液浓度低124

一、品管七大手法简介

因果图例如作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当125

一、品管七大手法简介五、分层法v按照一定的类别，把收集到的数据加以分类整理的一种方法。v注意几点：§确定分层的类别和调查的对象；§设计收集数据的表格；§收集和记录数据；§整理数据并绘制相应图表；§比较分析和最终的推论；126五、分层法1、所谓分层就是为了分清影响质量的原因所在和明确措施方向，把性质相同的数据分到一起,以便发现产生质量问题的原因。2、分层原那么(1)按时间分层(2)按操作者分层(3)按使用设备分层(4)按原材料分层(5)按操作方法分层(6)按测量工具分层(7)其他分类127

一、品管七大手法简介

分层法例如某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同〔有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作〕；二是管子和接头的生产厂家不同〔有A、B两家工厂提供配件〕。于是收集资料作分层法分析〔见表一、表二〕，试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？128

一、品管七大手法简介

表一泄漏调查表〔人员分类〕表二泄漏调查表〔配件厂商分类〕129

一、品管七大手法简介

六、直方图v用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。v注意几点：§确定过程特性和计量标准值；§收集数据，必须是计量值数据；§资料针对一个范围时期收集至少50-100个；§确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界；§作次数分配表；

130一、品管七大手法简介2015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常规范直方图例如131一个实例：某工厂接收了一批外协厂制造的青铜轴承用于生产一种重要的仪器。但该厂不能信任生产这些轴承厂家的工作，决定对供给商提供的轴承进行分析。这些轴承的关键特性是它们的内径，其规格为1.376±0.010英寸。现抽取了100个青铜轴承，对它们的内径进行仔细的测量，并记录了测量结果。132100个青铜轴承内径的测量值如下表：数据会告诉您什么呢？133能否接受这批产品？与目标值相比较：平均值：1.3773与规格界限相比较：极差〔最大值-最小值〕=1.383-1.370=0.013数据分布的更进一步的信息：数据分成11组后，落在每个区间内的数据个数：

数据量分组数50-1006-10100-2507-12250个以上10-251.376±0.010134制作频数分布表135绘制直方图LSLUSL136分析直方图与规格限1.366~1.386进行比较，所有的测量值都在其范围内〔而且在+/-3S的范围内〕。分布根本上是对称的，有一点点向右偏斜，但不严重。所以该厂决定接收这批青铜轴承。建议：轴承的加工中心应该左移；137二、品管新七大手法概述二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：v关联图——理清复杂因素间的关系；v系统图——系统地寻求实现目标的手段；v亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息；v矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系；vPDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；v箭条图——合理制定进度方案；v矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析；138

二、品管新七大手法概述

v两种品管七大手法的区别:两种品管手法之间相辅相成；品管七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的数据数据大量的语言数据问题发生后的改善

问题发生前计划、构想

139二、品管新七大手法概述一、关联图1、定义:v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和工程的方法。v六十年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做《管理指标间的关联分析》。140二、品管新七大手法概述问题132456问题问题123456问题2、关联图类型:v多目的型〔两个以上目的〕v单目的型〔单一目的〕141二、品管新七大手法概述132456问题7891110123456问题中央集中型〔向外扩散〕单向聚集型〔单向顺延〕142二、品管新七大手法概述应用型〔与系统图、矩阵图等联用〕143二、品管新七大手法概述3、判别方法:

箭头只进不出是问题

；

箭头只出不进是主因

；v箭头有进有出是中间因素；

v出多于进的中间因素是关键中间因素

；

主要因素中间因素问题144二、品管新七大手法概述4、实例某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明145二、品管新七大手法概述5、本卷须知

v要针对复杂的因果关系；v原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；v针对找到的原因排序时适当调换位置；v中间关键因素也要作为主因对待；146二、品管新七大手法概述思考题

XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目

。147二、品管新七大手法概述报表作业时间太长作业疏忽培训不够部门联系不够回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好部门距离太远表格不佳未分类没有专人送报表资料遗失未签收追查表不明确148二、品管新七大手法概述二、系统图1、定义：v系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图,以明确问题的重点，寻找最正确手段或措施的一种方法。149

二、品管新七大手法概述2、系统图类型：v结构因素展开型

方法展開型

目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手段成为下一级手段的行动目的)150二、品管新七大手法概述3、系统图做法：v确定目标或目的；v提出手段和措施；v评价手段和措施；v绘制措施卡片，作成系统图；v确认目标是否能够充分的实现；v制定实施方案；〔最好确定进度、责任人〕151二、品管新七大手法概述4、实例

如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作152二、品管新七大手法概述5、注意事項系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中；针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和方案；针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；153二、品管新七大手法概述6、思考题

如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑缺乏现象。教养、整理、整顿、清扫、清洁。154二、品管新七大手法概述5S管理不良教养不良整理不良整顿不良清扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养〔可能不良原因〕

〔可以采用的对策措施〕155二、品管新七大手法概述三、亲和图1、定义：v把大量收集到的事实、意见或构思等语言

资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理

这些资料，使问题明确起来，求得统一认

识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。156二、品管新七大手法概述2、亲和图类型v个人亲和图主要由一人来进行，重点放在数据的组织上。v团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。157二、品管新七大手法概述3、亲和图做法v决定课题(可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。158二、品管新七大手法概述v收集语言数据(收集方式可从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法159二、品管新七大手法概述v简明语言卡片化v整理，综合卡片(卡片编组)v编组编写主卡片v制图v口头发表v撰写报告

160二、品管新七大手法概述如何开设一家受欢送的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快效劳态度和蔼亲切着装得体微笑效劳主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游效劳专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材如何开设一家受欢送的快餐店坐堂订餐4、实例161二、品管新七大手法概述5、本卷须知：v按各因素之间的相似性分类。v应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。v不应与其它QC手法一起用。162二、品管新七大手法概述6、思考題某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言数据：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员缺乏、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。163二、品管新七大手法概述交期不准品质不合包装错误色泽太深重量不合缺能源锅炉故障停电停水机器故障设备老旧保养不周操作不当

工作效率低人员疲劳人员不足

工作环境差原料管理差物料延误

原料贮存变质

生产计划不周

订单日期太近

订单临时增加

通知生产太迟參考

164二、品管新七大手法概述四、矩阵图1、定义：

从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。

165二、品管新七大手法概述2、矩阵图种类：v

L型矩阵图v

T型矩阵图166二、品管新七大手法概述Y型矩阵图X型矩阵图a1a2a3b3b2b1c1c2c3167二、品管新七大手法概述3、矩阵图做法：v

确定事项;v

选择因素群;v

选择矩阵图类型;v

根据事实或经验评价和标记;v

资料统计寻找着眼点

168二、品管新七大手法概述4、實例：

表示有影响如某纺布工厂制程因素-工程-抱怨现象矩阵图169二、品管新七大手法概述5、注意事項在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定

。170二、品管新七大手法概述演练各种原材料特性比较矩阵图⊙:最正确◎:良好○:好△:稍差×:差171二、品管新七大手法概述五、PDPC法1、定义：v为了完成某个任务或到达某个目标，在制定行动方案或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变方案的一种方法。v日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争〔1968-1969年〕，为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定方案图法”。172二、品管新七大手法概述2、PDPC法分类：v顺向进行式(类型Ⅰ)

v逆向进行式(类型Ⅱ)

A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn173二、品管新七大手法概述3、PDPC法做法：v确定所要解决的课题；v提出到达理想状态的手段、措施；v对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；v将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；v决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来；v落实实施负责人及实施期限；v不断修订PDPC图。174二、品管新七大手法概述4、实例:防止产品搬运倒置

设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运175二、品管新七大手法概述5、本卷须知：v随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形。v和系统图区别v和网络图混淆v错用关联图176二、品管新七大手法概述6、演练:某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作

设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1177二、品管新七大手法概述六、网络图1、定义：v透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最正确的日程方案并管理，使其能顺利完成的一种手法。

178二、品管新七大手法概述2、网络图做法：v明确主题v确定必要的作业和(或)日程v按先后排列各作业v考虑同步作业，排列相应位置v连接各作业点，标准日程v计算作业点和日程v画出要经线

179二、品管新七大手法概述3、实例:现在有一个部件，它有两个局部组成，由四个工序完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：加工管子30分钟加工盘体20分钟钻孔25分钟焊接30分钟如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，那么每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：180二、品管新七大手法概述实例A表示加工管子B表示加工盘子C表示钻孔D表示焊接ABCD1234关键路线：

123430181二、品管新七大手法概述4、本卷须知：v有结束才有开始v要考虑到并行操作，不多花时间v一个作业只能用一个箭头v顺序一般从左向右v不得有回路182二、品管新七大手法概述5、思考：现在有一个工程工程需要统筹施工方案，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。183二、品管新七大手法概述D外壁工程E外壁粉饰123456897101112A基础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房2212211184二、品管新七大手法概述七、矩阵数据资料分析法1、定义:矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵资料分析法。

185二、品管新七大手法概述v数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。v主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。

2、主要方法:

186表1：矩阵数据分析法

ABCDEFG易于控制易于使用网络性能软件兼容便于维护总分权重%易于控制04131926.2易于使用0.2500.200.330.251.033.0网络性能150331234.9软件兼容0.3330.3300.33411.6便于维护140.33308.3324.2总分之和34.37187188第六章现场质量管理189一、现场质量管理的根底工作〔一〕标准化工作〔二〕质量信息工作〔三〕计量工作〔四〕质量责任制〔五〕质量教育工作190现场质量管理的根底工作1、品质标准化管理〔1〕品质标准化的内容：品质标准化工作包括：技术标准、管理标准、工作标准。其中技术标准包括产品标准、根底标准、方法标准、平安生产与环境保护标准；管理标准包括管理业务标准、品质管理标准、程序标准；工作标准包括专用工作标准、通用工作标准、管理人员工作标准、工作程序等。191〔2〕品质标准化的作用1〕在作业方面防止作业方法因人而异，从而保证了产品品质的稳定；技术、经验形成了标准文件，防止了人才流动带来的技术、经验的流失；有了标准文件，利于新人培训；工作中每一步骤都有指标，从而保证了高效率；便于查找不良原因，保持品质稳定；作业工时容易计算，产量可靠，交货期有保证。1922〕在设备使用方面操作方法标准化，防止误操作而造成损坏；标准零件容易购置，保养、维修变得较方便。3〕在物料方面标准件有许多厂家生产，选定、购置变得容易；标准件收货时，无需特别验收工作。1932、品质信息管理〔1〕品质信息定义：品质信息是指，根据反映产品品质和供销、产销各环节工作品质的数据、原始记录，以及在产品使用过程中形成的各种数据和资料，加以汇总、整理、分析而得到的情况。〔2〕品质信息的要求：1〕准确性2〕及时性3〕全面性4〕可追踪性〔3〕质量系统日常信息一览表〔下页〕194信息名称资料来源接收部门资料形式提交时间要求文字报告表格图表日月季年全厂质量指标完成情况质管部信息中心◆◆◆◆车间质量指标完成情况质管部生产车间◆◆◆◆车间质量综合分析报告生产车间质管部◆◆◆◆原材料、外协、外购件质量情况送货检验点质管部◆◆◆◆生产现场质量波动情况各检验点质管部◆◆◆◆突发性质量事故各检验点质管部◆◆◆产品质量抽查评级报告质管部信息中心◆◆◆工装制造、使用质量情况工装检验点质管部◆◆◆◆产品寿命、可靠性试验情况产品试验组质管部◆◆◆用户反映信息中心质管部◆◆1953、品质的计量管理

企业计量工作的任务，是以统一计量单位制度，组织量值正确传递，保证量值统一为目的根底工作。计量工作有以下几个特点：①一致性；②准确性；③可溯源性；④法制性。1964、如何做好质量责任制工作？

〔1〕建立质量责任制，必须明确质量责任制的实质是责、权、利三者的统一。〔2〕要按照不同层次、不同对象、不同业务来制定各部门和各级各类人员的质量责任制。〔3〕质量责任制规定的任务与责任要尽可能做到具体化、数据化，以便于进行考核。〔4〕在制定企业质量责任制时，要由粗到细，逐步完善。〔5〕为了如实把质量责任制落到实处，企业必须制定相应的质量奖惩措施。197各级管理者的质量职责上层管理者的质量职责是什么？〔1〕制定并实施企业的质量方针。〔2〕制定并实施企业的质量目标。〔3〕主持建立质量体系。〔4〕建立并领导质量管理机构。中层管理者的质量职责有哪些？〔1〕制定本部门的质量分目标。〔2〕配置本部门的岗位。〔3〕制定程序文件。基层管理者的质量职责有哪些？〔1〕组织根本功训练，落实“三按”和“三分析”活动。〔2〕落实质量控制点。〔3〕组织开展质量管理小组活动，不断地解决问题点。1985、质量教育的任务和内容

质量教育的任务：不断增强企业全体职工的质量意识，并使之掌握和运用质量管理的方法和技术。质量教育的内容包括两个方面：一方面是“质量第一”的教育和质量管理根本知识的教育；另一方面是技术教育和培训。199二、现场质量管理的关键——5S管理5S方面整理-(分类)–移除区域内不必要的物品整顿-(秩序)–物有所归和物在其位清扫–清洁机器，拖洗地板，清洁工作区域清洁-监视和维持前3S素养-(自律)–正确地5S变成习惯任务：1)

制定5S方案。通过检查表回忆过程，指导班组员工提高意识和教育班组员工到达期望的标准。2)每天通过观察现场过程来自我评价5S状况.3)跟踪不符合标准的5S状况.心变那么态度变态度变那么行为变行为变那么习惯变200“5S”-1整理目的：1.腾出空间；2.防止误用、误送；3.塑造清爽的工作场所。生产过程中经常有一些剩余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时去除，会使现场变的凌乱。生产现场摆放不要的物品是一种浪费：1.即使宽敞的工作场所，将愈变窄小；2.棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值；3.增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间；4.物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，本钱核算失准。如上种种，假设不及时加以整理，将起连锁反响，浪费和损失不断扩大，恶性循环开始。注意点：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置，这是5S的第一步。实施要领：1.自己的工作场所全面检查，包括看得见和看不见的地方〔如设备内部等〕；2.制定“要”与“不要”的判别基准；3.按基准去除不要的物品；4.重要的是物品的“现实使用价值”，而不是“原购置价值”；5.制定废弃物处理方法；6.每日自我检查。所谓的整理，是把要与不要的东西分清楚，然后把无用的东西丢弃。201要与不要区分的实施要决

如何区分要与不要的物品，大致可用如下的方法来区分：

①不能用

②不再使用

不用

废弃处理

③可能会再使用〔一年内〕

④1个月到1年左右用一次很少用

放储藏室

⑤每天到每周用一次

经常用

放工作场所边

第①②应即时清出工作场所，作废弃处理；第③④应即时清出工作场所，改放储藏室。第⑤项留在工作场所的近处。

用“心”去做，你可以做到最好！

202“5S”-2整顿目的：1.消除“寻找的浪费；2.工作场所清楚明了；3.整整齐齐的工作环境；4.消除过多的积压物品。整顿就是将所有留下来要的物品，明确放置方法及予以标式，以便在需要的时候能够立即找到。注意点：整顿---提高效率的根底。实施要领：1.落实“整理”的工作；2.明确“3要素”原那么：场所、方法、标式；3.明确“3定”原那么：定点、定类、定量；4.大量使用“目视管理”。进行整顿的根本方法：1.分析情况2.明确场所3.明确方法4.明确标式整顿的技术：通常可分为标签、定位置表示、显示板、区华线等类型。整顿的宗旨就是要以最少的时间和精力，到达最高的效率、最高的工作质量和最具平安的工作环境。

所谓的整顿，就是把要用的东西以最简便的方式放好，并使大家都能一目了然。203“5S”-3 清扫目的：1.保持令人心情愉快、干净亮丽的环境；2.减少脏污对品质的影响；3.减少工业伤害事故。注意点：责任化、标准化。实施要领：1.建立清扫责任区〔室内、室外〕；2.执行例行扫