浙江食品集团股份有限公司绩效管理体系设计报告书样本

浙江海通食品集团股份有限公司绩效管理体系设计报告书服务单位：上海华彩管理征询有限公司目录TOC\o"1-4"\h\z第一某些系统篇 3第一节绩效管理系统 31.1系统定位 31.2系统功能 4第二节绩效管理系统实态描述 82.1功能方面 82.2系统方面 92.3结识方面 102.4技术方面 102.5总结 10第三节设计思路 123.1在公司内部树立全新绩效管理理念 123.2基于公司战略设计绩效管理体系架构 133.3发挥绩效管理系统目的导向功能 133.4构建绩效管理系统与人力资源管理其她模块间有机联系 143.5通过绩效管理提高管理人员管理能力 153.6强化公司对宁波本部、营销总部、（当前）投资子公司（事业部）管控 153.7提供技术上支持，保障绩效管理系统可以有效实行 15第四节解决思路 17第五节方案分析 195.1方案也许产生问题 195.2问题解决方式 19第二某些运作篇 20第一节绩效管理概述 201.1绩效管理理念 201.2绩效管理原则 20第二节绩效管理系统图 222.1绩效管理系统与人力资源管理其他模块即先后端联系 222.2基与公司战略绩效管理系统 24第三节绩效管理构造图 25第四节绩效管理流程 28第五节绩效筹划体系 305.1三级绩效筹划体系 305.2三级绩效筹划体系运作 31第六节绩效反馈体系 486.1三层四级绩效反馈体系 486.2三级会议体系 52第七节绩效考核体系 547.1三级绩效考核体系 547.2绩效考核与绩效改进 567.3绩效考核办法 567.4绩效考核成果拟定 587.5绩效考核成果反馈 647.6绩效考核成果应用 66第八节绩效组织责任体系 71第九节绩效管理运作体系 73第十节保障控制办法 75附录：绩效考核量表样式 77表一：海通集团高中层述职报告样表 78表二：海通集团平衡计分卡绩效指标样表 81表三：海通集团绩效合约样表 82表四：海通集团月度筹划与考核样表 84表五：海通集团周度工作筹划与报告样表 86

第一某些系统篇绩效管理概述绩效管理理念战略导向、整体联动、压力下传、个人与组织共同发展理念诠释：公司真正发展是把员工个人目的与组织目的相统一，发挥公司整体效能，在公司发展同步，给员工提供发展所需要技能，使员工发展与组织发展同步进行。要发挥公司整体效能，必要在公司、部门、（岗位）个人绩效间建立有机联系，通过绩效目的层层分解，把压力以一层层传递下去，依托绩效实行中及时反馈与调节和对价值创造客观考核，保证各层级间利益统一，实现整体联动。以发展观念来结识绩效管理，从成长角度来看待组织绩效和个人绩效，通过绩效管理，对的把握组织系统（组织和人）运作，提供对的考核根据和反馈，进而找出组织在其发展目的上差距，个人成长过程与其职业生涯规划相比存在差距，从而更为有力地增进组织和个人发展。绩效管理原则一、以战略为导向建立以战略为导向绩效管理系统，通过三级绩效筹划体系将公司战略目的贯彻到各层级、各人头上。二、绩效透明化建立公平、坦诚、全方位绩效考核与沟通；为公司高层领导提供理解下属业务体现工具。三、管理系统化系统地、客观地考核经营绩效；以系统绩效管理代替随机“人管人”；上层对下层管理以绩效管理为主，而非对经营寻常干预，保证责、权、利划分。四、绩效与勉励机制、薪酬管理结合清晰地将绩效体现与勉励机制、薪酬管理相结合；保证个人绩效体现对个人有明确后果。

绩效管理系统2.1系统定位绩效管理不是简朴对绩效成果评价，它既是一种指标体系，也是一种控制过程，其最后目是保证公司战略目的实现。海通集团绩效管理战略地位如图1-1-1所示：公司发展战略公司发展战略公司使命与愿景公司文化与价值观组织人员公司经营目的绩效管理薪酬分派/成长管理等人力资源平台图2-1-1海通集团绩效管理战略地位2.2系统功能战略有效实行取决于公司组织能力和员工个人能力，一种有效组织体系能使公司战略目的得以迅速而精确传递，同步，称职工工能在其所处战略位置发挥出应有作用。在海通集团战略实行过程中，绩效管理运用一系列管理手段对组织系统运营效率和成果进行控制与掌握，以保证战略目的实现。其控制作用可用图2-1-2表达：组织系统组织系统（组织与人）FSABC经营目的图2-1-2公司绩效管理对组织系统运作控制控制过程如下：环节一：依照公司战略目的设定经营目的A，该经营目的是组织系统输入信号；环节二：组织系统在接到输入信号A后，产出成果S；环节三：绩效管理系统通过对输出成果S进行分析解决后得出反馈信号B。差别信号C=A-B,作为组织系统输入；环节四：组织系统在新输入C作用下，产出输出成果S’；如果S’不能达到预期成果，则重复环节3、4来调节输出成果。海通集团绩效管理系统功能如下：绩效管理是公司战略落地载体绩效管理导向作用绩效管理是公司价值分派基本绩效管理是公司提高管理水平有效手段一、绩效管理是公司战略落地载体战略目的实行必然通过组织体系贯彻到每个人头上，通过发挥组织中人作用来实现目的。绩效管理将给公司每一种岗位都赋予战略任务，如图1-1-3所示：绩效目的绩效目的公司战略任务岗位职责图2-1-3战略任务分派因而，通过为每一员工制定有效绩效目的，可以使公司战略、岗位与人合为一体。绩效目的制定必要是自上而下，通过绩效目的制定使公司战略目的层层传递下去，如图2-1-4所示：公司总目的公司总目的各中心目的部门目的个人目的由上而下分解目的由下而上汇总业绩图2-1-4设定公司绩效目的基本模型二、绩效管理导向作用绩效管理将在公司价值观传递中起到强化和构建作用。公司价值观对于员工也许是不熟悉，甚至有也许是抵触；因而，必要通过在绩效指标中设计符合这些价值观内容，通过绩效指标调节来强化员工行为，使之符合公司价值导向。三、绩效管理是公司价值分派基本公司经营运作过程，实质上就是价值不断创造过程，价值创造过程如图2-1-5所示：价值创造价值创造价值分派价值考核图2-1-5价值创造过程绩效管理通过对价值创造精确评价，为价值分派输入所需要信息，保证价值分派客观性。四、绩效管理是提高公司管理水平有效手段1、提高公司筹划管理有效性绩效管理一方面是绩效筹划管理，在绩效筹划阶段，通过目的层层分解，实现压力有效向下传递，从而使得各部门和员工努力与公司发展相协同，增进公司目的达到；在绩效实行与辅导阶段，通过绩效反馈体系保证筹划实行过程中可以及时地反馈信息并对筹划进行及时地调节，对绩效实行进行有效管理；在绩效考核阶段，对绩效筹划实行成果进行精确考核，并找出差距，分析因素，以利于对筹划管理改进。2、提高公司各级管理者管理水平绩效管理制度性规定逼迫公司各级管理者必要制定工作筹划目的，必要对员工工作做出评价，必要与下属充分讨论工作绩效，并协助下属提高绩效。通过制度化办法来规范每一位管理者行为，从而有效提高管理者管理技能。3、暴露公司中管理问题绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如考核数据获得、管理者沟通技巧、目的制定有效性、职责设立清晰度和有效性等，而问题暴露也会使公司找到其重点管理方向。4、强化公司聚焦能力、执行能力，提高公司迅速反映能力绩效管理与目的管理相结合，通过拟定核心业绩指标和管理要项及其目的值，拟定公司、部门和岗位三个层级聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目的实行过程进行有效控制，以强化公司聚焦能力和执行能力，并进而提高公司整体迅速反映能力。

绩效管理系统实态描述华彩公司通过进一步访谈和缜密诊断，发现海通集团在绩效管理上存在如下问题：3.1功能方面绩效管理首要功能是通过目的层层分解，使得战略落地。但在海通集团，由于对产业、市场、当前资源状况缺少系统严谨分析，战略目的不很清晰，年度经营目的不很明确、挑战性不够，并且公司整体目的缺少层层分解，公司战略思考悬在半空，没能落到实处。缺少明确目的导向性。由于海通集团当前设定绩效指标简朴、片面、针对性不强，不成体系，绩效管理系统难以对公司发展起到支撑和推动作用；部门和个人业绩与公司业绩挂钩不紧密，难以使员工对公司发展保持高度关切。绩效管理是公司价值分派基本，但是在海通集团，绩效成果并没有向外进行有效输出，如绩效考核成果实质上与员工升迁和薪酬基本脱节，既有勉励机制缺少优存劣汰原则。由于绩效筹划体系和绩效反馈体系功能不健全，因而，公司对于管理中所存在问题无法及时暴露出来；由于绩效考核手段不恰当，考核流程缺少透明和严谨，使得考核中流于形式，对管理者和员工能力提高没有起到有效增进作用。3.2系统方面公司是一种复杂系统，在这个复杂系统中，不能孤立看待任何一种问题；对于绩效管理也同样，之因此绩效管理功能在海通集团没有较好发挥，一定是绩效管理系统自身和绩效管理系统与有关系统之间协作上存在问题。从系统角度来描述海通集团在绩效管理上问题，重要体当前如下方面：先后端支持系统不完善，系统间无接口：前端没有其她系统信息支持，导致绩效管理无根据，使公司没有建立起真正目的管理体系，使考核原则设定单一、应用范畴宽泛模糊，从而使绩效管理不能得到公平体现。后端没有本系统信息输出渠道，导致考核成果没有有效应用也无法得到应用。绩效管理一方面是绩效筹划管理，通过绩效筹划，把公司公司级目的分解成部门级目的，并进一步分解成（岗位）个人级目的；同步，把年度目的分解成季度目的，季度目的分解成月度目的和周度目的，对于个人，还要分解到日。但是在海通集团，在整个绩效筹划阶段，除经营筹划分解到各投资子公司、中心公司等少数业务单位外，对对部门和（岗位）个人绩效目的没有明确制定，且绩效周期跨度大（公司基本上是一年业绩考核一次），组织层级上缺少必要细分，使得公司经营目的难以落地。对于海通集团，在绩效管理中一种很大困难是绩效考核时缺少客观考核根据。导致这个问题因素是平时原始数据缺少积累，而背后因素是在绩效管理系统中缺少绩效反馈体系，从下至上，从日至年，对于经营实况缺少及时反馈和总结，导致原始数据没有完整地积累下来。考核中量化不够，“勤、绩、技、能”概念过泛，使得考核定性过多而流于形式。职能、职责、职权、原则不清，考核手段不恰当是存在于海通集团绩效考核体系中问题。考核各职能部门职责不清，加上考核办法设计中存在问题，作为考核者无法对被考核者起到领导者责任；同步，有关部门（如人力资源部门）予以技术支持和督导也不够；使海通集团绩效管理系统难以有效运营。3.3结识方面目决定系统，系统决定功能，对于海通集团来说，无论是功能上问题，还是系统上问题，归根结底是结识上问题，没有明确绩效管理理念，把绩效考核等同于绩效管理；同步，绩效管理导向性不明确，这最后导致绩效管理系统难以建立。3.4技术方面在绩效管理系统建立和运营中，同样存在某些技术上问题，如：考核体系设计不合理，针对性不强，没有针对性地设计不同部门和不同岗位核心业绩指标，使考核大而化之，考核者对尺度把握不一，从而使考核测评成果不能服众；对中层管理人员考核办法不合理，给她们带来工作上困难，导致某些部门主管在考核下属时采用好好先生态度。3.5总结对海通集团在绩效管理系统上实态描述，可以总结如下：绩效管理问题绩效管理问题因素功能方面战略没有落地战略目的不很清晰，加之年度经营目的和绩效目的缺少层层分解贯彻，使得岗位并没有与战略相协同目的，使得公司目的悬在半空。缺少导向性绩效指标设计针对性不很强，绩效管理系统难以对公司发展起到支撑和推动作用；个人业绩与公司业绩挂钩不紧密，难以使员工对公司发展保持高度关切。失去作为价值分派基本作用绩效成果并没有向外进行输出，如绩效考核成果难以与薪酬挂钩，同岗同薪，与工作绩效脱钩等。管理提高功能没有发挥海通集团在绩效管理中，缺少有效绩效筹划体系和绩效反馈体系，因而，对于管理中所存在问题没有充分、及时暴露出来，加之绩效考核手段不恰当，使得管理者在考核中流于形式，对管理者能力提高没有起到有效增进作用。系统方面与有关系统缺少有效协作先后端支持系统不完善，系统间无接口：前端没有其她系统信息支持，导致绩效管理无根据，使公司没有建立起真正绩效管理体系，使考核原则设定单一、应用范畴宽泛模糊，甚至公司职能部门并无相应考核原则，从而使绩效管理不能得到公平体现。后端没有系统信息输出渠道，导致考核成果没有有效应用也无法得到应用。绩效筹划体系不完善在整个绩效筹划阶段，除经营筹划某些分解到各投资子公司外，对职能部门和个人绩效目的没有明确制定，在时间跨度和组织层次上，缺少必要细分，使得公司经营目的难以落地。缺少绩效反馈体系在绩效管理系统中缺少绩效反馈体系，从下至上，从日至年，对于经营实况缺少及时反馈和总结，导致原始数据没有完整地积累下来。绩效考核不健全考核少量化，多定性，考核过程流于形式，职责、原则不清，考核手法不科学是存在于海通集团绩效考核体系中现实问题。绩效职责体系不合理各职能部门职责不清，加上考核办法设计中存在问题，作为考核者无法对被考核者起到领导者责任；同步，有关部门予以技术支持和督导也不够，使海通集团绩效管理系统难以有效运营。结识方面没有明确绩效管理理念，把绩效考核等同于绩效管理；同步，绩效管理导向性不明确，这最后导致绩效管理系统难以科学。技术方面考核体系设计不合理，考核指标针对性不强；没有有效地设计不同部门、不同岗位考核指标，使考核不能原则化，使考核者对尺度把握不一，从而使考核测评成果难以服众；对中层管理人员考核办法不合理，给她们带来工作上困难，导致某些部门负责人在考核下属时采用好好先生态度。

第三节设计思路绩效管理作为人力资源管理中一种核心模块，必要服从和服务于公司发展战略。因而，本次绩效管理体系设计目的是：在公司内建立以战略为导向高绩效经营与管理秩序。详细设计思路为：3.1在公司内部树立全新绩效管理理念以成长、发展、竞争人力资源管理理念为导向，导入员工与组织共同成长指引思想；整体联动，压力下传；通过在公司、部门、（岗位）个人三级绩效间建立有机联系，增进公司整体效能发挥，保证公司绩效目的实现，使公司与个人共同成长理念落到实处；把以绩效考核为主转变为营造高绩效环境建设为主；全新绩效管理理念，强调个人成长性和组织成长性，可以转变原有“绩效管理”不受欢迎局面。3.2基于公司战略设计绩效管理体系架构图1-3-1绩效管理体系架构绩效管理是公司战略落地载体，绩效管理系统设计，必要以战略为基本，基于公司战略设计绩效管理体系重要涉及：绩效筹划体系、绩效反馈体系、绩效考核体系、绩效组织责任体系。如图1-3-1所示。3.3发挥绩效管理系统目的导向功能绩效管理是通过设定组织目的，运用一系列管理手段对组织运营效率和效果进行控制和管理过程。

战略规划战略规划公司长期绩效规定描述，为公司指明发展方向经营目的与筹划以年度为单位，拟定经营绩效盼望及行动方案经营检讨对年度绩效目的进行监控、考核和管理愿景、使命、核心价值观3－5年战略和目的核心成功因素、年度目的对年度目的、核心业绩指标进行达到共识执行绩效监控与检查年度诊断总重点财务目的市场份额客户满意度员工勉励和满意度整个公司参加图1-3-2绩效管理3.4构建绩效管理系统与人力资源管理其她模块间有机联系绩效管理是人力资源管理中子模块，绩效管理系统要发挥其功能，实现其对战略实行控制功能，必要与其她模块互相协作。绩效管理绩效管理人力资源规划基本性指引政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作阐明书工作原则培训目的和原则目的管理成长管理管理要项（工作目的）部门、员工成长信息勉励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考核体现发展局限性或欠缺，提出培训规定薪酬发放根据成长管理优化，规范信息图1-3-3绩效管理系统与其她系统有机联系人力资源管理系统是由各功能模块构成，系统要实现其目，必要在各功能模块之间建立有机联系，通过各功能模块之间互相作用，才干有助于系统目实现，单一模块是无法完毕系统目。绩效管理作为人力资源管理系统中子模块，同样需要与其她模块之间建立有机联系，并互相协作，互为输出，才可以整体实现人力资源管理目。绩效管理与其她模块之间协作关系如下：绩效管理系统依照前端：人力资源规划系统、组织管理系统、培训管理系统、目的管理系统、成长管理系统等输入支持性信息，对的制定考核目的、原则、运作流程以及恰当保障控制办法。人力资源规划系统为绩效管理制定有关内容提供基本性指引政策、方针、原则；组织管理系统通过对公司岗位进行设计，合理分派岗位职责，并制定岗位工作原则，这些是绩效管理系统根据岗位进行目的分解，制定个人绩效目的基本；培训管理系统通过设定培训目的和培训原则，为绩效目的实现提供支持；绩效管理通过设定组织目的，并把公司目的在公司内部进行分解，分解到各层级部门和各个人头上，并对目的实行进行管理，来保证目的实现；绩效管理理念是“个人与公司共同发展”，从成长角度来看待组织绩效和个人绩效，成长管理系统为绩效管理系统提供实行中部门和个人成长信息。绩效管理系统通过对组织体系运作进行有效控制，向后端：培训管理系统、勉励管理系统、薪酬管理系统、成长管理系统等输出所需要信息。绩效管理通过对绩效实行过程中信息分析，找出公司和个人发展中局限性，并依照这些信息向培训管理系统输出培训规定；依照绩效考核中个人和部门绩效体现，为勉励管理系统提供支持性信息；绩效管理是价值分派基本，这其中最直接体现就是对薪酬管理信息输出，薪酬管理系统依照绩效考核成果，调节薪酬发放原则；通过绩效管理发现员工在其成长过程中所存在局限性，为提高其工作效率进一步对其发展目的进行优化。3.5通过绩效管理提高管理人员管理能力通过完善绩效管理系统，并运用制度化办法，推动管理人员严格按照绩效管理制度规定执行，以实当前绩效管理过程中提高管理人员管理能力目。3.6强化公司对宁波本部、营销总部、（当前）投资子公司（事业部）管控宁波本部、营销总部及各投资子公司（事业部）发展如何，对海通集团将来整体发展影响巨大，因而，在设计海通集团绩效管理系统时，必要把强化公司对其管控作为绩效管理体系设计中重要指引思想。3.7提供技术上支持，保障绩效管理系统可以有效实行在绩效管理系统设计中，将协助海通集团解决建立考核指标体系，拟定考核办法等技术上难题，从而保障绩效管理系统正常运营。设计思路总结如下：在公司内部树立全新绩效管理理念基于公司战略设计绩效管理体系架构发挥绩效管理系统目的导向功能构建绩效管理系与人力资源管理其她模块间有机联系通过绩效管理提高管理人员管理能力强化公司对宁波本部、营销总部、（当前）投资子公司（事业部）管控提供技术上支持，保障绩效管理系统可以有效实行

第四节解决思路从对海通集团绩效管理实态描述中懂得，海通集团当前绩效管理上问题，集中体当前绩效管理系统不完善、绩效管理操作技术上局限性等方面；针对海通集团在绩效管理上存在问题，本次绩效管理体系设计将会从如下方面进行解决：建立三级绩效筹划体系，通过目的层层分解，实现压力有效向下传递，从而使得公司各层级部门（含宁波本部、营销总部、投资子公司（事业部）及公司、宁波本部、营销总部有关部门，如下同）和员工努力与公司发展相协同，增进公司目的达到；建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实行指引与控制，在强化组织执行力和聚焦能力，提高组织迅速反映能力同步，为绩效考核提供原始数据支持；完善绩效考核体系。针对公司各层级部门设计核心业绩指标，在核心业绩指标、权重、目的值、过程以及成果确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方共同需求。根据各级部门实际状况设立核心业绩指标，可以解决考核原则不好掌握问题，整个考核过程由双方共同确认，让员工产生参加积极性；合理绩效考核办法，一方面可以避免工作压力无法向下传递问题；另一方面可以克服以往绩效考核中存在平均主义倾向；绩效管理成果与薪酬管理、成长管理等各方面挂钩，对员工和公司发展起到推力和拉力协调作用。建立完善绩效管理组织责任体系，拟定各个职能部门职责范畴——确认职责、分清角色、协调各部门工作。将绩效管理融入到各层级管理人员工作中去，对她们工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统正常运转；加强KPI技术培训，突破KPI技术难题——掌握设立KPI原则和技术，根据岗位及被考核者特点建立相应核心业绩指标，避免考核不好操作及缺少客观性；“先僵化后优化”。在绩效管理系统运营初期，通过各种制度颁布和强化检查，以行政手段强调各系统间支持。使绩效管理系统在海通集团管理行为中固化，并通过运营加以优化，从而最后使绩效管理系统发挥支撑和导向公司经营目的实现和整体发展能力提高目；通过正负勉励产生绩效管理推力和拉力，加强培训与制度完善——通过勉励办法作用，系统解决考核无动力问题；强调个人绩效与组织绩效紧密有关性，并在方案中详细体现——协助员工认清个人在组织业绩中作用，将员工融入到组织目的筹划中，树立没有组织就没有个人业绩观点。

第五节方案分析5.1方案也许产生问题公司员工对新观念认同；方案对公司员工工作量加大；方案对先后端配套系统支持规定提高；对公司员工特别是中层干部素质提出更高规定，也许浮现人才瓶颈。5.2问题解决方式加强对公司员工绩效管理结识培训，转变思想观念；加强绩效管理部门内员工技术培训，提高工作效率；以行文、制度形式对各支持系统提出支持规定；加强其她配套系统建设，使各个配套系统采用并行建设方式，从而可以在建设过程中互相协调，共同完善。

第二某些运作篇第三节绩效管理构造图办法办法流程核心业绩指标管理要项控制办法绩效考核对象周期部门个人宁波本部、营销总部季度年度月度周度日投资子公司（事业部）公司绩效管理图2-3-1绩效管理构造图构造图阐明：绩效管理对象公司绩效宁波本部与营销总部绩效投资子公司（事业部）绩效各层级部门（含公司、宁波本部、营销总部各部门，如下同）绩效个人绩效注：绩效管理对象按照层级进行划分目是为理解决员工个人绩效与各层级部门绩效挂钩、各层级部门绩效与公司业绩挂钩问题，从而实现员工、各层级部门与公司共同成长；公司绩效重要体现于公司平衡计分卡核心业绩指标和管理要项达到，同步也是各层级部门之间协调状况集中反映，它可以作为公司总经理直接考核根据和公司其她高层管理者绩效考核参照；各层级部门绩效重要体现各级部门平衡计分卡核心业绩指标和管理要项完毕状况，以及集中反映内部员工个人体现，它可以作为各层级部门主管直接考核根据和内部员工考核参照；绩效管理循环周期公司以月度、季度和年度为循环周期；宁波本部、营销总部以月度、季度和年度为绩效循环周期；投资子公司（事业部）以月度、季度和年度为绩效循环周期；各层级部门以周度、月度、季度和年度为绩效循环周期；公司、宁波本部、营销总部、投资子公司（事业部）高管层按月度、季度和年度为绩效循环周期；各层级部门主管按周度、月度、季度和年度为绩效循环周期；普通员工按日、周度、月度、季度、年度为绩效循环周期。注：公司、宁波本部、营销总部、投资子公司（事业部）绩效循环周期按月度、季度和年度进行因素是：由于其目的完毕不也许在较短时间内得以全面反映，为了减少成本和提高效率，建议对其按季度进行考核，年度绩效通过四个季度滚动考核成果综合所得；为更好支持季度考核，建议最低以月度为一种小绩效循环周期，按月安排工作并总结，季度考核时以月度总结为参照；投资子公司（事业部）总绩效要与宁波本部绩效挂钩，宁波本部、营销部门总绩效要与公司绩效挂钩。各层级部门绩效循环周期按周度、月度、季度和年度进行因素是：由于部门目的完毕同样不也许在较短时间内得以全面反映，为了减少成本和提高效率，建议对部门按季度进行考核，年度绩效通过四个季度滚动考核成果综合所得。为更好支持月度考核，咱们建议最低以周度为一种小绩效循环周期，按周安排工作并总结，每月依照四周工作总结进行阅读总结，作为季度考核参照；其部门总绩效要与公司、宁波本部、营销总部或投资子公司（公司）绩效挂钩。各层级部门主管人员绩效循环周期与上同。普通员工以日、周度、月度、季度、年度为单位进行因素是：员工月度岗位绩效工资要与绩效挂钩，个人发展要不断地进行微调才干与公司发展协调；员工季度绩效以其三个月滚动加权所得，年度考核以四个季度考核成果综合加权所得；为了更好管理员工绩效，为考核提供支持，咱们建议最低以日为绩效管理循环，通过每天早会和晚会，完毕绩效循环过程，每周对一周工作进行总结，作为月度考核参照；普通员工总绩效要与部门绩效挂钩。别的各项将在后来章节进行详细阐述。

第四节绩效管理流程如果考核成果不能达到一致时，由被考核人写出书面申情，人力资源部整顿有关资料，间接上级调节。如果考核成果不能达到一致时，由被考核人写出书面申情，人力资源部整顿有关资料，间接上级调节。确认绩效筹划考核过程和方式拟定考核根据收集综合考核得出成果面谈沟通确认成果汇总成果并呈报部门主管以上人员由人力资源委员会进行调节；公司高层由人力资源委员会考核图2-4-1绩效管理流程体系流程体系阐明：核心业绩指标和管理要项制定分为两个方面：公司、宁波本部、营销总部核心业绩指标和管理要项由董事会、公司总经理、宁波本部负责人、营销总部负责人会同公司人力资源中心共同制定，人力资源委员会负责审批拟定；各层级部门、投资子公司（事业部）核心业绩指标和管理要项由其主管负责人、各层级部长、投资子公司负责人会同人力资源部（人力资源中心）共同制定，人力资源委员会负责审批拟定（过渡阶段公司董事会可参加制定和拟定）；各级员工个人核心业绩指标、任务制定由上级主管、员工会同人力资源部（人力资源中心）共同拟定。考核过程与方式由人力资源部（人力资源中心）、考核人和被考核人共同制定，人力资源委员会审批拟定；考核根据来源于在绩效实行与辅导阶段通过绩效反馈体系积累原始资料和目的完毕状况等来拟定；依照考核原则产生成果。普通员工由各部门主管会同人力资源部（人力资源中心）进行综合考核，得出考核成果；各层级部门主管、投资子公司由人力资源部（人力资源中心）与该主管直接上级进行综合考核，得出初步成果，人力资源委员会对成果进行调节拟定；公司、宁波本部、营销总部高管层考核由董事会与人力资源委员会依照其述职报告进行考核拟定成果；如果考核成果不能达到一致时，由被考核人写出书面申情，人力资源部整顿有关资料，间接上级负责解决。

第五节绩效筹划体系5.1三级绩效筹划体系公司绩效筹划公司绩效筹划部门（分子公司）绩效筹划个人绩效筹划图2-5-1三级绩效筹划体系示意图公司绩效筹划被转换为每一级组织单位详细绩效筹划，即从公司整体组织绩效筹划――宁波本部、营销总部绩效筹划――投资子公司（事业部）、各层级部门绩效筹划――个人绩效筹划，最后形成一种绩效筹划层级构造。在运作中，各层级绩效筹划还必要按照年、季度、月、周、日进行筹划细化，详细细化方式如图2-5-2。筹划层级年度季度月度周度日度公司级PsPsPs部门级PsPsPsPs员工级PsPsPsPsPs图2-5-2三级绩效筹划体系运作对于公司级（指公司、宁波本部、营销总部、各投资公司（事业部），如下同），需要把年度筹划细化到季度和月度；对于个人级（指部门员工），细化原理同部门级筹划细化，个人级最低要细化到日，通过每日早会完毕；详细绩效筹划内容在三级绩效筹划体系运作中将作详细简介。5.2三级绩效筹划体系运作绩效筹划是绩效管理体系第一种核心环节，也是实行绩效管理系统重要平台和核心手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理管理机制，能有机地将公司利益和员工个人利益整合在一起。进行绩效筹划过程是各级管理人员和员工进行充分沟通、拟定绩效筹划、并订立绩效筹划及绩效合约过程。本某些结合绩效筹划及绩效合约阐述绩效筹划概念，办法及流程。一、绩效筹划含义绩效筹划是管理者和被管理者双方对被管理者应当实现工作绩效进行沟通过程，并将沟通成果贯彻为订立正式书面合同即绩效筹划和绩效合约，它是双方在明晰责、权、利基本上订立一种合同。因而，绩效筹划作为绩效管理一种重要环节，它体现了上下级之间承诺绩效指标严肃性，使决策层可以把精力集中在对公司价值最核心经营决策上，公司管理层和执行层可以与决策层在方向上保持一致，保证公司总体战略逐渐实行和年度管理要项（工作目的）实现，有助于在公司内部营造一种追求绩效公司文化。二、绩效筹划制定原则无论是对于公司级、部门级还是员工级绩效筹划，在制定绩效筹划时应当注意如下原则：价值驱动原则：要与提高公司价值和追求股东回报最大化宗旨相一致，突出以价值创造为核心公司追求。流程系统化原则：与战略规划、经营/预算筹划等管理程序紧密相连，配套使用。与公司发展战略和年度经营/预算筹划相一致原则：设定绩效筹划最后目，是为了保证公司总体发展战略和年度经营目的实现，因此在核心业绩指标选取和权重、目的值拟定上，一定要紧扣公司发展目的，自上而下逐级进行分解、设计和选取。突出重点原则：员工肩负工作职责越多，所相应相应工作成果也较多。但是在核心业绩指标和管理要项设定期，切忌面面俱到，而是要突出核心，突出重点，选取那些与公司价值关联度较大、与岗位职责结合更紧密绩效指标和管理要项，而不是整个工作过程详细化。普通，员工绩效筹划核心指标不应超过8个，管理要项不应超过5个（非管理员工无管理要项），否则就会分散员工注意力，影响其将精力集中在最核心绩效指标和管理要项实现上。可行性原则：核心业绩指标与管理要项，一定是员工可以控制，要界定在员工职责和权利控制范畴之内，也就是说要与员工工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效筹划所规定目的任务。同步，拟定目的值要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目的过高，无法实现，不具勉励性；过低，不利于公司绩效提高。此外，在整个绩效筹划制定过程中，要认真学习先进管理经验，结合公司实际状况，解决好实行中遇到障碍，使核心业绩指标与管理要项贴近实际，切实可行。全员参加原则：在绩效筹划设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参加。这种参加可以使各方潜在利益冲突暴露出来，便于通过某些政策性程序来解决这些冲突，从而保证绩效筹划制定得更加科学合理。足够勉励原则：使绩效考核成果与薪酬及其她非物质奖惩等勉励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其他人薪酬比例，打破分派上平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、勉励先进、鞭策后进，营造一种追求绩效公司文化。客观公正原则：要保持绩效透明性，实行坦率、公平、跨越组织级别绩效审核和沟通，做到系统地、客观地考核绩效。对工作性质和难度基本一致员工绩效原则设定，应当保持大体相似，保证考核过程公正，考核结论精确无误，奖惩兑现公平合理。综合平衡原则：绩效筹划是对岗位整体工作职责唯一考核根据，因而必要要通过合理分派核心业绩指标与管理要项完毕效果评价内容和权重，实现对岗位所有重要职责合理衡量。岗位特色原则：与薪酬系统不同，绩效筹划针对每个岗位而设定，而薪酬体系首要设计思想之一便是将不同岗位划入有限职级体系。因而，相似但不同岗位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这规定绩效筹划内容、形式选取和目的设定要充分考虑到不同业务、不同层级部门中类似岗位各自特色和共性。

绩效指标重要形式与内容1.3以平衡计分卡建立核心绩效指标（KPI）指标体系一、核心业绩指标（KPI）基本概念KPI（核心业绩指标）是KeyPerformanceIndicators英文简写，是绩效考核体系中不可分割一某些，反映个体/组织核心业绩贡献评价根据和指标。KPI是指标，不是目的，但是可以借此拟定目的或行为原则：是绩效指标，不是能力或态度指标；是核心业绩指标，不是普通所指绩效指标。核心业绩指标是用于衡量工作人员工作绩效体现量化指标，是绩效筹划重要构成某些。核心业绩指标具备如下几项特点：来自于对公司战略目的分解公司战略目的公司战略目的公司级KPI部门级KPI岗位级KPI图2-7-2KPI产生层级核心业绩指标是对绩效构成中可控某些衡量KPI是对重点经营活动衡量，而不是对所有操作过程反映KPI是组织上下认同KPI所具备特点，决定了KPI在组织中举足轻重意义。一方面，作为公司战略目的分解，KPI制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；另一方面，KPI为上下级对岗位工作职责和核心绩效规定有了清晰共识，保证各层各类人员努力方向一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量基本；第四，作为核心经营活动绩效反映，KPI协助各岗位员工集中精力解决对公司战略有最大驱动力方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行成果，管理人员能清晰理解经营领域中核心绩效参数，并及时诊断存在问题，采用行动予以改进。详细来看，KPI有助于：依照组织发展规划/目的筹划来拟定公司级、部门级和个人级业绩指标；监测与业绩目的关于运作过程；及时发现潜在问题，发现需要改进领域，并反馈给相应公司、部门和个人；KPI输出是绩效评价基本和根据。当公司、各层级部门乃至岗位拟定了明晰KPI体系后，可以：把个人和部门目的与公司整体目的联系起来；对于管理者而言，阶段性地对部门/个人KPI输出进行评价和控制，可引导对的目的发展；集中测量公司所需要行为；定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润贡献作出考核。二、核心业绩指标（KPI）设计办法KPI指标设计，应从公司战略为导向进行分解，并充分考虑职能职责和流程规定，如下是KPI设计流程。（一）公司KPI设计1、明确公司使命和愿景使命：致力于提供人类健康食品愿景：成为国内一流、国际领先食品加工公司2、以公司使命、愿景确立公司战略目的和有关方略公司战略目的：到200年实现资产总额亿元，主管业务收入亿元一种先导：以营销为先导两个咬合：产能咬合营销、原料咬合产能两个延伸：产业链向下延伸至果蔬精加工和食品加工两个平衡：大力拓展国际国内两个市场两个品牌：塑造通路和产品两个品牌两个平衡：战略性投资和财务性投资关系和比例平衡3、以公司战略目的和有关方略明确公司核心成功要素（CSF）核心成功规定是指对公司战略目的和有关方略实既有重大影响变量、因素。海通集团核心成功要素应是：扩大国际国内客户数量、增长国际国内市场销量、新型营销队伍建设、营销通路建设、良好客户关系管理、生销能力动态平衡发展、品牌塑造、市场研究、项目评估、投资管理、投资收益等。4、以公司核心成功要素为根据，运用平衡计分卡在财务、客户、流程和学习四个构面设计实现核心成功因素KPI财务构面是从“咱们如何满足股东”来思考、设计KPI，财务指标显示了公司战略及其执行与否有助于利润增长，典型财务目的涉及获利、增长、股东价值等；客户构面是从“客户如何看待咱们”来思考、设计KPI，客户指标应能反映真正与客户关于因素。客户关怀无外乎时间、质量、性能和服务、成本四类。时间可参衡量公司满足客户需要所需时间；质量可以衡量客户所看到既有产品残次水平，并且还可以衡量准时交货水平，即公司对交货期预测精确限度；性能和服务可以衡量公司产品或服务在为客户提供价值方面能起什么作用；成本对的观应涉及从原料订购、安排交货和付款，到原料接受、查验和分类，尚有原料导致废品、返工等，以及由交代错误而导致筹划被打乱等；流程构面是从“咱们必要擅长什么”来思考、设计KPI，以客户为基本测评指标固然重要，但它们必要以公司内部流程运作才干实现客户预期目的，流程指标应来自对客户有最大影响业务流程，涉及周期、质量、员工技能、生产率等各种因素；学习构面是从“咱们能否继续提高并创造价值”来思考、设计KPI，在愈来愈激烈市场竞争环境下，规定公司必要不断创新，改进既有产品和程序，加强员工学习和学习能力。（二）部门级KPI设计部门级KPI设计与公司KPI设计思路基本相似，不同在于：部门级KPI拟定还需要考虑部门职能职责、业务重点和重要流程，只有这样，部门KPI才干有效设计（三）岗位KPI设计岗位KPI设计思路基本相似，惟一不同在于，越到基层，岗位越难与部门KPI直接有关联，但它应对部门KPI有贡献。岗位往往跟员工关联性相对更强，也就是说到到了岗位层面，成果性指标相对较少，而行为性指标相对较多。（四）核心业绩指标选用对KPI重要运用SMART原则来选用，普通一部门或岗位KPI数目不应超过5－10项。SMART原则是指S：详细（反映阶段比较详细、详细目的）M：可衡量（是不是可以量化）A：可达到（是不是可以实现）R：有关（与公司、部门目的一致性、与部门或岗位职能职责有关性、与业务流程有关）T：以时间为基本（阶段内有无明确时间规定）（二）管理要项（工作目的）与过程设定管理要项是反映各层级部门或管理者管理状况指标，是对核心绩效指标补充，管理要项设立应针对那些对实现公司、各层级部门目的有重要作用，又难以用KPI衡量核心管理领域和活动，管理要项由各层级部门或管理者上级绩效管理单位和归口职能管理单位拟定。管理要项重要用于各层级部门与管理人员根据。同样，工作目的是由上级管理人员与员工共同商量拟定员工在考核期内应完毕重要工作及其效果，并在考核期结束时由上级管理人员依照期初所定目的与否实现，为员工绩效打分绩效管理方式。它是一种对工作职责范畴内某些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化重要工作任务完毕状况考核办法。工作目的重要用于员工绩效考核根据。（三）KPI与管理要项（工作目的）关系KPI与管理要项（工作目的）在绩效管理系统中互相配合、互为补充。共同点在于:都是根据目的职位工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目的分解得出核心价值驱动因素，并且只反映目的职位最重要经营活动效果，而非所有工作。不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动量化成果，侧重考察管理人员或员工对经营成果有直接控制力工作，它考察是当期绩效和最后经营成果；管理要项（工作目的）是由上级领导以打分形式，定性评价员工完毕不易量化重要工作状况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力工作，它考察是长期性工作和工作过程。使用管理要项（工作目的）完毕效果评价，可以弥补仅用完全量化核心绩效指标来考核局限性，以便更加全面地反映员工工作体现。管理要项（工作目的）完毕效果评价重要涉及管理要项（工作目的）与目设定、评估原则制定、权重拟定、评估级别评估管理要项（工作目的）设计管理要项（工作目的）设计原则明确详细：有明确详细成果或成果。可以衡量：衡量可以涉及质量、数量、时间性或成本等，或可以通过定性级别划分进行转化。互相承认：上级和下属承认所设定目的。可实现性：既有挑战性又是可实现。与公司经营目的密切有关：所设定目的必要是与公司紧密有关。管理要项（工作目的）选用与核心绩效指标选用应遵循同样原则，但侧重不易量化衡量领域。职能部门人员管理要项（工作目的）是作为核心绩效指标补充。基层员工工作目的是全年绩效筹划。只选取对公司价值有贡献核心工作区域，而非所有工作内容。选取管理要项（工作目的）不适当过多，普通不超过5个。不同管理要项（工作目的）应针对不同工作方面，不应重复。管理要项（工作目的）完毕效果评价级别分类管理要项（工作目的）完毕效果评价，不同于核心绩效指标考核，它不是依照现成记录数据得出确切绩效成果，其完毕效果是以上级对下级评级实现。评估级别是用来衡量被评估人工作体现，是依照被考核对象在每项核心管理要项（工作目的）上完毕状况，对其工作绩效拟定相应级别档次，重要可以分为五级，每级为一分，作为扣减分。

三、业绩筹划制定公司各级部门、投资子公司制定绩效筹划过程即公司经营业绩目的层层分解过程，也是各部门、各分子公司和公司之间就核心业绩指标、权重和目的值进行沟通并达到一致过程。表2-5-1绩效筹划及绩效合约（一）绩效筹划要素绩效筹划及绩效合约要素重要涉及如下几方面：绩效筹划及考核内容：公司业绩筹划及考核内容涉及各类核心业绩指标和管理要项。权重：列出按绩效筹划及考核内容划分大类权重，以体现工作可衡量性及对公司整体绩效影响限度。目的值设定：对核心业绩指标设定目的值，以界定指标实际完毕状况与指标所得绩效分值相应关系。绩效考核周期：各层级部门和岗位绩效筹划考核周期普通为每季度考核一次，每年总评一次。绩效筹划及绩效合约样例见表2-5-1。（二）绩效筹划环节公司下达绩效管理实行文献；拟定公司核心业绩指标和管理要项，提出考核办法，推动筹划拟定，搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值；公司通过与宁波本部、营销总部商讨拟定其绩效指标体系。宁波本部、营销部门经与各投资子公司（事业部）、各层级部门商讨拟定部其核心业绩指标和管理要项。四、员工绩效筹划制定员工绩效筹划过程即管理者和被管理者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确核心业绩指标、工作目的及相应权重，参照过去绩效体现及公司当年业务目的设定每个核心业绩指标目的指标，并以此作为对被管理者进行考核，决定被管理者浮动薪酬、奖惩、升迁基本。同步，绩效筹划还协助员工设定一定能力发展筹划，以增进员工绩效目的实现。（一）员工绩效筹划要素表2-5-2员工绩效筹划及绩效合约员工绩效筹划及绩效合约重要构成要素如下：被管理者信息：通过填写被管理者岗位、级别，应将绩效筹划及绩效合约与薪酬职级直接挂钩，便于理解被管理者在公司中相对职级及相应薪酬构造，有助于建立一体化人力资源管理体系。管理者信息：便于理解被管理者直接负责人和管理部门。核心职责：是设定绩效筹划及考核内容基本根据，提供查阅、调节绩效筹划及考核内容基本参照信息。绩效筹划及考核内容：涉及核心业绩指标与管理要项完毕效果评价两大某些，它用以全面衡量被管理者重要工作成果，是绩效筹划及绩效合约主体。权重：列出按绩效筹划及考核内容划分大类权重，以体现工作可衡量性及对公司整体绩效影响限度，并便于查看不同岗位类型在大类权重设立上规律及一致性。指标值设定：对核心业绩指标设定目的值和挑战值两类，以界定指标实际完毕状况与指标所得绩效分值相应关系。对管理要项设定完毕效果评价则重要按照管理要项设定中设立考核原则及时间进行鉴定。绩效考核周期：绩效筹划及绩效合约以年、季度、月为周期。能力发展筹划：制定能力发展筹划，是以详细技能知识方式，将公司对个人能力规定贯彻到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样能力，如何发展，形成持续不断、协调一致发展道路。工绩效筹划及绩效合约样例见表2-5-2。管理要项阐明等（二）员工绩效筹划制定流程核心职责界定核心职责界定设定管理要项（工作目的）拟定核心业绩指标设定管理要项（工作目的）拟定核心业绩指标分派权重分派权重拟定指标值拟定指标值检查内部一致性检查内部一致性制定能力发展筹划制定能力发展筹划图2-5-3员工绩效筹划制定流程1．核心职责界定核心职责界定，重要是通过工作分析办法，对目的岗位核心业务内容及应实现重要工作成果，用简炼而精确语言进行书面描述。岗位工作职责界定是设定核心业绩指标，做好绩效筹划设计前提和基本。2．拟定核心业绩指标这一步重要是依照公司战略及业务筹划、岗位工作职责描述，为被管理者制定可衡量、可以量化、具备代表性核心业绩指标。这项工作由各级主管依照直接下级核心职责，结合本部门（本人）核心业绩指标，与直接下级沟通拟定直接下级核心业绩指标。在核心业绩指标选取上，要力求做到科学合理，以发挥绩效管理勉励约束作用，最大限度地提高员工绩效水平。3．设定管理要项公司内部不同岗位工作性质，存在着很大差别，也并非所有岗位都是可以用量化核心业绩指标来衡量，例如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性含量比较大。因而，各级主管需要与被管理者沟通，结合公司发展战略、业务发展筹划，针对被管理者岗位职责描述和工作性质，把某些具备长期性、过程性、辅助性核心工作纳入管理要项评价，作为对核心业绩指标一种重要补充和完善。在设定管理要项与完毕状况时要考虑如下问题：与核心业绩指标选取遵循同样原则，但侧重不易衡量领域。作为核心业绩指标补充，不能和核心业绩指标内容重复，且由于核心业绩指标相对于管理要项（工作目的）完毕效果评价，其客观性更强，对绩效衡量也更精准，可以用核心业绩指标衡量工作领域应一方面考虑使用核心业绩指标，在无法科学量化领域，再引入管理要项完毕效果评价。只选取对公司价值有贡献核心工作领域，而非所有工作内容。不适当过多，普通不超过5个。不同管理要项应针对不同工作方面，不应重复，而每个管理要项，应只针对单一工作方面。4．分派权重权重是绩效指标体系重要构成某些，通过对每个被管理者岗位性质、工作特点及对经营业务控制和影响等因素分析，拟定每类及每项指标、管理要项设定整体及其中各项在整个指标体系中重要限度，赋予相应权重，以达到考核科学合理。权重拟定详细办法普通为：（1）核心业绩指标和管理要项完毕效果之间权重分派普通来讲，对一定层级以上管理人员，绩效筹划不设管理要项完毕效果，其权重为零，如总公司、各分子公司经营层。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、公司办公室等，普通要设管理要项完毕效果评价。由于各单位部门在职能设立上不同，在实际操作中权重高低要视状况而拟定。（2）核心业绩指标权重拟定在设定各项指标权重时应注意如下问题：某些典型通用指标，如“客户满意度，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项权重普通不要不大于5%，否则对综合绩效影响太薄弱。为体现各指标权重轻重缓急不同，指标之间权重差别最佳也控制在5%以上。（3）管理要项权重拟定管理要项普通只有3～5项指标,在权重分派时，也要遵循同核心业绩指标权重分派相似原则。管理要项权重，反映管理者对被管理者管理要项盼望。管理要项越重要，被管理者对该项工作直接影响力越大，权重就越高。5．拟定核心业绩指标和管理要项指标值绩效筹划中指标值是用来衡量被管理者工作与否达到公司盼望参照原则，是保证绩效管理体系公平客观性核心环节。绩效筹划及核心业绩指标针对绩效筹划中每一项内容而设立，涉及核心业绩指标目的指标、挑战目的，以及管理要项完毕效果衡量原则。它由管理者和被管理者双方共同商定确立。核心业绩指标指标值设计为两个，一是目的指标，二是挑战指标。（1）目的指标目的指标是指正好完毕公司对该岗位某项工作盼望时，岗位应达到绩效指标完毕原则，普通反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到绩效体现。目的指标拟定，可依照批准年度筹划、财务预算及岗位工作筹划，公司提出指引性意见，各级主管和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。拟定目的指标时一方面可参照过去相类似指标在相似市场环境下完毕平均水平，并依照状况变化予以调节；另一方面可参照某些行业指标、技术指标、监管指标，从而拟定合理水平；第三应参照为上级岗位有关指标所设定目的值，保证下级单位对上级单位目的值分解；最后应结合我司战略侧重点，服务于我司核心经营目的实现。目的指标设定，侧重考虑可达到性，其完毕意味着岗位工作达到公司盼望水平。（2）挑战指标设定挑战性目的时，要在基本目的设定基本上，考虑实际工作绩效与否很容易在基本目的上下有较大波动，对波动性较强指标，应设定较高挑战性目的；反之亦然。例如A，B两家子公司，销售收入分别是1000万和6000万，由于赚钱能力不同，年度利润目的指标定为A：100万，B：400万。但A总规模小，虽然绩效完毕再好，也最多实现150万利润，而B总规模大，市场价格稍有提高，就也许实现500万利润。这样状况下，只设定目的指标对两者进行同样考核显然不合理。而如果将A挑战性目的定为150万，B定为600万，就可以抵销因指标波动性差别对绩效考核成果导致不良影响。在拟定过程中，特别要注意公平地为各岗位设定指标，对相似类型岗位统一规定，尽量避免同样类型岗位指标值在相似状况下有高有低。对同样类型岗位，其指标值差别可以因自然条件、本地经营环境与公司资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差别。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高目的值，导致对其衡量原则高于她人，所得绩效分值低于其应得水平。6．检查内部一致性作为绩效筹划设计结束前核心一步，要从横向、纵向两个方面检查设计与否维持了统一原则。从横向上，检查相似单位、职务核心业绩指标与管理要项设定选取和权重分派等原则与否统一；从纵向上，依照公司战略及业务筹划、岗位工作职责描述，检查各上级核心业绩指标与否在下属中得到了合理承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目的和业务筹划实现。7．制定能力发展筹划在制定了核心业绩指标，设定了有关管理要项之后，主管和员工应当就员工如何达到绩效目的进行讨论，拟定员工应当着重发展能力领域，以及但愿实现目的，并依照详细目的设定相应发展行动方案。注：普通员工绩效筹划要做到日，在每天早会上完毕。表1：绩效筹划建立所需支持条件界定职位工作职责设定核心绩效指标设定管理要项（工作目的）分派权重指标检查重要目理解所涉及职位核心业务内容及重要工作成果结合公司战略重点,设定可衡量具备代表性核心绩效指标依照工作内容与职责,设定管理要项（工作目的）,考核难以量化核心工作领域,作为核心绩效指标补充依照各核心绩效指标及管理要项（工作目的）战略重要性,以及员工对成果影响力大小拟定权重检查目的分解状况延续性、一致性、支持性所需信息组织构造图、部门职责、业务流程、工作内容公司战略、业务流程及经营筹划、职位工作职责描述公司战略、业务流程与经营筹划、职位工作职责描述公司战略、业务流程及工作筹划、职位工作职责描述公司战略、业务流程及经营筹划、职位工作职责描述参加者高层规划，人力资源部组织上下级员工共同参加上下级员工共同参加上下级员工共同参加人力资源部组织进行从上表中不难看出，组织构造、部门设立、业务流程、职位工作职责拟定是制定绩效筹划基本，也是理解目的职位核心业务内容及重要工作成果前提。

第六节绩效反馈体系针对当前海通集团在绩效实行与辅导阶段存在无法对绩效实行进行有效控制，在绩效考核阶段因缺少原始资料积累而导致无法进行客观考核问题，咱们设计了三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，并借助早会、晚会、周例会、月例会、报告等行政手段，秉持“先僵化后优化”原则，对绩效实行与辅导阶段设计出“僵化”办法，为此后海通集团在绩效实行与辅导上进一步优化打下一种夯实基本。6.1三层四级绩效反馈体系三层四级绩效反馈体系绩效反馈体系（高层）三层四级绩效反馈体系绩效反馈体系（高层）绩效反馈体系（中层）绩效反馈体系（基层）年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告三层四级绩效反馈体系核心思想是各层级按照周、月、季度、年为时间周期对自身工作进行总结（对于基层员工，还应当每日进行总结，并填写日记），形成报告，并自下而上进行信息汇总，以利于上级对绩效实行过程进行有力监控，并作出及时指引或调节。三层：基层、中层和高层；四级：周度、月度、季度、年度；报告样例见表2-6-1、表2-6-2、表2-6-3。表2-6-1周度报告表2-6-2月度报告报告所包括重要要素：周度报告报告人信息：通过填写报告人姓名、岗位等，有助于分析判断报告内容。本周工作任务：涉及与核心业绩指标和管理要项有关内容，这是对本周进行总结根据，也是本周聚焦主题。工作重点：针对本周工作任务，阐明完毕该任务核心点在什么地方，按照20/80原则，抓住核心，以便于对任务进行有效掌控。筹划完毕时间：在进行工作任务规划时，必要规划任务完毕时间，以便于精确掌控任务完毕进度。实际完毕状况：对一周工作总结，重要是对本周工作任务完毕状况总结，工作任务与否准时、保证质量完毕是在进行工作总结时核心内容，对于没能准时并保证质量完毕工作，还必要分析没有完毕因素，影响因素是哪些，此后要如何改进等。月度报告报告人信息：通过填写报告人姓名、岗位等，有助于分析判断报告内容。本月管理要项（工作目的）/筹划：涉及与核心业绩指标和管理要项有关内容，这是对本月进行总结根据，也是本月聚焦主题。现状：对筹划内容完毕状况进行客观、不加修饰现状描述，这是对月度进行总结和分析基本。困难与问题：针对月度筹划和目的完毕状况，总结分析影响筹划目的完毕因素。解决建议：依照分析成果，结合工作经验和有关知识，提出解决建议，以便于进一步改进。需要支持：为保证筹划和目的完毕，需要上级或其她单位、个人提供什么样支持，以便与协调。季（年）度报告报告人信息：通过填写报告人姓名、岗位等，有助于分析判断报告内容。工作筹划：涉及对工作任务描述、对核心点/成果输出/衡量原则定义、完毕时限等，这些是在绩效筹划阶段拟定下来内容，在拟定过程中必要是主管和员工共同拟定，以保证筹划可以得到实行。完毕状况及完毕时间：对工作筹划地完毕状况进行客观描述。核心事件：对于季度（年度）中特别重要事项，有也许是在工作筹划中已经筹划到，也有也许是没有筹划到，但对于该单位非常重要事项，必要进行详细地总结，涉及核心事件意义、核心事件内容、核心事件完毕过程和完毕状况、对核心事件完毕过程和完毕状况分析等，作为对核心事件记录和此后查证重要根据。通过三层四级绩效反馈体系，一方面，可以使下面信息及时精确地向上传递，以便于上一层依照信息对绩效实行过程进行有效控制；另一方面，通过对数据收集和记录，为绩效考核积累原始数据，保证绩效考核客观性。进行数据收集与记录重要因素在于：数据可觉得绩效考核提供事实根据绩效考核成果鉴定需要明确事实根据作为支撑，尽管期初拟定管理要项（工作目的）或任务可以反映某些问题，但局限性以证明员工完全按照规程、制度进行了操作。通过工作过程中收集或记录数据，就可以作为对员工绩效诊断和绩效考核重要根据。提供改进绩效有力根据收集数据和观测员工绩效目是为理解决问题、提高绩效。但要解决问题必要懂得两件事，即存在什么问题和是什么因素引起了这个问题。有助于诊断员工绩效对绩效信息记录与收集可以积累一定核心事件。通过这些信息或核心事件，可以运用“知识、技能、态度和外部障碍”四因素法诊断员工绩效，找出潜在问题，以便协助员工改进。劳动争议中重要证据保持详尽员工绩效记录也是为了在发生劳动争议时，公司有足够事实根据，避免公司利益和形象受到损害，也可以保障当事人利益。绩效记录原则涉及：基于事实，尽量描述事情通过，不要修饰或解释；语句简洁、扼要，突出重点；特定事实取向，避免通俗用语。6.2三级会议体系部门内部会议部门内部会议部门工作总结报告部门向分管副总报告总经理办公会议分管系统工作总结报告公司工作总结报告图2-6-2三级会议体系在绩效实行与辅导过程中，为了及时地、以便对实行过程进行控制，并避免采用制度等管理方式导致管理成本过高问题，在本次绩效管理体系设计中，为海通集团设计了三级会议体系，以达到对绩效实行过程进行及时有效控制，并提高公司迅速反映能力目。三级会议体系运作程序为：一方面公司各部门（分子公司）内部全体员工定期对自己所负责工作在部门会议上进行总结，部门主管依照工作需要对部门内部工作进行协调，各部门依照内部成员总结状况，形成部门工作总结报告。在总经理办公会上，各分管副总向总经理报告自己分管系统工作状况，并依照实际需要，协调节个公司运作，依照全公司各系统工作状况，汇总成公司工作总结报告。各级会议召开频次，依照层级拟定，华彩建议，部门内部会议每天一次，每周总结一次；部门向分管副总报告会议和总经理办公会议每周召开一次。部门内部必要召开早、晚会，在早会上，部门内部成员对自己一天工作进行筹划，部门主管依照需要协调安排内部成员工作；在晚会上，各成员对自己一天工作进行总结，部门主管对成员工作完毕状况进行质询，以增进员工成长和部门绩效提高。采用三级会议体系好处在于：以会议方式，使部门内部员工工作透明化，部门内部形成无形压力，增进部门工作效率提高；由于大多数状况下，人们工作任务都是以某种形式关联着，因而一种员工工作任务与其她员工工作任务是互相影响。每个员工都会因理解和掌握了其她成员工作，以及参加了必要问题联合解决单位工作而受益。

第七节绩效考核体系绩效管理系统是对绩效实行全过程、全方位管理，涉及绩效目的拟定、执行过程中寻常或阶段检查指引、反馈、修正、考核、奖励等，它是一种周期性循环过程。这个周期性循环过程最为关注一步是：制定科学合理考核办法，进行绩效考核。7.1三级绩效考核体系三级绩效考核体系三级绩效考核体系人力资源委员会高层主管中层主管高层年度考核中层季度考核调节中层年度考核调节高层季度考核下属中层年度考核下属中层周度考核下属中层月度考核下属中层季度考核下属员工年度考核下属员工周度考核下属员工月度考核下属员工季度考核绩效管理方略调节主管线员工越级申诉解决图2-7-1三级绩效考核体系三级绩效考核体系通过绩效组织责任合理分派（见绩效组织责任体系），普通由人力资源部（人力资源中心）负责牵头组织、协调，关于部门予以配合，各层级依照在绩效实行与辅导阶段积累原始数据和绩效目的实现状况，对相应层级进行精确考核和调节。三级绩效考核体系核心思想是：人力资源委员会作为公司人力资源战略、方略和方针政策制定权力机构，负责绩效管理方略和政策制定和调节；绩效筹划阶段管理者与被管理者订立关于核心业绩指标（KPI）和管理要项绩效筹划与绩效合约是绩效考核根据，在绩效考核阶段，管理者依照当时订立绩效合约和在绩效实行与辅导阶段积累原始数据以及绩效目的实现状况对被管理者进行考核；绩效考核成果需要管理者与被管理者沟通后拟定，如果无法达到统一，被管理者可以提出书面申诉，由越层上级领导进行解决；360度考核作为绩效考核办法之一，其考核成果用于在解决申诉时进行参照，暂不作为拟定最后成果根据；高管层除负责对中层主管进行绩效考核外，还负责对自己所主管线员工越级申诉解决；人力资源委员会除听取高层主管述职报告，并对高管层进行考核外，还负责对中层主管考核成果依照实际状况进行相应调节，并做出最后考核决定；7.2绩效考核与绩效改进绩效考核是绩效管理循环一种环节，KPI和管理要项是基本性根据：绩效考核是绩效管理循环中一种环节，绩效考核要实现两个目：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进考核重点是问题解决及办法改进，从而实现绩效改进。绩效管理最重要是让员工明白公司对她规定是什么，她将如何开展工作和改进工作；主管也要清晰公司对她规定，对她所在部门规定，即理解部门KPI和管理要项是什么，同步主管要理解员工素质，以便有针对性分派工作和制定目的。（三）通过KPI和管理要项讨论，通过沟通，明确部门目的与员工目的一致性部门主管在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与协助下属，记录员工工作数据或事实根据，保证目的达到一致性，这比考核自身更重要。（四）评价员工绩效改进状况及绩效成果，KPI是基本性根据，它提供评价方向、数据及事实根据（五）KPI可以通过数据来体现，管理要项则需通过对事实描述来体现（六）考核不是目，是勉励手段，增进绩效改进和提高，提高员工素质和能力才是考核真正目绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作成果。7.3绩效考核办法表2-7-1考核办法阐明表办法阐明述职报告法对于公司高管层，由于她们管理阶层高，对她们直接负责上级少，故选用此办法，使她们自己对其任职期间所做工作成功与过错向人力资源委员会作述职报告。人力资源委员会对其作出考核。强制分类法考核分值出来后，按照既定比例，依照考核成果对员工进行强制分等，以便于为后端输出所需要信息360度全方位考核法在考核过程中，对于某个组织或个人，采用背对背法，由上、下级及其同级共同对其进行考核，以有助于成果对的性，作出对的考核评价定位。对于海通集团当前来说，360度全方位考核法仅作为考核参照，不作为拟定最后考核成果根据。绩效考核是管理者在绩效期间结束时，按照与被管理者订立绩效合约为根据按照在绩效实行与辅导阶段积累下来原始资料，以及被管理者绩效目的实现状况，与被管理者一起就绩效筹划内容进行考核过程。绩效考核成果达到一致是管理者与被管理者双方在充分沟通基本上，以事实为根据拟定，如果绩效考核成果无法达到一致意见，被管理者可以越级提出申诉，由上一层级依照状况做出最后裁决。

依照层级特点不同，所采用考核办法不尽相似，见表2-7-1。360度全方位考核流程简介：360360度全方位考核自选10位评分人（以与工作有关为准）2~3名级别高于自己主管2~3名同级2~3名级别低于自己员工部门主管决定评分人与否有效背对背考核部门主管和HR部长综合考核得出成果图2-7-4360度全方位考核流程7.4绩效考核成果拟定A、月度考核一、普通员工（部长如下，不含部长，如下同）月度考核（1）普通员工月度考核内容分如下两某些：与KPI有关任务完毕状况详细见员工绩效筹划与绩效合约。与KPI有关任务考核评分原则为:a、先核定供部门主管分派考核总分，下属考核分之和不得超过该分值。供部门主管分派总分计算办法如下：供部门主管分派总分＝86×N（N为该部门普通员工总数）b、考核分分派原则：员工所得月度考核分互相之间差距不得少于1分。管理要项完毕状况（2）分值计算原则上，总分满分为100分，与KPI有关任务占40％，管理要项完毕状况占60％。员工在部门内考核成绩等于：与KPI有关任务项考核分×40％＋管理要项完毕状况考核分×60％（3）普通员工考核最后成绩与部门绩效分挂钩，由人力资源部（人力资源中心）依照部门所得绩效分计算，计算办法如下：普通员工本月绩效考核分＝个人考核分×70％＋部门绩效分（即部门主管月度绩效考核综合分）×30％（4）每月结束后，各部门应及时将下属与KPI有关任务考核状况、以及本月四周周筹划完毕状况考核记录送至人力资源部（人力资源中心）存档。（5）人力资源部（人力资源中心）依照员工月度绩效考核最后成绩拟定其绩效工资。二、管理人员（部长及以上，如下同）月度考核（1）管理人员月度考核内容季度有关工作重点月度工作筹划完毕状况月度工作筹划完毕状况是指管理人员部门月度工作筹划所列项目完毕状况；该项得分，由其直接上司依照该管理人员本月工作筹划实际完毕状况进行综合评分。（2）以上考核事项评分原则为:a、先核定供考核者分派考核总分，被考核者考核分之和不得超过该分值。供考核者分派总分计算办法如下：供考核者分派总分＝86×N（N为被考核管理人员总数）b、考核分分派原则：被考核者所得考核分互相之间差距不得少于1分。（3）分值计算原则上，总分满分为100分，月度筹划完毕状况占满分60％，季度有关工作重点占满分40％；管理人员月度绩效考核综合分为：管理人员本月绩效考核分=月度筹划完毕状况考核分×60％＋季度有关工作重点×40％B、季度考核一、普通员工季度考核（1）每季度进行一次综合考核，由人力资源部（人力资源中心）依照每位员工本季度三个月月度考核成果，计算该季度平均分，并将成绩送至该员工所在部门主管。（2）部门主管应依照考核记录和当季度整体体现，作出该员工季度绩效综合考核，并与该员工进行绩效沟通。季度绩效综合考核办法：a、先核定供部门主管分派季度绩效综合考核总分，下属季度绩效综合考核分之和不得超过该分值。供部门主管分派总分计算办法如下：供部门主管分派总分＝86×N（N为该部门普通员工总数）b、季度绩效综合考核分分派原则：员工所得季度绩效综合考核分互相之间差距不得少于1分。（3）部门主管完毕部门员工季度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源部（人力资源中心）。（4）人力资源部（人力资源中心）依照季度寻常考核平均分和季度绩效综合考核分，计算员工季度绩效考核最后成绩，计算办法如下：季度绩效考核最后成绩＝季度寻常考核成绩平均分×80％＋季度综合考核分×20％。（5）人力资源部（人力资源中心）依照员工季度绩效考核最后成绩拟定其绩效工资。二、管理人员季度考核（1）每季度进行一次综合考核，由人力资源部依照每位管理人员本季度三个月月度考核成果，计算每季度寻常考核平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月考核成绩原件（作为附件），送至该管理人员直接上司。（2）直接上司应依照考核记录及当季度整体体现，作出该管理人员季度绩效综合考核，并与该管理人员进行绩效沟通。（3）直接上司完毕该管理人员季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部，人力资源部报人力资源委员会审核调节拟定后，作为该管理人员最后考核成果。（4）人力资源部依照季度寻常考核平均分和季度综合考核分，计算管理人员季度绩效考核最后成绩，计算办法如下：季度绩效考核最后成绩＝季度寻常考核成绩平均分×70％＋季度综合考核分×30％（5）人力资源部依照管理人员季度绩效考核最后成绩拟定其绩效工资。三、高管层季度考核（1）每季度进行一次综合考核，由高管层向人力资源委员会述职，人力资源委员会依照高管层述职状况和实际目的达到状况对高管层进行考核，并与该高管人员进行绩效沟通。（2）人力资源委员会完毕该高管人员季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部，作为该高管人员最后考核成果。C、年度考核一、普通员工年度考核（1）年度综合考核，由人力资源部依照每位员工本年四个季度最后考核成果，计算年度考核平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度考核成绩原件（作为附件），送至该员工所在部门主管。（2）部门主管应依照考