2021年管理学原理名词解释及论述题题库

管理学原理重点题目第一某些.名词解释1.管理学：是一门系统地研究管理过程普遍规律，基本原理和普通办法科学。2.管理：组织中管理者，通过实行筹划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调她人活动，使她人同自己一起实现既定目的活动过程。3.系统：是指由互相作用和互相依赖若干构成部份结合而成，具备特定功能有机整体，系统自身又是它从属一种更大系统构成部份。4.霍桑实验：1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合伙进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司霍桑工厂进行，因而后人称之为霍桑实验。分为：工场照明实验；继电器装配室实验；大规模访问和普查；电话线圈装配工实验。5.管理理论丛林：第二次世界大战后来，随着当代自然科学技术和生产力迅速发展，引起了人们对管理理论普遍注重并从各自所处角度，结合自己本专业知识去研究当代管理问题，形成了各种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论各个流派称之为"管理理论丛林".6.战略管理：是组织制定和实行战略活动过程，其核心问题是保证组织自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定发展。7.全面质量管理TQM：一种组织以质量为中心，以全员参加为基本，目在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功管理途径。8.环境不拟定性：是指组织环境复杂限度和变化限度。9.社会责任：是指组织在遵守，维护和改进社会秩序，保护增长社会福利等方面所承担职责和义务。10.筹划工作：是指制定筹划，就是依照组织内外部实际状况，权衡客观需要主观也许，通过科学地预测，提出在将来一定期期内组织所要达到目的以及实现目的办法。11.许诺原理：是指任何一项筹划都是对完毕某项工作所能做出许诺，许诺越大，所需时间越长，因而实现目的也许性越小。12.目的：是依照组织使命而提出组织在一定期期内所要达到预期成果。13.目的管理：是让组织管理人员和员工亲自参加目的制定，在工作中实行自我控制并努力完毕目的一种管理制度或办法。14.战略：是为了实现公司使命和目的对所要采用行动方针和资源使用方向一种总体项目。是为了回答使命和目的而对发展方向，行动方针，以及资源配备等提出总体规划。分为：公司总体战略，事业战略和职能战略。15.政策：是组织在决策或解决问题昔用来指引和沟通思想与行动方针和明文规定。16.决策：是为达到一定目的，从两个以上可行方案中选取一种合理方案分析判断过程。17.外推法：是运用过去资料来预测将来状态办法。18.德尔菲法：专家预测法，美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制反馈使得收集专家意见更为可*，以德菲尔作为办法名称。19.组织工作：是设计和维持一种有助于有效集体活动组织构造活动过程。20.组织构造：是组织中划分，组合和协调人们活动和任务一种正式框架，体现为组织各部份排列顺序，空间位置，汇集状态，联系方式和互有关系。21.目的统一原理：是指组织中每个部门或每个人贡献越是有助于实现组织目的，组织构造就越是合理有效。22.职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整职位。23.职位特性模型：MPS=(技能多样性+任务同一性+任务重要性)/3*自主性*反馈24.安东尼构造：是美国斯隆管理学院提出一种经营管理层次构造。该构造把经营管理提成上中下三个层次：战略规划层，战术筹划层和运营管理层。25.部门：是指组织中管理者为完毕规定任务有权管辖一种特殊领域。26.授权：是指上级委授给下属一定权力，使下级在一定监督之下，有相称自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者负有报告与完毕任务责任。27.活性化：是员工参加一种高档形式，在这种状态下员工在规定限度内拥有做出决定和采用行动知识，技能，职权以及意愿，同步，她们对自己行动后果以及对公司成功又有高度责任感。28.业务流程再造：为了在诸如成本，质量，服务和速度这些核心当今绩效指标方面实现激烈改进，而对业务过程进行主线再思考和激进再设计。29.人员配备：是指对管理者进行恰当而有效地选拔，培训和考核，其目是为了配备适当人员去充实组织机构中所规定各项职务，以保证组织活动正常进行，进而实现组织既定目的。30.人力资源管理：人员配备，是对组织中全体人员配备，它既涉及管理者配备也涉及非管理者配备。31.时距鉴定法：是在懂得下属与否精确地做出判断之前所必须消耗最长时间。32.领导工作：是指对组织内每个成员(个人)和全体成员(群体)行为进行引导和施加影响活动过程，其目在于使个体和群体可以自觉自愿而有信心地为实现组织既定目的而努力。33.命令一致原理：是指管理者在实现目的过程中下达各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最后成果责任感也就越大。34.团队是指完毕互相依存任务，实现共同使命一群人。35.推动者：是协助一种团队管理和维护人。36.沟通：就是信息交流，是指将某一信息或意思传递给客体或对象，以期获得客体做出相反映效果过程。37.勉励：是指管理者通过设立需要，增进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目的活动过程。38.控制工作：是指管理者依照事先拟定原则，或依照组织内外环境变化和组织发展需要重新拟订原则，对下属工作成效进行测量，评价和采用相应纠正办法过程。39.间接控制：是以人们经常会出错或没有察觉到那些将要浮现问题，因而未能及时采用恰当纠正或防止办法为根据管理。40.直接控制：是相对于间接控制而言，它是通过提高管理者素质来进行控制工作并以为全格管理者出差错至少。41.预算：就是用数字编制将来某一种时期筹划，也就是用财务数字或非财务数字来表白预期成果。42.可变预算：是随着销售量变化而变化，因此它重要是限于在费用预算中应用。当单位可变费用(成本)不变时，可变费用总数是随销售量变化而变化，因而实际当中可变预算重要是用来控制固定费用(成本)。43.零基预算法：在每个预算年度开始时，将所有还在进行管理活动都看作重新开始，即以零为基本。44.资本金利润率=利润总额/资本金总额销售利润率=利润总额/产品销售收入营业收入利润率=(利润总额+销售税金)/营业收入总额成本费用利润率=利润总额/产品销售成本资产负债率=负债总额/所有资产总额流动比率=流动资产/流动负债速动比率=速动资产/流动负债应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额存货周转率=销货成本/平均存货45.盈亏分析：又称量本利分析，依照销售量，成本和利润三者之间互相依赖关系，对公司盈亏状况变化进行分析一种办法。46.筹划评审技术PERT：是把工程项目当作一种系统，用网络图或表格或矩阵来表达各项详细工作先后顺序和互有关系，以时间为中心，找出从开工到完毕所需时间最长核心线路，并环绕核心红路对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作完毕进度进行严密控制，以达到用至少时间和资源消耗来完毕系统预定目的一种筹划与控制办法。47.平衡计分卡：由凯普兰和诺顿提出，即单一绩效指标都难以反映出组织绩效全貌，必要用一套平衡指标体系来规定组织才干使之健康发展。涉及：财务，顾客，内部过程和学习与成长四套指标。48.管理审核：是一种工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查，分析和评价一种组织管理水平和管理成效，进而采用办法使之克服存在缺陷或问题。49.信息系统：是用于获取，组织，存储，解决和传播信息系统第二某些.简答\阐述题1．管理活动具备哪些基本职能？它们之间关系是什么？管理五大职能：筹划、组织、控制、勉励和领导。职能间关系：决策时筹划前提.组织领导和控制旨在保证决策顺利实行.创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。2．分析管理两重性基本内容。“管理包括很大艺术成分。它是一种科学和艺术综合体。”谈谈你对这句话理解自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系而体现出性质。由共同劳动性质所产生，是合理组织生产力普通职能。社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系而体现出性质。由生产关系性质和社会制度所决定，是维护和完善生产关系职能。管理既是科学又是艺术。管理象一台运转机器，它遵循着它运作模式，但是在机器陈旧时候就需要改进和维护，从而为公司进行更好服务，这时就产生了艺术，而管理步伐中细小环节，模式所不能解决它就必要有新方式，新手段，新做法去解决，依照环境和问题不同，作出不同结论，这自身也是艺术，因此管理是科学，但是它同步也是一门最佳艺术。3．管理者在组织中扮演什么样角色？如何来勉励和约束管理者？德鲁克以为，管理是一种无形力量，这种力量是通过各级管理者体现出来。因此管理者扮演角色或者说责任大体上分为三类：1）管理一种组织。求得组织生存和发展。为此管理者必要做到：一是拟定该组织是干什么？应当有什么目的？如何采用积极办法实现目的？二是谋取组织最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。2）管理管理者。组织上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同步人人又都是被管理者，因而管理者必要做到：一是保证下级设想、意愿、努力能朝着共同目的迈进；二是培养集体合伙精神；三是培训下级；四是建立健全组织构造。3）管理工人和工作。管理者必要结识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动，既有体力劳动又有脑力劳动，并且脑力劳动比例会越来越大；二是关于人，要对的结识到“个体差别、完整人、行为有因、人尊严”对于解决各类各级人员互有关系重要性。亨利•明茨伯格一项广为引用研究以为，管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。1）人际角色人际角色直接产生自管理者正式权力基本，管理者在解决与组织成员和其她利益有关者关系时，她们就在扮演人际角色。人际角色又涉及代表人角色、领导者角色和联系者角色。①代表人角色。作为所在单位头头，管理者必要行使某些具备礼仪性质职责。如管理者有时出当前社区集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做时候，管理者行使着代表人角色。②领导者角色。由于管理者对所在单位成败负重要责任，她们必要在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工努力来保证组织目的实现。③联系者角色。管理者无论是在与组织内个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益有关者建立良好关系时，都起着联系者作用。管理者必要对重要组织问题有敏锐洞察力，从而可以在组织内外建立关系和网络。2）信息角色在信息角色中，管理者负责保证和其一起工作人员具备足够信息，从而可以顺利完毕工作。由管理责任性质决定，管理者既是所在单位信息传递中心，也是组织内其她工作小组信息传递渠道。整个组织人依赖于管理构造和管理者以获取或传递必要信息，以便完毕工作。管理者必要扮演信息角色，详细又涉及监督者、传播者、发言人三种角色。④监督者角色。管理者持续关注组织内外环境变化以获取对组织有用信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方积极提供信息。依照这种信息，管理者可以辨认组织潜在机会和威胁。⑤传播者角色。管理者把她们作为信息监督者所获取大量信息分派出去。⑥发言人角色。管理者必要把信息传递给单位或组织以外个人。3）决策角色在决策角色中，管理者解决信息并得出结论。如果信息不用于组织决策，这种信息就失去其应有价值。决策角色详细又涉及公司家、干扰对付者、资源分派者、谈判者四种角色。⑦公司家角色。管理者密切关注组织内外环境变化和事态发展，以便发现机会，并对所发现机会进行投资以运用这种机会。⑧干扰对付者角色。是指管理者必要善于解决冲突或解决问题，如平息客户怒气，同不合伙供应商进行谈判，或者对员工之间争端进行调解等。⑨资源分派者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。⑩谈判者角色。管理者把大量时间耗费在谈判上，管理者谈判对象涉及员工、供应商、客户和其她工作小组。4．X理论与Y理论重要观点？X理论重要观点：人本性是坏，普通人均有好逸恶劳、尽量逃避工作特性；由于人有厌恶工作特性，因而对大多数人来说，仅用奖赏办法局限性以战胜其厌恶工作倾向，必要进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才干使她们付出足够努力去完毕给定工作目的；普通人胸无大志，普通满足于平平稳稳地完毕工作，而不喜欢具备“压迫”创造性困难工作。Y理论重要观点：人并不是懒惰，她们对工作喜欢和憎恶决定于这工作对她是一种满足还是一种惩罚；在正常状况下人乐意承担责任；人们都热衷于发挥自己才干和创造性。5．何谓“以人为中心管理”？又如何实现“以人为本管理”？“以人为本”管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，环绕着激发和调动人积极性、积极性、创造性展开，以实现人与公司共同发展一系列管理活动。6．总结当代管理理论各个学派观点。7．结合法约尔著作.评价法约尔对普通管理贡献。代表作是《工业管理和普通管理》1)揭示了管理本质。管理就是实行筹划、组织、指挥、协调和控制。”将管理定义为这五个要素2)提出了管理14条原则。3)阐述了进行管理教诲和建立管理理论必要性8．梅奥霍桑实验。涉及照明实验，福利实验，访谈实验，群体实验四个阶段。揭开了管理心理学研究序幕。重要结论：A、工人是社会人，而不是经济人。因而，要调动工人生产积极性，还必要从社会、心理方面去努力。B、工作效率重要取决于职工工作态度和积极性，取决于职工家庭和社会生活及组织中人与人关系。C、发现除了正式组织外还存在着非正式团队，这种无形组织有它特殊情感和倾向，左右着成员行为，对生产效率提高有举足轻重作用。D、新型领导者应能提高职工满足感，善于倾听职工意见，使正式团队经济需要与非正式团队社会需要获得平衡。E、管理人员，特别是基层管理人员应像霍桑实验人员那样注重人际关系，设身处地地关怀下属，通过积极意见交流，达到感情上下沟通。9．阐述21世纪对管理学挑战与将来管理学发展趋势。10．结识管理和环境关系。（1）内部环境分析意义：是组织内部与组织战略有重要关联因素，是这种存在和发展基本，是制定组织决策出发、根据和条件，是竞争争取主线。（2）外部环境分析意义：运用发展机会以及外部环境对公司发展所构成威胁，作为制定战略目的和战略出发点、根据和限制条件。11．以一种你比较熟悉公司为例.分析外部环境对公司影响。公司外部环境涉及：社会形态．资源环境，技术环境、经济环境（政治、市场、融资、社会保障、风险、）等。12．公司管理道德和公司责任中道德义务有何关系（实践试题）。管理道德更多指公司内部管理制度中道德约束，例如员工人格平等与尊重；薪酬合理性，员工能否分享公司进步....而公司责任所指范畴比较宽泛，更多是对外，指公司社会责任，这里面道德义务则涉及了公司产品、市场等经营行为道德约束，如没有侵权、造假、欺骗等公司行为。两者关系为后者包容前者，也就是讲：“公司责任中道德义务”包括了“公司管理道德”内容。13．科学决策应遵循哪些基本原则？为什么决策成果往往是选取一种满意方案而不是最优方案？客观原则；信息原则；预测原则；程序原则；可行原则；选优原则；“外脑”原则。最优决策规定条件：1)决策者理解与组织活动关于所有信息；2)对的辨识所有信息有用性，理解其价值，并制定毫无疏漏方案；3)能精确计算每个方案在将来行动成果；4)决策者对组织在某段时间内要达到成果具备一致而明确结识。这些条件难以具备因素：1)广义上说，外部环境对组织有或多或少影响，组织不也许收集所有信息；2)对于有限信息，决策者运用能力也是有限，这决定了公司只能制定有限数量行动方案；3)任何方案都需要在将来付诸实行，而人们对将来结识能力和影响能力是有限；4)即便决策方案实行带来了本来预期成果，这种成果也不一定就是组织实现其最后目的所需要.因此难以作出最优选取，只能是满意选取。14．决策办法和有关计算。一、定性决策办法1、头脑风暴法2、德尔菲技术法3、名义小组技术。二、定量决策办法1、拟定型决策办法2、不拟定型决策办法3、风险性决策办法。15．筹划基本内容涉及哪些？why，what，who，where，when，how16．结合详细实际阐明制定一种完整所需环节。1)预计机会2)拟定目的3)拟定前提条件4)拟定可供选取方案5)评价可供抉择方案6)选定方案7)拟定派生筹划8)编制预算、使筹划数字化17．简述筹划活动原则。1．预见性。这是筹划最明显特点之一。筹划不是对已经形成事实和状况描述，而是在行动之前对行动任务、目的、办法、办法所作出预见性确认。但这种预想不是盲目、空想，而是以上级部门规定和批示为指引，以本单位实际条件为基本，以过去成绩和问题为根据，对此后发展趋势作出科学预测之后作出。可以说，预见与否精确，决定了筹划写作成败。2．针对性。筹划一是依照党和国家方针政策、上级部门工作安排和批示精神而定，二是针对本单位工作任务、主客观条件和相应能力而定。总之，从实际出发制定出来筹划，才是故意义、有价值筹划。3．可行性。可行性是和预见性、针对性紧密联系在一起，预见精确、针对性强筹划，在现实中才真正可行。如果目的定得过高、办法无力实行，这个筹划就是空中楼阁；反过来说，目的定得过低，办法办法都没有创见性，实现虽然很容易，并不能因而获得有价值成就，那也算不上有可行性。4．约束性。筹划一经通过、批准或认定，在其所指向范畴内就具备了约束作用，在这一范畴内无论是集体还是个人都必要按筹划内容开展工作和活动，不得违背和迟延。18．组织设计任务是什么？设计时要考虑哪些因素影响？根据哪些基本原则？设计组织构造是执行组织职能基本工作。组织设计任务是提供组织构造系统图和编制职务阐明书。组织设计影响因素涉及经营环境，经营战略，技术及其变化，公司发展阶段和公司规模。组织所处环境，采用技术，制定战略，发展规模不同，所需职务和部门及其互有关系也不同，但任何组织在进行机构和构造设计时，都需遵守某些共同原则。（1）因事设职与因人设职相结合原则；（2）权责对等原则；（3）命令统一原则19．组织有哪些基本构造类型？这些构造形态各有什么特点？详细如何运用？请举例阐明。1、直线型组织构造：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一种人只能向一位直接上级报告。长处：1、构造比较简朴；2、责任与职权明确。缺陷：1、在组织规模较大状况下所有管理职能都集中由一种人承担，是比较困难；2、部门间协调差。2、职能型组织构造：采用按职能分工实行专业化管理办法来代替直线型全能管理者；各职能机构在自己业务范畴内可以向下级下达命令和批示，直接指挥下属。长处：1、管理工作分工较细；2、由于吸取专家参加管理，减轻了上层管理者承担，使她们有也许集中注意力以实行自己职责。缺陷：1、由于实行多头领导，妨碍了组织统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽视了本专业以外知识，不利于培养上层管理者。现实不存在3、直线——参谋型组织构造：按照组织职能来划分部门和设立机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织构造实行高度集权。长处：1、各级直线管理者均有相应职能机构和人员作为参谋和助手，因而可以对本部进行有效管理，以适应当代管理工作比较复杂而细致特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了当代组织活动需要统一指挥和实行严格责任制度规定。缺陷：1、下级部门积极性和积极性发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间目的不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面状况管理人员；5、整个组织系统适合性较差。4、中、小型组织5、事业部组织构造：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型或跨国公司6、矩阵构造：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分横向领导系统构造；长处：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有助于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间协作。缺陷：1、小组是暂时性，因此稳定性较差；2、小构成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使她们工作无所适从。暂时性项目20．有效管理规定适度集权和分权合理组合？请举例阐明集权是指决策权在组织系统中较高层次一定限度集中；与此相相应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次限度上分散。集权和分权重要是一种相对概念。绝对集权意味着组织中所有权力集中在一种主管手中，组织活动所有决策均由主管作出，主管直接面对所有实行执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构.这个当代社会经济组织中显然是不也许。而绝对分权则意味着所有权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行，操作者手中，没有任何集中权力，因而主管职位显然足多余，一种统一组织也不复存在。因此，在现实社会中组织，也许是集权成分多一点，也也许是分权成分多一点。咱们需要研究，不是应当集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样状况下集权成分应多一点，何时又需要较多分权。21．何为管理跨度？影响管理跨度因素有哪些？管理跨度：一位管理者可以有效地指挥多少个下属。影响管理跨度重要因素：下属素质、下属工作任务相似性、任务复杂性、下属工作地点相近性、使用原则程序限度、组织管理信息系统先进限度、组织文化凝聚力、管理者管理风格。22．如何评估既有人员能力和素质？如何从组织外部选聘适当管理人员？1)德：涉及思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平。2)能：指员工从事工作能力，涉及体能、学识、智能和技能。3)勤：指管理人员积极性和工作中体现，涉及纪律性、干劲、责任心、积极性。4)绩：指管理者工作效率及效果。管理人员考核环节：制定考核筹划、考核前技术准备、实行考核、分析考核成果、反馈考核成果。管理人员考核办法：目的考核法、民意测验法、专家评估法、排队法。23．如何使人员稳定与流动合理地组合.从而在协助每个管理人员找到最适当工作岗位.使人才得到最充分、最合理地使用同步.保持组织稳定性？24．为什么不但要考核管理人员贡献.还要考核其能力？管理人员考核目和作用是什么？管理人员考核目：1)为了列出公司人力资本清单，理解公司管理队伍基本状况2)为人事调节提供根据3)为管理人员培训提供根据4)有助于增进组织内部沟通25．从内部提高主管人员长处、缺陷？内部提高长处：有助于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员积极性，有助于吸引外部人才，有助于保证选聘工作对的性，有助于使被聘者迅速展开工作。内部提高弊端：引起同事不满，也许导致“近亲繁殖”现象。26．为什么会浮现彼得现象？如何防止彼得现象浮现？某人被提高后，任职初期由于缺少经验，只能体现平平，但随着工作时间延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改进，甚至远远超过了职务规定水平。这时，该管理者也许再被提高。提高后也许经历与前阶段类似过程，即逐渐从“体现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升机会。这样始终延续下去，直至有一天，直至她被晋升到某个力所不逮高层次职务，引起组织效率减少。避免彼得现象办法是撤换和预先防范。27．组织文化培养应当遵循原则有哪些？组织文化哺育原则：目的、全员参加、适合性、勉励、卓越创新、科学求实。28．什么是组织文化？组织文化基本特性有哪些？组织文化概念：组织在长期活动中形成，并且具备本组织特色群体意识和行为规范总和以及体现组织群体意识与行为规范规章制度和物质特色。组织文化基本特性：整体性、继承性、稳定性、软约束性、差别性（独特性）、相容性。29．组织文化有哪些功能？如何充分发挥组织文化功能？组织文化功能：1、导向功能。2、约束功能。3、凝聚功能。4、勉励功能。5、辐射功能。30．如何哺育先进组织文化？31．组织文化哺育重要内容、原则有哪些？1)文化心理建设（增强主权感、培养使命感、培养认同感、