项目管理杂谈样本

项目管理杂谈

文章有不当之处，请指教。

(1)项目管理说起来很复杂，最核心一点是控制。固然，要实既有效控制，你需要事先明确诸多东西。项目，就是在有限时间内，有限资源下，完毕一种明确目的过程。这些，是作为一种项目经理必要要理解，也是每一种团队成员应当要理解。同步，沟通也是非常重要，没有对项目各个进程明了，要做到有效控制，就是天方夜谭。

控制根据，就是所作项目筹划，筹划应当是按照目的安排，并依照状况及时调节，项目经理职责就是协调手里资源，使项目进度按照筹划完毕（说说容易做起来难），并在这一过程中，实现资源最优化配备，使得项目可以在有限时间内，有限资源下完毕。

从事项目管理工作，其中酸甜苦辣滋味，一言难尽。乐旨在这里跟人们交流一下这些年体会，我想以杂谈方式，一次一种题目，也但愿人们多勉励交流，我也有点动力。我不想讲太多理论，毕竟非我所长，并且项目管理是一门实践性非常强学科，这也是为什么认证考试都规定申请者要有几千小时经验因素。可以这样说，虽然有人通过了认证考试，而没有真正做过项目，她决不会是一种合格项目经理。

第一次，就从项目定义说起。所谓项目，就是在有限时间，有限资源内，完毕一种或某些特定目的过程。（不是从书上抄，也许会略有差别，差不多吧）。

先说目的，明确目的是一种项目可以成功实行前提，但在现实中目的拟定并不容易。在不同类型项目中，目的拟定各有不同。在工程项目里，相对容易些，有合同作为根据，什麽时候完毕，完毕什麽样算合格在合同里均有明拟定义，（不要跟我说没有，那就是另一回事了），这些都是硬性，基本上不能改，那末项目目的就很明确了。

但是在研发项目中，就不容易了，一方面，客户经常并不懂得她们究竟要什麽（记得上学时讲软件工程教师讲过一种笑话就是这样），因此成果就是在开发过程中她们不断在变主意，这样就意味着项目目的始终无法拟定，成果可想而知。因此说，在进行软件研发项目中，目的明确是非常重要，重要到经常近一半时间是在做可行性研究，拟定目的，而这一过程绝对必要。错误目的会给项目带来极大伤害，也许导致项目半途而废，或是结束遥遥无期，成果经常是不断减少对目的规定，以结束这一痛苦过程。相信人们会有这方面体会。

再说时间，一种项目必然要有时间规定，对于工程项目特别如此，并且经常是个硬指标，没有时间限制无限期项目是不可想象，不能称之为项目。

最后说到资源，资源涉及诸多方面，资金，人力，材料，设备，场地等等都是资源，而资源也是有限，如何运用有限资源完毕项目，是项目经理存在一种重要因素。项目经理应当在项目开始前做好预算，明确需要多少资源，所谓巧妇难为无米之炊，如果这一点无法由项目经理控制，这个项目经理还是别当好，日子太伤心了。

时间与资源之间是有互动关系，在目的拟定后，普通状况下，要想时间更短，在单位时间内资源需要更多，但也不是无限，需要详细状况详细分析。举例来说，有些特定项目（经常是政治任务），时间是最重要，那就不能再考虑花多少钱，要多少人，必要完毕，才干在某天完毕，为。。。献礼。另一例子，几种人攒了个工作室要开发游戏，人就这麽几种，机器就这麽几台，只能以时间为代价了，要是目的再不明确，时间就更长了，这样例子比比皆是，不再多说。

关于目的补充一句，目的与否定义适当有一种简朴衡量原则，简称SMART，含义如下，

S-specific

M-measurable

A-accepted

R-realistic

T-timebased

(2)普通来说，项目可以分为四个阶段，准备立项，可行性研究，执行，总结。

这里有个概念，称为TOLLGATE，我始终不懂得该怎没翻译这个词，原意是关口，收费站等。

每一种阶段结束时均有一种TOLLGATE，目是进行分析总结，与否将项目进行下去，在这一过程中项目组职责是提供有关信息和数据，以及分析，预测等，供决策参照，而与否进行下去决定权在于STEERINGGROUP，大概是指项目资助者及监督者，这个概念后来还会提到。准备立项，没什么好说，就是有个意向，准备要搞个项目，关于目的，时间，预算有个大概想法。

可行性研究，在这一阶段要做事诸多，如拟定项目目的，作出预算，时间表，所需资源预测，风险分析，应对手段等等。。。前文曾经提及，这一阶段非常重要，毫不夸张说，这时候把工作做好，项目就成功了一半。

在研发项目中，普通不会省略这一步，虽然有时做很不够。但在工程项目里，特别是扩容工程中，经常会忽视其中某些必要环节。我第一次接手一种特大型项目时，有过这样教训。当时咱们准备给一种省客户做系统扩容，涉及合同金额大概有一亿多美元，习惯上在合同谈判时（从项目管理角度来说，可以视为可行性研究重要某些）项目经理介入不多，特别是关于设备采购数量，合同签了，第一次与客户研究技术实行方案时，问题发生了。

问题可以这样描述，客户原有1套系统在用，扩容到2套，为了节约投资，里面涉及到诸多系统设备利旧，由于没有经验，设备定购时考虑数量只是单纯用扩容后规模减去既有数量，但事实上在施工过程中必然存在这样一种状态，新系统建成后，才干把在用系统顾客割接到新系统上，旧系统一某些才干拆下来。而按照合同里设备采购状况，只能把旧系统停下来，把设备拆下，再和定购新设备一起构成新系统，由于客户所处行业，系统运营决不能停，记得当时我冷汗一下子就下来了，这个问题如果不能解决，咱们就得向顾客免费提供一套系统供周转，那对公司将导致极大损失。日后咱们与客户一起苦干了两星期，终于拿出了一份可行技术方案，代价是工作量是原筹划3倍，而时间比原筹划晚了4周，我运气不错，总是解决了，这很有也许是个解不开死结，不是每一次都能这样幸运。

在又一次扩容前，在我坚持下，技术谈判时咱们就开始介入，在合同订立之前，我与公司技术人员以就所有也许发生问题拟定理解决方案，虽然新扩容规模大了几倍，比前期复杂了诸多，实行时却很顺利。

执行，简朴说就是按照在前一阶段制定筹划控制监督项目进展，直至完毕。

总结，项目执行完后，对项目回顾和总结。这一阶段很重要，但容易让人忽视，诸多人都以为干都干完了，也还不错，有什麽必要写这些长篇大论。虽然在咱们这样国际化大公司，同样如此，我每次写FINALREPORT就基本上没人看，更别说提意见了。事实上，对项目各方面回顾，如预算，时间表，人力资源，风险分析等，对下次项目执行有非常重要意义。记得刚进公司时做工程，办公室里贴着这样一句话，"Remeber,youhavenotfinishedtheworkuntilyoufinishthepaperwork".

(3)谢谢SPRING勉励，就你提出问题，这涉及到项目筹划，我是准备作为一种专项后来要讲到，这里我简朴说几句。一方面澄清一种观点，从理论上来说，项目经理和项目所涉及专业完全没关于系，虽然对有关专业一窍不通，仍可以进行项目管理。从我经验来说，这个说法不错，但在实际工作中，具备一定专业背景是非常有协助，可以节约诸多时间，避免某些不必要风险。记得我一种师傅（我有过四个师傅，一种马来西亚华人，一种挪威人，一种芬兰人，一种英国人，跟她们共事很故意思，后来再讲）曾经说过，你不懂得并不可怕，可怕是你不懂得你不懂得！而对所涉及专业不理解，就意味着你不懂得你不懂得，就意味着你无从懂得有也许存在危险。那末怎没才干懂得哪？只有实践，在第一次实践中要多问，弯路是必定要走，时间也会多花，这个代价是值得。同步，对项目经理规定也不会太高，能满足你懂得你不懂得就足够了，毕竟诸多专业问题应当由技术人员去解决，而不是项目经理，你所要做就是当问题浮现时，懂得属于哪一类问题，该由谁来负责，就足够了。否则话，以做个游戏为例，就规定一种人既要做策划，又要做引擎，还要做美工，音乐，也许有这样天才，我是没怎么见过。至于另一种问题，仍是由目的开始，先明确要做产品，性能，外观，成本等等，再把要做工作逐渐细化，并对每一项进行时间和资源量化，虽然对没做过也要如此，不精确可以及时调节，但从一开始就要有个预测数字，而这一某些，理所固然在风险分析中应当占据很大比重。只能简朴说到这里，可以给我发MAIL，提供更详细状况，但愿能给你更多协助。此外提一句，我发现这里诸多求助人问题太抽象，拿这个做题目可以写本书了，很难在这里回答，因此，越详细越好。

言归正传，下面说说项目组织。说到组织构造，可以分为两种，一种称为LINEORGANIZATION，一种称为PROJECTORGANIZATION，它们有着本质区别。LINEORGANIZATION普通是按职能划分，较稳定，长期存在，咱们常称其为RESOURCEPOOL，为项目提供所需人力资源；而PROJECTORGANIZATION是按项目划分，因项目而生，随项目结束而解散，人员来自不同LINEORGANIZATION，为同一种项目而约会到一起，而项目经理，就是这个暂时团队领导者。

在一种项目组织里，可以分为三个层次，第一层，是项目资助者，咱们称其为STEERINGGROUP，职责是负责批准项目立项，提供项目所需资金，在每一种TOLLGATE时审查项目经理报告，决定项目与否继续，同步也是定期项目进度报告接受者。

第二层，是项目管理层，涉及项目经理，助理项目经理，也许话，尚有对各个部门协调人，这个集体由项目经理领导，负责整个项目协调，控制，进度，报告，同步也是对客户（如果有话）重要接口。

第三层，是由各部门参加项目人员构成项目构成员，由各职能部门不同，负责项目中不同某些，做详细工作。她们应当按项目筹划规定完毕自己任务，并有义务对项目经理定期报告所负责领域进展状况，提示项目经理也许存在问题。

值得一提是，这个构造只是个大概轮廓，由于项目不同，会有诸多变化，但从逻辑上来说，都应有这三个层次存在。对于很小项目，有也许第一，第二层合二为一，对于大型项目，会有更多层次存在，例如说，对于每一种参加项目职能部门，她们任务也是一种项目，那末其协调人就是一种子项目项目经理，依此类推。在这种状况下，构造一定要在事先明确，以避免在进行中职责，权利不明，沟通渠道不畅。

(4)项目管理是一项重要与人打交道工作，与人打交道是最难，这样领导能力就成为项目经理必要。

LEADERSHIP，我将其称为领导艺术，是一门专门学问，我没有时间，也没有能力在这里专门讲述，但愿每一种项目经理均有机会能参加这方面培训，至少要找本书自己读读，在这里我只提跟项目管理直接有关几种方面，以理解在项目管理中领导艺术重要性。

先说说团队合伙，一种项目组织就是一种团队，而项目经理就是这个暂时团队领导者。是团队就必然要经历团队几种过程，初创期，磨合期，生产期，结束期。一种项目成立，成员来自不同部门，彼此或结识或不结识，对于大多数人来说是不熟悉，接着开始干活，慢慢彼此熟悉，其间会有冲突，争论，甚至争夺领导权，自然而然某些人在团队里成为人们信赖人，建立起领导权威，人们逐渐熟悉了对方工作方式，建立了互相信任，工作效率明显提高，然后，人们已成为配合默契伙伴，一切都在井然有序高速运转，效率达到最高，终于有一天，项目结束了，团队解散，人们回到各自部门。

好项目经理可以使前两个阶段尽量缩短，使整个团队迅速进入第三个阶段，而做到这一点并不容易。一种经验丰富项目经理在团队成立之初，通过项目目的拟定，项目范畴，各个有关部门责任等讨论及定案过程中，就可以树立自己威信，建立起团队成员对自己信任。

再说一下对自己下属领导，在这里举两个例子。在一种省内扩容项目中，我有3个助理，同步尚有3个工程项目经理作为工程公司接口，工作范畴大概是按照地区划分，我对我助理们工作普通但是问，除了定期报告，她们积极来找我请示外，普通不介入她们详细工作。因素有几种，一是在我到任之前，她们都已经至少做过一年助理了；二是考虑到我将来总要离开，她们要作为项目经理而独立工作，我故意不作详细介入；三是她们年龄都比我大，总要给人留几分面子。终于有一次出了问题，一种工程师到了现场，发既有些设备未到，打了报告给工程项目经理，工程项目经理报告给了我负责该地区助理，她告诉了我，这一地区后续工作因而推迟。而事实上，在工程师发现缺货两天后，她发现这是一种由于自己经验局限性产生错误，她没有撤回自己报告，只是打了个电话给工程项目经理，工程项目经理转头就把这个事情给忘了，因此在我记录里，这里始终不能进行后续工作直到咱们发现了这个错误，成果是工期推迟了一种月。作为项目总负责人，我固然要为此负责任，而我错误不在于没发现这个问题，而在于对于我这个助理用错了领导方式。

对于下属领导方式可以分为四种，第一种称为教练，对于新手来说，你需要告诉她每一件事该怎没做，有时还要自己做示范；第二种称为后座驾驶，意即坐在司机背面告诉她怎麽开（我最讨厌方式）；第三种，对不起，忘了，大概是只用简朴指引；第四种是只交代任务即可。我自己习惯是最后一种，对助理们大概是第三种，而事实上因人而异，对其中两个可以，对这一种，不行。当前想想，我当时才到那里两个月，还谈不上对她们有多理解，就敢如此，只有一种给我惹祸，运气还是不错。尚有一次，是项目组里货运协调，那是一种年轻女孩，性格活泼，讨人喜欢，和我平时关系不错。有一次，她犯了一种明显错误，她把报告交给我时让我发现了，当着别人面我指了出来，还开了几句玩笑，当时她脸就红了，下班时约我去吃饭，然后很严肃对我说，下次能不能私下告诉她，我当即意识到我犯了个错误。当众表扬，私下批评，永远是对的地。说到这里，忍不住想说几句项目经理素质规定，有一种笑话，是我一种师傅讲，“有一种项目经理休假出去玩，把身上东西不小心都丢了，天晚了，无奈下找个农家求助，老大爷说住下可以，但要她帮忙干活，先是铲粪，一会就干完了，然后让她挑土豆，大一边，小一边，挑了一夜，一种也没挑出来”，讽刺当项目经理非常善于把责任推给别人（putshittoothers),但永远不会做决定。

由于项目经理工作性质，她永远不会做什么详细工作（理论上），因此一种不负责任项目经理总能找到借口把责任推给负责详细工作人，如果这样一种人作为团队领导者，可以想象项目成员们感受。一种先进项目经理必然具备如下几种特点，敢于承担责任，敢于下决定，责任心强，工作细致，坚韧不拔（在巨大压力下能保持镇定，领导团队迈进）。关于项目经理应当具备素质，感觉尚有诸多东西可以讲，后来有机会再说。需要阐明是，素质和知识，经验无关，而是和个人性格，品德修养关于，一种经验丰富项目经理同样也许是个不负负责人，每到核心时刻总是把自己摘得干干净净。（我一种师傅就是如此，正好给我做了反面教材）

(5)项目筹划项目筹划应当在第二阶段进行，其重要性就不再强调了。在项目目的拟定后，通过项目筹划可以拟定项目时间表，所需资源，成本，以及重要风险等重要内容。举例来说，以做一把椅子为例，目的是一把木质椅子，有扶手，刷红漆。工作细化后，可以发现，有这样某些工作要做（是我想固然，我可没做过椅子）：

1，打出椅面，椅腿，靠背，扶手；

2，刷清漆；

3，晾干；

4，装配；

5，刷红漆；

6，晾干。再进一步细化，把所需时间加进去，得到下面表格，

制作刷漆晾干

椅面412椅腿10.50.5靠背21.51扶手1.511装配需要2小时，椅腿是4个，扶手是2个。考虑先后顺序，显然制作之后才干刷漆，晾干后才干装配，然后才干上红漆（2），最后再晾干（2），完毕。制成图表后会发现，在人力充分状况下，所有工作在也许前提下都可以同步进行，最长一条线是制作椅面－》刷漆－》晾干－》装配。。。总共需要4＋1＋2＋2＋2＋2＝13个小时，这就是所有完毕所需最短时间，咱们称其为核心途径（CriticalPath)。核心途径意义在于，在核心途径上任何工作如果被延误，整个项目完毕将会延误，不论其他工作做再好也没有用。因此在核心途径上工作风险要引起高度注重，由于对全局有重大影响。

再考虑如果人力局限性时，例如说只有3个人，制作不能同步进行，怎么分派人力？分析后可以发现，让1个人负责靠背和扶手是最省时间，这时核心途径变化了，所需总时间增长为16.5小时。

上面考虑是比较简朴状况，假设一种工人既可以干木活，也可以油漆，考虑到不同工种，每个工种人力状况，会更复杂，但原理是同样。实际工作中项目会复杂得多，但是可以依照这个原则来做，一方面确立项目目的，然后将工作逐渐细化，给每个工作一种预测时间值，找到核心途径，依照既有人力资源状况进行调节，重新拟定核心途径，得到总时间表，所需总劳动时间（可据此做预算），重要风险，相应对策。诸多时候，最困难是将工作细化，特别是项目经理对项目涉及技术不理解时候，我办法是把所有有关部门经理们召集起来，让她们说，她们都需要做些什麽来完毕任务，你会发现这象是一种网络，左边起点是你项目成立，右边终点是项目目的，部门经理们告诉你每个任务是网络节点，它们之间关系是网络连线，而每个任务所需时间和资源是连线权值。一旦你将这个网络对的建立起来，剩余只是时间问题。项目筹划另一重要某些是项目风险分析。

一方面要做是把所有有也许发生风险所有列出来，然后根据它们发生几率和对项目影响赋予一定值，举个例子，用5代表最高，1代表最底，货品晚到几率是5，而对工程影响也是5，相乘后这一风险值是25；人员短缺几率是3，影响也是5，相乘后是15。。。依此类推，你会得到一张表，而表内所有成果是25，作为项目经理，必要要采用行动，如果此时不予理睬，届时候你就等着倒霉吧！

(6)项目财务管理对项目而言，与其说是财务管理，不如说是成本管理，或是成本控制。说复杂也复杂，说简朴其实就是省钱，但省在什没地方，怎麽省，就是学问了。就我经验，有几种原则是一定要遵守。

一方面，不能为省钱而省，不能本末倒置。项目，就是在一定期间，一定预算内完毕特定任务。这一点一定要记住，完毕任务是最重要，如果由于成本问题影响了最后目的达到，就是本末倒置，普通会导致项目失败。同步时间也是一种极具约束力因素，诸多时候项目时间规定很紧，压力很重，解决办法普通是规定更多资源，即意味着成本增长，这是必要付出代价。举个例子，前段时间咱们拿到了一种合同，是在一种咱们新进入业务范畴，对于咱们来说，把项目按质量规定准时完毕是最重要，由于要靠这个项目坚定客户对咱们在这一领域业务能力信心，不能给竞争对手任何口实把咱们从好不容易进入这一市场赶出去，因此这个时候，花多少钱就是次要了，只要咱们在这个新市场站稳脚跟，花多少代价都是值得。因此说，该省钱要省，该花一定要花，一切以目的为重。

另一方面，一种事先通过充分准备制作预算是非常重要。由于预算事实上是一种衡量原则，一种藉以实行成本控制根据。这里有一种关于预算概念需要澄清，我以为预算是要完毕一种特定任务所需要成本。普通会有两种误解，一是以为项目结束时实际开销比预算越低越好，显得项目经理管理水平高，给公司省了更多钱，错误！要做到这一点并不难，做预算时做得高高得就是了，事实上能把预算和最后得实际开销做得几乎相差无几，非常精确才是一种有经验项目经理，而事实上要做到这一点非常不容易，由于项目中总会故意外状况发生，是项目经理无法预测，也就无法做进预算里；尚有一种就是误觉得预算就是合同里有关某些报价，错误！你做这件事花多少钱和客户为此付多少钱绝对是两回事！任务定了，真正所需开销就已经在那里了，你也许需要一百万来做，但销售人员把这某些卖两百万，还是免费送给客户与你无关，那是她们需要从其她角度需要考虑，你要做就是要来一百万做你项目而已。

预算怎麽做，也是一种很复杂问题，个人以为，当前没有一种完美办法。从前咱们是这样做，把也许要做所有工作细化，例如说现场勘查，需要一种人，做8个小时，旅行时间来回4小时，共12小时。这样每一项工作均有一种时间权值，而每一种工时，均有一种费率，费率制定是由相应部门拟定。举例来说，部门A，总共12个人，一年总开销为一百万（涉及一切，房租，家具，水电，培训，薪水。。。），其中有10个工程师，每个人每年工作小时，那末她们费率就是1000000/10/=50,而部门B由于技术性更强，同样人数一年开销2百万，那末她们费率就是100。这样做预算好处是很容易，咱们有个软件，把基本数据输入，一下就算好了，自己在依照实际状况编辑修正一下就差不多了，害处是难以控制，工程部门是按工程师花在项目上时间来找我要钱，这样就产生了一种怪现象。一种预测花100小时工作，一种出众工程师50小时就完毕了，而一种新手也许要150小时，而对于她们部门来说，这个新手贡献是老手3倍，SHIT！你要是老板你用谁？答案是显而易见，而我就惨了，花钱多不说，进度还慢，而我无从懂得这延误50小时是由于出了困难状况还是在现场是个笨蛋！我经常在月末收到工程部门时

间报告后和她们打架，为这个得罪了诸多部门经理。

日后老板们也发现这样有问题，改成了特定任务一种固定打包价格，这样做我不必再控制，反正就这麽多，但有此外一种问题存在，就是如何界定工作范畴。这样做后来经理们经常来找我，说这个那个不在范畴之内，规定加钱，同样让我头痛。当前能做只能是此前一种办法为根据做固定价格，尽量细化工作范畴，同步手里留一某些预算，留作真故意外发生时追加用。

最后就是抓住成本重要方面，严格控制。对于我做过大某些项目来说，重要某些在两个方面，一种是硬件，一种是人力成本。有一种例子，我接手一种大项目时，鉴于前一期经验，加强了对损坏部件更换控制，效果是惊人。前一期合同额约5000多万美元，这某些开销按LISTPRICE算达400万美元之巨，而这一期合同额约1亿1千万美元，控制后成果是不到50万美元。（可惜没人给我发奖金，让我倍感挫折）另一种例子是关于人力成本控制。普通状况下，把某些简朴工作外包是个好主意。以设备清点为例，此前是自己工程师做，日后包给客户指定清关公司，一箱货付5元，总共不到1万元，而咱们自己工程师来做，我得花几十倍得代价（在按工时付费模式时），而工程师们也很不乐意，觉得让她们干这种活简直是在侮辱她们。

另一种需要注意是客户额外需求。客户经常在项目中间提出这样或那样规定，我普通依照合同判断，与否是咱们义务，如果不是，需要向老板们报告，规定追加预算，并且应当让客户承诺如何作出补偿。额外规定总是随着着预算之外硬件和人力资源规定，且经常会影响筹划顺利进行。最佳办法是不让它发生，在筹划阶段做好工作，不给客户机会提出额外需求。

个人精力毕竟有限，把重要方面抓住，其他就无所谓了。在我管项目里，这两方面比重加起来普通在整个预算95％以上，只要把这两方面控制好，足够了。因此我从来不论助理们请客户吃饭HAPPY花了多少钱，闭着眼睛签字，实在是毛毛雨啦！

(7)项目执行项目执行无疑是项目管理中非常重要一种阶段，从合同订立或项目筹划任务书批准开始，到整个项目结束都是项目执行期。对于工程项目来说，重要是到PAC（初验）为止。项目经理在这一阶段重要职责就是依照拟定筹划监督项目执行，并依照详细状况对筹划随时做调节，以适应实际状况需要，协调各方面资源，保证项目可以准时按质完毕。

就本阶段而言，经验是非常重要，并且与项目经理个人能力有很大关系，这个能力普通是指在压力下解决问题能力。对于从未经历过这一阶段人来说，项目执行很难解释，我个人以为，有几种要点一定要时刻铭记在心，也可称为原则吧。

第一条，永远不会有一种项目没故意外；就是说不论在做筹划时有多认真，多全面，总会有某些事情你预见不到，或是没有充分预计其危害限度，认真筹划会减少问题发生，但不大也许完全避免，因此总会有问题浮现，需要你去解决，这也是项目经理在项目执行阶段存在乎义。结识到这一点很有用，它能协助你保持安静心态，同步通过你体现稳定团队情绪，并可以积极去解决问题，毕竟问题总会有，某种意义上来说，你应当感谢它，若没有问题浮现，项目经理存在就没有了价值，你也就没了这份差使。

第二条，充分理解合同中有关某些，如果没有合同，就把项目筹划任务书作为目的，要是项目筹划任务书都没有，且住，你尚有工作没做完，不能开始执行！理解项目目的，要做工作，工作范畴，你所拥有权限等等，这样在遇到问题时，你可以迅速判断问题性质，是可以你自己解决，还是必要要报告。刚开始做项目时，有过一次给别人“擦屁股”经历，有经验人都懂得，这种事时最讨厌，由于当时记录，经手人都也许不存在了，问题解决起来很棘手。当时问题是顾客抱怨诸多材料短缺，致使某些系统不能满负荷工作，因而回绝初验。与公司内当时经办人查询，因素是材料没有按照规定包装，导致使用时管理混乱，且没有任何原始记录可供查询，我只得带着工程师把所有站点跑了一遍，把现场状况所有登记了，给客户补足了所有短缺材料，耗时6个月，材料费几百万。得到经验是，材料一定要按照规定包装运送，工程中文字记录必不可少，不能图省事。尚有一种收获是，凡是不能明确是谁责任时，就是你责任，如果想要客户负责任，可以，拿出证据来。

此外一次，在项目中发现少订了几千米电缆，经与设计工程师核对，她承认是个错误，正好客户有该型号电缆，向领导请示后