【对一汽夏利经营策略的探究11000字（论文）】

对一汽夏利经营策略的研究目录第一章绪论 11.1研究背景及意义 11.1.1研究背景 11.1.2研究意义 11.2研究框架 2第二章一汽夏利的经营现状 22.1一汽夏利的发展概况 22.1.1公司介绍 22.1.2集团本部构架 22.1.3经营模式 32.2一汽夏利的经营现状 32.2.1营业收入与利润 32.2.2销售毛利率 52.2.3销售净利率 52.2.4总资产收益率 52.2.5净资产收益率 52.2.6成本利润率 6第三章一汽夏利经营中存在的问题分析 63.1缺乏经营管理理念 63.2服务质量落后 73.3企业管理效率低下 73.4经销商自身品牌弱化 83.5客户关系管理的处理问题 9第四章一汽夏利的经营策略 94.1促进经营理念的改变 94.2针对服务供应差距，开展服务管理 104.3大力推进管理机制创新 124.4树立双品牌意识，以品牌创优势 124.5完善客户关系管理，实现客户让渡价值 13参考文献 14第一章绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景汽车行业是国民经济发展的支柱产业，其相关行业关联度高，可带动钢铁、化工、电子等相关产业的迅速发展及升级，在国家“十二五”发展计划中被列为重点支持发展的行业。随着我国总体经济实力的不断增强，人民收入水平的持续提高、公路网建设的高速发展，汽车特别是轿车需求迅速增长，行业发展潜力巨大。正是由于汽车行业的蓬勃发展，各国品牌及中国本土品牌汽车争相开设4S店拓展版图，使得各品牌之间竞争激烈。各4S店的整车利润率明显下滑。天津一汽夏利汽车股份有限公司自成立以来，发展一直比较稳定，对于在天津市场的行业占比来讲，在同品牌当中的市场占有率较稳定。但是随着2012年9月份的钓鱼岛事件，中日关系发生动荡后，销售量出现了明显下滑。近两年来随着天津市内4s店的开立及同类型汽车的较量，市场份额发生了萎缩。内部管理上，公司经历了一次被收购，股东更换，导致管理层动荡。出现了人心涣散的迹象。现任公司的管理层应迅速作出反应努力扭转局面，使收购初期的适应期降到最短，使公司在保持原有市场份额的基础上扩大客户群体。努力开发建设渠道市场等多方面制定准确、行之有效的发展策略，将发展策略的实施融入到企业的日常管理当中去。并定期根据企业所在行业的市场环境变化对既定的发展策略进行回顾和修改，对于不适用的发展策略加以完善和修改。与此同时，调动公司的各级管理人员参与企业经营的积极性，充分利用企业的各种资源并提高协同效果，进而逐步实现企业的发展目标。1.1.2研究意义随着汽车产业的快速崛起，汽车进入家庭已不再是梦想。而且许多大中型城市因为汽车保有量过高导致的交通拥堵问题、环境污染问题日益严峻。因此许多城市开始实行了限购、限行的政策。一边是广阔的受众市场，一边是各城市出台的购买汽车的相关条例和法规，汽车行业尤其是汽车销售行业如何在夹缝中得以发展有着重要的现实意义。本文旨在通过对天津一汽夏利汽车股份有限公司所处环境及其自身条件进行深入分析，帮助公司在未来发展规划、市场营销方案、服务策略等方面寻找到合适的发展策略，以便于使其快速健康的成长，进而逐步实现企业制定的发展目标。它将对于提高天津一汽夏利汽车股份有限公司的竞争力具有一定的理论研究价值和现实的指导意义，同时对行业内其它企业也有一定得借鉴价值。1.2研究框架绪论绪论一汽夏利的经营现状一汽夏利的经营现状一汽夏利的经营现状一汽夏利的发展概况一汽夏利的经营现状一汽夏利的发展概况一汽夏利经营中问题一汽夏利经营中问题一汽夏利的经营策略一汽夏利的经营策略图1.1研究框架第二章一汽夏利的经营现状2.1一汽夏利的发展概况2.1.1公司介绍天津一汽夏利汽车股份有限公司是中国第一汽车集团公司控股的经济型轿车制造企业，是一家集整车制造、发动机、变速器生产、销售以及科研开发于一体的上市公司。公司的前身是天津市微型汽车厂，1997年改制成立天津汽车夏利股份有限公司，1999年在深圳证券交易所挂牌上市。2002年6月14日，一汽集团与天汽集团签署重组协议，一汽集团受让了原由天汽集团持有的公司50.98%的股份，对公司拥有控股权，企业正式融入一汽体系之中，天津一汽夏利汽车股份有限公司由此得名。公司目前拥有居于国内先进水平的冲压、车身、涂装、装配生产线，整车质量检测线，汽车发动机铸造及机加工生产线、变速器生产线、计算机工作站、产品开发及检测实验室等，主要生产“夏利”、“威姿”、“威乐”、“威志”系列轿车，天内牌系列汽车发动机、天齿牌变速器也是企业的拳头产品。作为中国经济型轿车的摇篮，20年来我们心系国情民需，始终坚持自主发展道路，坚定实施自主创新战略，开发制造中国家庭买得起、用得起的国民车，成功地走出了一条“引进、消化吸收、再创新”的成长之路，累计销量已突破140万辆，连续20年蝉联自主品牌轿车销量冠军，产品远销俄罗斯、伊朗、叙利亚、阿尔及利亚、厄瓜多尔等国家。2.1.2集团本部构架图2.1集团组织架构2.1.3经营模式一汽夏利的经营模式主要是4S店模式。4S店模式是在上个世纪90年代中期自欧洲引入中国的，现在中国4S店的规模已经居世界首位，大多数乘用车品牌旗下有100家余4S店分布在全国各地。而一汽夏利所涉列品牌包括：“夏利”、“威姿”、“威乐”、“威志”系列轿车，全国所属4S店数量突破了170家。一汽夏利采用跨区域经营的模式，在人才培养、资金注入、区域资源整合等方面存在着较强的优势，对当地个体经销商形成了强大的竞争优势。该公司在拓展二三级市场、拓展二手车等新兴业务方面，具有较明显的优势。对经销店的业务管理关系：一汽夏利各部门根据本部门的业务管理范围，对经销店的相关业务实行直线管理。其中财务管理实行各家4s店资金统一管理，其余地区4s店采取独立核算的财务制度。2.2一汽夏利的经营现状2.2.1营业收入与利润（1）营业收入分析前文也提到过在我国商品房有一部分是期房预售的，正是因为期房预售会导致企业的预收款项增多而营业收入减少的情况。根据会计准则对收入的确认原则，只有当购房者在收房协议上签字，验收房屋后企业才能确认营业收入。因此，这对建筑企业的收入确认来说就存在了滞后性。表2.1营业收入构成表（单位：亿元）20162015201420132012主营业务收入148.88109.5971.7665.1450.25其他业务收入4.984.324.003.202.90营业收入合计153.86113.9175.7655.4550.14增长率35.07%50.53%113.16%78.25%64.11%由表2.1清楚的看到，一汽夏利这5年的营业收入都是不断增加的虽然增长率没有上升但是增长率开始由快速增长趋于稳定。收入的大部分来源还是依靠主营业务收入虽然其他业务收入也逐年增加但是所占比率仍然很小。（2）利润分析营业利润分析：表2.2一汽夏利营业利润表（单位：亿元）20162015201420132012营业利润26.8716.5513.8711.259.89增长率61.41%20.01%627.51%3.202.90从表2.2中明显看出2014年的营业利润增长率竟然高达627.51%.净利润分析：表2.3一汽夏利净利润表（单位：亿元）20162015201420132012净利润26.0716.0410.818.86.7增长率62.56%48.31%146.60%56.8%33.2%一汽夏利的净利润在2012年到2016年5年里一直处于上升趋势从2012年的6.7亿元上涨到2016年的26.07亿元，可以说上涨的幅度还是比较大的。但增长率跟各年营业利润的趋势相同。再结合表2.3的相关分析可以看出一汽夏利的净利润的增长快于主营业务收入的增长说明一汽夏利的净利润在提升，盈利能力也在不断增强。表2.4一汽夏利净利润表（单位：亿元）20162015201420132012净利润率17.51%14.64%15.06%15.01%13.85%同比增长2.87%-0.43%9.23%5.24%7.81%主营业务收入增长率35.85%52.72%119.11%88.41%58.54%净利润增长率62.56%48.31%146.60%112.11%99.84%%2.2.2销售毛利率一汽夏利销售毛利率除了2012年的回升外，其他年份总体呈现下降的趋势。2015年该指标的下降主要是因为营业成本上涨的幅度大于营业收入上涨的幅度，而2016年该指标下降的原因是营业收入下降的幅度超过营业成本下降的幅度。这表明近几年企业的获利能力变弱，同时也反映了一汽夏利近几年的战略举措还未出成效。2.2.3销售净利率销售净利率反映企业营业收入创造净利润的能力。该企业的销售净利率是先降后升的变化趋势。从2012年的3.34%到2015年的0.75%，下降幅度较大，说明一汽夏利的营业收入对净利润的贡献能力下滑严重，显示企业靠营业收入这一项的获利能力在减弱中。所以一汽夏利在扩大业务，努力提高营业收入的同时，还要注意改进经营管理，提高盈利水平。2016年营业收入在下降的同时净利润反而上升，销售净利率上升至1.20%，说明2016年企业营业收入创造利润的能力有所提高。2.2.4总资产收益率总资产净利率反映的是公司运用资产获得利润的水平。一汽夏利的总资产利润率同销售净利率都呈先降后升的变化趋势，总资产利润率从2012年的4.32%到206年的0.85%，下降幅度较大，说明这两年间，一汽夏利资产利用效果越来越差，利用资产创造的利润越来越低，盈利能力越来越低。因此一汽夏利要加强经营管理水平，以提高经营效益。2.2.5净资产收益率净资产收益率是净利润与平均股东权益的百分比，投资收益和该指标数值是正相关的，数值越大，则收益越高。净资产收益率同销售净利率、总资产利润率的变化趋势一致，2012-2015年一直下滑，2016年出现回升。所以，一汽夏利在扩大业务，努力提高营业收入的同时，还要注意改进经营管理，提高盈利水平。2.2.6成本利润率一汽夏利集团股份有限公司销售净利率处于正常水平，全部成本不是过大，三年内全部成本的提高与降低在正常范围内。但从2010年的3.34%到2015年的0.75%，下降幅度较大，说明一汽夏利的营业收入对净利润的贡献能力下滑严重，其营业收入的获利能力也逐步下降。2016年营业收入在下降的同时净利润反而上升，销售净利率上升至1.20%，说明2016年企业营业收入创造利润的能力有所提高。一汽夏利集团股份有限公司下降的权益乘数，说明他们的资本结构在2014年至2016年发生了变动，2016年和2015年的权益乘数较2014年有所减小。权益乘数越小，企业负债程度越低，偿还债务能力越强，财务风险程度越低。这个指标同时也反映了财务杠杆对利润水平的影响。该公司负债率较高。管理者应该准确把握公司所处的环境，准确预测利润，合理利用负债带来的效益。因此，对于一汽夏利集团股份有限公司，当前最为重要的就是要努力减少各项成本，通过减少成本，提高获利。与此同时，企业应该继续保持自己高的总资产周转率。这样，可以使销售利润率进一步得到提高而使资产报酬率有大的提升。第三章一汽夏利经营中存在的问题分析3.1缺乏经营管理理念第一，经销商缺乏应有的管理理念和素质，经营理念没有得到良好体现。作为经销商，理应具有较高的素质、注重更新经营管理理念，注重打造和维护自身品牌、与汽车厂家进行谈判和协调条件、维护自身权益，建立完善的销售流程、创新贷款方式、进行厅前展示及试驾体验等等，在国外4S品牌店统计中，整个汽车获利过程中，整车销售、配件、维修的比例是2：1：4，汽车销售及服务的利润超过了汽车生产利润，成为汽车第一大市场，其中维修服务获利是汽车获利的主要部分。但是在中国的品牌店获利主要是依靠前端销售。其次，4S最重要的特色之一就是厂商利益的一致性，可在中国，由于经销商初期投资过大，其中又需要大量的现金维持流通，使两者之间围绕着费用和利益分配不断发生纠纷，关系普遍紧张，违背了4S店最初的厂商合一的理论。第二，由于早期汽车市场的兴起和消费者经验的匮乏，4S店的大量兴趣在于如何去获取巨大利益，而并不过多考虑经营管理问题，市场的兴盛掩盖了企业的问题，但一旦市场发生变化，整个经营管理的状况就完全暴露出来，如巴菲特所言，只有大海退潮，才知谁在裸泳。所以说，目前一汽夏利的重新洗牌，表面上看似乎是依靠经济实力，资金链为王，但在根本上却是经营管理的竞争，如不能在管理上有所突破，则倒闭或业绩困难是必然的现象。3.2服务质量落后随着4S店的发展，非但未将这些服务优势加以深化和拓展，随时注意保持服务态度，并提升服务管理层面，甚至反而有倒退的趋势。由于目前市场内的其他竞争对手都开始采用或仿效一汽夏利4S店的一些做法，服务的差异化已很难得到体现。而从员工的方面上看，一汽夏利4S店初期员工，主要都来自内部招聘，这些人已对企业的文化和战略有所了解，对企业的操作模式比较熟悉，对企业也有一定的忠诚度，较能从企业的目标出发，大家齐心协力将一汽夏利项目发展起来，此时对员工服务意识的培养，大多能上升到内心的层面，能自然地的表现出来较好的服务态度，随着4S店的变迁，从前的员工要么升迁为管理人员，要么转去其他公司，4S店目前大多数员工都是外来招聘。虽在学历要求上所提升，但多数人缺乏必要的经验和对企业的了解，缺乏公司的归属感。在服务意识培养上，内部培训越来越走过场而趋于形式。员工过于依仗一汽夏利的品牌优势，往往对客户缺乏必要的服务热情。除了对一些看上去实力较大有较强购买欲望的客户服务态度尚可，对不少上门前来的客户态度较为傲慢，甚至爱理不理，长此以往，服务优势正逐步丧失。3.3企业管理效率低下“管理出效益”和“向管理要效益”可以说管理学界许多人的共识，即通过追求效率促使在组织的管理过程中以达到用最小的投入获得最大的收益的目的。这其中的道理是不难理解的，因为管理的首要任务，乃在于实现各种生产要素间的有机结合，而这种结合的状况如何，就在客观上决定了每一种生产要素的利用效率。如果各种生产要素的配合不当，要实现生产要素的高效运转是根本不可能的。毫无疑问，管理效率其实质就是单位时间解决问题的多少。影响管理效率的因素很多，例如管理体制、企业文化、价值观念和人们的行为方式等等，都会一定程度上影响管理效率的高低，通常企业通过和竞争对手的成本、产量和利润的对比，来寻找差距、查明原因、完善管理和提高效率。提高管理效率就是要在第一时间发现问题所在，并以最快的速度将问题解决完毕。一汽夏利的近几年，管理效率明显下降了。一汽夏利管理的范围大了，内容多了，信息量增长了，方式复杂了，这些似乎都是合理的解释。但是，如此解释再合理，管理效率的下降耽误了发现问题或解决问题的最佳时机，从而威胁到一汽夏利的发展，甚至生存。第一时间发现问题，通常是“用户”，也可能是下道工序的“客户”。如果不能以最快的速度解决问题，“用户”一定会抱怨，外部用户放弃你的产品，内部客户不再积极主动响应；另一种情况是内部许多问题议而不决、相互推诿；甚至扯皮，并有愈演愈烈之嫌。具体表现为产品项目总是拖延、工厂工程建设拖产品后腿、研发人员在屋子对研发出来的图纸产品充满信心但生产准备落地时却问题百出等，究其产生的原因有责任和目标不清、奖罚不明、授权模糊、流程不佳，不了解不调查也不沟通，水平不够，不作为等。各同行企业更是为抗危机“扬鞭奋蹄”。而一汽夏利管理效率尽管下大力气提升，但还是相形见细，明显落伍于同行业，尤其是产品规划的落伍、执行力的落伍、经营业绩的落伍。这些落伍有管理水平本身的问题，但更多的是效率出了问题。同时，没有处理好需求和及时决策的矛盾，丧失了最佳时机，结果是“起个大早，赶个晚集”。3.4经销商自身品牌弱化目前的一汽夏利从建筑外观到店内形象及硬件设施，都是完全严格按照按厂家的要求进行装饰和布置，这种由厂家统一规划的一汽夏利自然是有利于厂家品牌的宣传和展示，椰更能强化客户对汽车品牌的识别，但是由此带来的问题也是很明显，也就是经销商自身的品牌被弱化甚至忽视，根据统计，大约三分之二以上的消费者根本不清楚他们购买汽车的一汽夏利自身的名称及品牌。通常在购买汽车时，多数消费者更关注汽车品牌，而对所购买的4S店本身的关注较少。对消费者来说，重要的往往不是经销商自身的知名度，而是其所经营的品牌，通过对一汽夏利经营状况和利润来源的统计也可以查知，基本90%严重依赖于品牌，如果是好的品牌就能赚钱，不好的品牌就不赚钱。再这种情况下，不少商家对自身品牌建设往往采取选择性忽视，经销商热衷于搞好厂家的关系，往往处处维护厂家的品牌，甚至以厂家品牌代替自身品牌的情况屡有发生。但对于厂家来说，与经销商的合作只是处于渠道利益的考量，他并不会真正考虑经销商的利益，在自身具有若干专卖店的情况下，专卖店的品牌如何，经营状况如何与厂家关联不大，专卖店能产生效益，自然能使厂家给予过多的照顾，但如专卖店亏本，厂家的管理费照收，如专卖店倒闭，厂家无非是换个经销商而己。在这种关系处理中，经销商以厂家的品牌代替自身品牌而换取产品的知名度和销路的状况并不鲜见，但这样的结果也就是经销商品牌的弱化，最终造成4S店的经营完全仰赖于汽车品牌的境况而难以自拔。3.5客户关系管理的处理问题客户关系管理无疑是企业的生命线。为此，一汽夏利提供的人性化关怀无所不至：如经常发送短信，提醒客户车辆年审、保险、保养的时间；为客户代办保险业务，免除客户的奔波劳累；提供24小时救援，无论客户在何处，只要汽车发生问题，都能及时派遣救援人员赶来；去一汽夏利维修保养，客户则能享受“宫殿式”的服务，将车钥匙一扔，就可以将所有工作完全交给工作人员，自己则坐在休息室里喝咖啡、休闲娱乐。但国内调查的现状则令人堪忧，基本上所有的经销商都没有考虑到4S店的要素，一般客户每次维修保养根本没有电话和短信跟踪，只有20%左右的中高档轿车客户表示维修保养后有跟踪服务，更遑论24小时热线服务。在维修保养的服务标准上，也让客户感到等待的恼火和对态度产生不满。显然，多数一汽夏利并未重视到客户的价值，似乎仍还处于纯粹的买卖交易关系，而忽视深度挖掘客户需求，更好提高客户满意度上来。第四章一汽夏利的经营策略4.1促进经营理念的改变第一，一汽夏利经营应加快实施双品牌战略。汽车市场上有高端市场、中端市场和低端市场，不同的消费市场需要不同的产品。国外和国内的主流汽车企业，大都实施了多品牌战略，例如，国外的大众汽车、通用汽车等，国内的奇瑞汽车、吉利汽车等。多品牌战略可以针对不同的市场定位和客户群体笼络更多的顾客，同时可以有效规避“连带效应”，即哪个品类的产品出现严重的问题，那么其旗下的诸多品类的产品不受到牵连。但是，针对一汽夏利来说，钱不多、人手少、不能跟风或随便出击，要集中兵力打歼灭仗，要干一个，成一个，精一个。在保留原有经营目标基础上，加快实施双品牌战略，即一个品牌经营目标仍然定位于中级车专家，另一品牌定位于低端市场，即使进入低端市场仍然要坚持品牌第一、质量第一的原则。同时，量力推行双品牌下的车型多平台建设。第二，一汽夏利经营应尽快形成规模效益。市场中端产品和低端产品由于定位于购买力普通或较低的消费群，企业更倾向于以低的售价谋求高的市场份额并摊薄成本，维持低价策略并取得理想利润，形成“批量效应”或“薄利多销”。所以，中端产品特别是低端产品一般追求规模效益。一汽夏利与国内众多的自主品牌汽车企业一样，例如奇瑞汽车、吉利汽车、比亚迪汽车和长城汽车等，其产品类型属于中端产品和低端产品，追求规模效益是企业做大做强的必然选择。目前，一汽夏利海口基地具备15万辆的产能，2007年，海口基地产销13万台就是有力的证明；郑州基地2009年12月份竣工投产，形成年产15万辆的产能尚需时日，预计2010年全年达能10万辆；总之，2010年，一汽夏利两大基地具备25万辆的产能。2009年，奇瑞汽车产能40-50万辆，比亚迪汽车40-50万辆，吉利汽车产能30-40万辆，长城汽车产能20-30万辆；2010年，伴随着国内车市形势大好，这些企业将进一步扩张产能，增强市场竞争力。一汽夏利与同行相比距离甚大。另外，国家2009年出台的汽车产业振兴规划中也明确提到支持大型汽车企业集团进行兼并重组。对于这一政策，专家也解读为一些规模小、实力弱、经营效益差的汽车企业将走向被兼并的命运。所以，无论是从市场竞争角度，还是从国家宏观政策角度来看，一汽夏利都应尽快产能扩张，形成规模效益。为此，一汽夏利应加快海口基地和郑州基地二期工程各增加15万辆整车产能的建设，形成海口基地30万辆整车产能、郑州基地30万辆整车产能，总体60万辆整车产能的格局。只有这样，一汽夏利才具备规模效益，才能在市场上有强的竞争力，才能摆脱被其它企业兼并的命运。4.2针对服务供应差距，开展服务管理第一，提高服务品质。一汽夏利应通过提高服务品质来取得竞争优势，占领市场，具体来说，可以做到：①继续完善服务项目。一汽夏利从前开展的增值服务项目受到了良好的评价，理应坚持，同时开展继续完善服务项目，如可以推行售前信息服务，如向消费者征询产品意见，提供消费者相关宣传产品等以促进潜在客户。②改进服务态度。一汽夏利的服务态度不仅需要改进，既做到微笑迎人等基本程序，也要注意服务方法，及时促进服务但又避免夸大宣传、虚假宣传等问题。③改进服务方式。一汽夏利在个性化服务上还比较欠缺，前述的情感交流不失为树立服务特色的好方法，也可以借助BMW在汽车行业中一流的产品品质以及其领先的技术，在一汽夏利实施服务品质战略，如可以在BMW用户较集中的社区建立BMW服务店和服务点，接受服务预约和提供服务咨询，主要服务操作仍然在4S店进行。这样既扩大了服务范围，又便利了社区客户，同时提升了4S店的形象。第二，优化服务流程。把服务的过程管理当作一个独立的活动来看待，并以满足顾客需求作为管理的目标是提高服务质量的前提。一汽夏利在服务流程的设计上，要注意标准化和客户化相结合。标准化是根据4S店的操作特征使得服务更加规范，客户化即授权员工依每个客户的特殊需求行事，将客户的参与融入到服务流程构造中来。一汽夏利核心服务内容是新车销售和售后服务，应着重对这两个流程进行优化。①销售流程的优化。指明5个部门在销售环节中的工作范围和内容，明晰彼此的职责和团队协作的达成。将过程考核也纳入考核范围，促进服务质量的提升。②售后服务流程的优化。同样明确售后服务不仅使售后服务部的工作，其他部门也应重视配合，要以顾客为中心，不要相互推脱。在注意关键工序与顾客的互动，有助于服务快速地、准确地产生，消费。在一定程度防止了服务差距的发生。创建模块化的顾客服务方式。如对于老客户，他们对4S店的服务流程已经熟悉，可以通过设立快速通道或一对多的服务顾问方式，适当地让他们发挥在服务过程中的能动性。对于那些新客户，他们常需要来自4S店员工的技术支持，可以用全程顾问或服务示范的形式为他们提供全方位的服务。这样使不同背景的顾客都能获得满意，又降低了4S店员工的工作量，提高了工作的效率。第三，开展质量管理。一汽夏利在开展质量管理上，应把把服务当作组织管理的核心去抓，创建精品服务，同时应引入OFD(质量功能展开)，开展全面质量管理，从服务的构思设计阶段开始，就充分考虑顾客的需求，并在各职能部门团结协作的基础上，以大幅度地提高服务产品质量。4.3大力推进管理机制创新创新机制的实质与内涵是指管理的价值导向和改革的方向目的，通俗讲就是把企业带向何方。公司要建立“用工商品化’夕、“分配绩效化”、“工资能多能少”、“干部能上能下”、“员工能进能出”的管理机制目标。同时，公司领导层要勇于承担责任，要敢于打破现状和既得利益，按市场重新定价，按绩效论功行赏，按优劣进行主动淘汰，营造紧迫感、危机感，形成竞争活力。资源整合、统筹利用，是核心业务培育的需求，是经营中节约成本和提高效益的需要，是打造联合团队的需要，是抵御风险的需要，是一汽夏利做强做大的保证。在目标和任务明确后，建立各种资源统筹部门，对内部、外部所有资源做评估和应用的安排，以开放、合作的心态，以同等优先内部资源的原则，以核心业务培育壮大为目标，再以经济测算比较为手段，使资源的整合利用在统筹安排下进行。同时，通过培训教育，优化流程，追求强的执行力，避免不作为，淘汰不合格管理者等要求，建立和完善市场快速反应机制，才能在今天激烈的市场竞争环境中立于不败之地。只有这样，一汽夏利成就“百年一汽夏利”可能才不是梦。4.4树立双品牌意识，以品牌创优势所谓双品牌，是指汽车产品本身的品牌和4S店自身的品牌。汽车品牌是4S店品牌的基础，4S店品牌是汽车品牌的延伸。两个品牌可以相互促进，互为补充。如果我们认真研究下目前汽车销售4S店的竞争环境，就不难发现，一汽夏利面临的竞争目前主要分为三个层面：第一，是一汽夏利与其他营销模式之间的竞争。尽管一汽夏利可以为消费者提供更为规范化和标准化的服务，但由于其提供的品牌较为单一，加上价格高，地理位置相对偏僻，使其劣势也非常明显。对于没有明显品牌偏好的多数消费者来说，能够在一个地方看到不同品牌的汽车或同品牌多类型的车辆以供购买选择，无疑比大老远跑一家门店好的多，这无疑也是我国消费者的基本消费习惯。而如果这样的方式也同时能保证信誉和解决售后服务的问题，那无疑对一汽夏利冲击极大。目前一些汽车超市已经构成对一汽夏利的竞争威胁。狼来了已经不是一个简单的童话了。第二，是一汽夏利与其他品牌专卖店之间的竞争。尽管目前汽车销售量比去年同比增长了大约20%，但品牌差异依然存在，个别品牌大幅度增长，而多数品牌增长较少，甚至负增长。在于目前品牌数量和车型的不断增加以及国外品牌对国内市场的冲击。在这样的竞争层面下，一些强势品牌的4S店往往能占据优势，也使不少经销商感觉到品牌的重要性。4.5完善客户关系管理，实现客户让渡价值从客户管理的角度出发，无论是对于潜在的客户还是现实客户，都要建立完善的客户管理体系，客户管理的方式有很多，一汽夏利营销的核心管理无疑在于顾客让渡价值的管理。第一，从产品价值来看，因为一汽夏利提供的是特定品牌汽车，产品的自然价值是生产厂设定的，不是4S店或客户的货币成本的可以左右的。但是每个人对产品价值观感是不同的，这是很难量化的。一汽夏利完全可以考虑在这上面做些文章。在了解到客户的需求后，可以根据需要来将这种车的产品价值展现出来，产品的自然价=值如何，如不通过展现，客户是无法感受的。同时，一汽夏利在销售汽车时，配合其他价值因素，如服务价值、人员价值以及形象价值的提高，来实现产品价值的倍乘。可以说，在不同服务和人员素质的品牌店中，提供同样的商品和执行相同的政策，客户对产品的认知是完全不同的。第二，在服务价值上，充分依靠标准服务流程的开放式持续改进，形成与企业自身定位相匹配的顾客让渡价值系统，通过顾客让渡价值系统，以达到提高顾客总价值，降低顾客总成本，进而提高顾客让渡价值的目的，形成独特竞争力。第三，由于汽车商品对于服务提供的必然要求，一汽夏利需要体现服务价值对于产品价值的影响，而且由于这种服务对于专业性的要求是一般客户所不能具备的，在客户管理体系的建立上要充分考虑在服务过程中在人员价值和形象价值的基础上建立的信任感对于服务价值的判断起到非常重要的作用。

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