企业部门规划方案专项方案

品质部门规划方案自历来到企业已经有一段日子，上级领导基于企业长久战略考量，考虑沙井DVB事业部和手机事业部两个工厂场地、设备、人力等资源统一管理和计划，决定将两个工厂品质部门进行整合，实现统一品质管理和控制，以达成降低成本及优化质量管理目标。现实状况分析现在在沙井企业总部，分为本部、手机事业部工厂和DVB事业部工厂三部分。因为两个工厂之前分居两地，全部是独立管理主体。两厂在品质管理方法方法上略有不一样：手机事业部工厂在品质部门建制方面较健全，建立有专门品质管理部门和系统；而DVB事业部则即使没成立专门品质部门，但由生产中兼职控制和管理品质。*对于手机事业部，品质部从开始无到有，从之初简单品检到现在组织构架和规范规章相对健全，是大家努力结果。但同时还存在一些不足和缺乏地方：人员建制方面：因为手机工厂有SMT和手机组装两个车间，企业产品定单属于小批量多品种多频次特点及早期手机项目属于探索和经验积累阶段，加上其它多种客观原因考量，造成在人员配置及招聘方面时断时续现象。之前计划配置为7人：〖IQC*1人负责SMT电子料及组装手机组装料件），IPQC*3人（SMT*2人；组装*1人），QA*2人（SMT*2人），OQC*1人（负责组装抽检和出货）〗。在这次搬厂后，余下品质人员只有3人（SMT*2人（负责SMT白夜班），组装IPQC*1人）。尤其是IQC来料检验方面：即使IQC标准规范设备工具等必需条件全部已筹备好，但一直没有真正运行起来。管理步骤体制不规范：限于现在工厂产品定单特点及本身局限，在来料检验步骤管理，出货控制管理，品质过程控制管理及供给商选择及评定控制管理等方面全部存在较多不足和不规范地方。全员品质观念、意识及素养培养和教育方面：“工作中，每个人全部是品质人员，每个动作全部和品质相关，品质是全部参与人员全部动作总合而产生结果”“每个职员全部是品质直接制造者”。实际中，部分职员在这方面做不够，有认为“我是###人员，质量只是品质部事情”。培养职员正确品质观念和意识，形成良好质量素养是一个企业品质确保及质量制胜法宝。在这方面，我们还做很不足，也远远不够。4.来料检验控制方面：之前来料管理情况是：由沙井工厂仓库来料验收，初步检验，再发料过来上线生产，因为时间紧迫性等多方面原因，这一块工作一直未有效运作起来。5.质量管理体系建立和完善：在QMS方面，进厂之初已经开始准备，针对原福永工厂做了个初步计划，但因当初工厂实际情况及多方面条件不成熟，现在只对品质部作了早期建立和规范，QMS培训方面只完成两堂课培训，还未在其它部门进行推进；以后因为手机项目标繁忙及搬厂原因已经处于中止当中。在这方面，有待深入加强和完善。*对于DVB事业部，因为以前工厂不在一起，只是最近在DVB车间现场及和DVB事业部相关同事交流沟通中粗浅了解部分情况，在这里也作个简单分析下：1.人员建制和构架方面：现在DVB事业部没有建立专门品质部门，也没有专门品质人员和配置，关键由各部门在生产中共同品质控制和管理。2.规范标准方面：有一定规范标准，不够完善，待深入健全3.过程品质控制和管理：关键在易厂长主导下，由各部门在生产中共同品质控制和管理。需要深入专业化、规范化、具体化。4.来料检验控制方面：现在来料管理情况是：由仓库来料验收，初步检验，没有专门设置检验人员进行严格来料检验控制和管理（因为生产产品部分来料考虑成本等原因，采购物料多为旧料或低成本料，这就轻易造成产品不良或引发报废不良，甚至后续用户投诉不良等问题。这类问题现在是DVB不良中占重大百分比不良和问题点）品质监控和管理方面：因为没有专门品质部门，在来料—生产---出货等步骤不可能完整有效对产品品质和过程进行监管和控制。生产和品质是一对相互制约、相互促进原因和条件，只有在生产中进行有效品质控制，在有效品质监控下进行产品生产，才能产出有质量产品和产量。从长远来看，这二者忽略任意其中之一，全部是不正常，也是不好。一个企业要发展，就要走规范化生产，正规化模式。任何优异企业她们全部有一个共同点：那就是在生产和品质之间找到了一个相正确平衡点：这也就是品质部门标准及目标.二．具体计划1.组织构架：品质经理品质经理DVB事业部品质组长手机事业部品质DVB事业部品质组长手机事业部品质组长IQC组长组装段品质DIP段品质组装组装段品质DIP段品质组装段品质SMT段品质供给商品质确保SQA塑胶五金件检验IQC电子物料检验IQCOQCIPQCQAIPQCIPOQCIPQCQAIPQCIPQCIPQCOQCQA品质经理1名2.人员配置：品质经理1名IQC组长*1人IQC组长*1人IQC品质组人员IQC品质组人员估计：4人IQC*2人IQC*2人 SSQA*1人组长*1人组长*1人手机事业部品质组人员估计：7人（SMT段含白/夜班）DVB事业部品质组人员估计：5人组长*1人手机事业部品质组人员估计：7人（SMT段含白/夜班）DVB事业部品质组人员估计：5人组长*1人DIP-QA*1人DIP-IPQC*1人人组装段OQC*1人组装段IPQC*1人组装段IPQC*1人组装段OQC*1人SMT-QA*2人SMT-IPQC*2人品质部门计划估计总共：17人3.岗位说明：IQC组长：全方面负责来料检验工作安排、计划、人员督导等日常管理；指导来料品质异常之分析处理；指导SQA日常工作、帮助分析处理供给商相关事宜（包含供给商选择、评价、审核等）；相关品质报表汇报汇总分析；和相关部门沟通和协调IQC：来料之检验工作，日常报表填写及数据搜集；帮助来料品质异常之分析处理SQA：来料异常分析处理；来料不良返工、调选、退货及供给商来厂返工安排处理；和供给商沟通协商异常物料处理；对供给商日常考评评价、选择、审核等手机事业部品质组长：关键负责SMT和手机组装段管理；重大品质异常分析处理；手机事业部日常工作安排及调配；各报表汇报汇总分析；品质数据分析及处理；和相关部门沟通和协调；相关标准规范制订和实施；用户投诉分析及处理IPQC：生产作业中巡查和稽核；现场生产品质异常分析及处理；SMT对料确定及帮助QA首件检验；如实填写日常统计报表QA：抽样检验及首件确定；依据抽检结果反馈及帮助IPQC改善现场品质；管控过程品质及出货物质；OQC：负责手机出货检验工作；确保出货质量；立即反馈发觉问题并帮助IPQC改善品质DVB事业部品质组长：关键负责DVB之DIP段和组装段管理工作；重大品质异常分析处理；手机事业部日常工作安排及调配；各报表汇报汇总分析；品质数据分析及处理；和相关部门沟通和协调；相关标准规范制订和实施；用户投诉分析及处理IPQC：生产作业中巡查和稽核；现场生产品质异常分析及处理；如实填写日常统计报表QA：抽样检验及首件确定；依据抽检结果反馈及帮助IPQC改善现场品质；管控过程品质及出货物质；OQC：负责DVB产品出货检验工作；确保出货质量；立即反馈发觉问题并帮助IPQC改善品质4.部门职责：*稽核现场作业情况和工作纪律*过程质量控制、分析及处理*来料品质检验和供给商品质管理*供给商选择、评定及审核*出货物质抽查检验和管控*用户投诉分析及处理*品质异常分析及处理*关键试验验证和分析*工厂5S检验和监督*质量管理体系建立、维持及审核等*企业品质相关制度规范及标准制订和实施推进*重大项目工程主导/参与/实施/监督*企业多种品质活动制订、开展和推进*企业职员品质相关多种培训和宣导*和其它各部门共力协作，达成企业品质要求及生产任务*在相关部门帮助下，降低企业品质成本，提升企业产品质量*在上级领导领导下，完成具体质量指标，部门品质目标，企业品质目标5.质量管理：品质部关键工作首先是发觉问题，只有发觉了问题才能处理问题。发觉问题通常须从三个方面着手：设计阶段（或量产前阶段），来料阶段，制程控制阶段。5.1量产前阶段：通常来说，一个质量好产品一定会有良好设计做基础。能够说没有些人可把一个产品设计好后就不会出问题、不用改。所以关键是在产品小批量生产前期做好足够检验和测试、和可靠性测试，而且重视每一个可能隐患。在试产时就把产品改好，这就是品质工程责任之一，一定要作好量产前品质预防和改善工作，而试验改善一定要到位，预防不良隐患遗留到量产中来。同时品质负责分析处理现场重大问题之外还要担负起试验室工作。（现在依据企业实际情况，暂不设置QE品质工程职能）5.2来料阶段来料检验要规范、严格谨慎，在生产之前把物料不良截住，预防流入生产造成无须要相关不良，而影响生产进度和增加不良成本。这就要求检验工作要严格按程序、规范、标准实施。对于特采或免检过程，须认真评定其可能引发风险及后果，以作参考，且须在用户和厂长签字同意条件下，方可实施特采或免检程序。对于检验出来料异常，立即反馈组长及SQA，必需时召开MBR会议，最大程度地降低来料不良对生产品质及生产进度影响。同时，供给商管理方面也是不可忽略。这就关系到供给商选择、评审，有时需要到厂家进行指导。这项工作要求SQA有相对强沟通协调能力，有些事情当面沟通会降低很多误会，工作进展会快很多。而且还能够到现场了解工艺，增加见识，或许还能找到问题真正根源。实际上，用户和供给商关系是双向制约促进，我们在选择供给商，同时供给商也在观察及评定“用户给她带来什么，值不值得”，所以她们也会对相关用户进行关键程度分类或区分对待。所以我们对于供给商我们要秉着严格，合适时灵活方法去管理。有必需时可派技术人员到厂家指导改善。须和供给商共同努力和发展，这也是本身发展必经阶段。5.3制程控制阶段制程控制关键是注意对部分关键仪器、关键设备、关键工艺进行监控和过程质量检验,目标是为了预防出现大批不合格品，避免不合格品流入下道工序去继续加工。所以，过程检验不仅要检验产品，还要检验影响产品质量关键工序要素;过程检验可起到两种作用：检验产品质量，检验工序能力过程检验通常有三种形式：

（1）首件检验：首检制度是一项尽早发觉问题、预防产品成批不良甚至报废有效方法。

首件检验通常采取“三检控制”措施，即操作工人实施自检，班组长或质量员进行复检，检验员进行专检。对大批量生产产品而言，“首件”并不限于一件，而是要检验一定数量样品。（2）巡回检验：巡回检验是按生产过程时间次序,按各过程中抽样计划来进行,IPQC定时或定点对操作人员工作纪律、工作实施力、是否按标准作业及抽查现场阶段产品质量从而对整个生产品质进行全方面控制（3）QA抽检：QA工作关键是抽样检验，确保半成品或成品流出及出货质量。这里能够反应整个生产品质情况。然而只这么做话，会给品质控制工作带来一定被动性和不足。QA工作应该更深入延伸到生产制程中去，比如到炉后或拉尾定时定点抽查，再结合QA出货检验实际检验情况，并立即帮助IPQC现场改善问题和不良。*5.4出货检验：出货标准及用户尤其要求必需全方面明确要求,品质对出货要求及用户要求要牵头处理,特采需要品质经理或其上级做最终评定,并能有周全妥善处理方法，方可出货。在这些方面，工厂有有效在运行。但在规范步骤上须深入完善、制度化。*5.5质量管理体系:现在企业在QMS方面还没有真正导入和推行，目前能够在体系全方面计划、建立和日常稽查和5S管理方面做相关工作.初步建立体系质量方针及手册及运作程序(二级文件)，完善作业指导及相关必需统计（三、四级文件）并试行,进行QMS相关培训工作。加强相关人员全方面了解,并能在日常工作中指导监督生产中相关工作实施情况,提升体系实施力.5S管理工作逐步细化推进。后续合适时考虑和计划企业质量管理体系认证工作。*5.6用户方面:现在在手机项目过程中，用户投诉较多，同时暴露出生产、控制、预防、处理客诉方面问题和不足。这也就需要在处理客诉过程中，要求我们有灵活性,耐心,虚心地协商合作精神,自信负责态度,有条理快速有效反馈预防改善机制.在应对用户访厂调查评定,要有相对好现场环境及现场秩序纪律,争取在用户方面留下或说保持一个良好品质及企业形象。计划进度安排及初、中、长久目标Ⅰ.品质部计划进度安排：Ⅱ.品质部初、中、长久计划目标：早期目标阶段：初步完成品质部门相关DVB和手机事业部整合工作（包含人员招聘、DVB品质工作交接等）对整个品质部门工作整合，具体计划实施：①工作关键:品质部门各组职能计划，及具体工作安排和制订具体工作目标和指标；②来料检验工作正式运行，严格规范检验步骤/标准和把关检验工作，做好企业品质第一道品质预防关卡。短期部门品质阶段性目标及指标IQC漏检率QA抽检合格率QA抽检批通率过程中来料不良率制程品质合格率用户退货率用户调查满意度月度品质异常事故DVB数码产品系列2.0%96.0%95.0%15.0%95.0%0.1%92.0%1手机产品系列3.0%98.0%96.0%10.0%98.0%0.2%90.0%1部门指标2.5%97.0%95.5%12.5%96.5%1.5%91.0%2中期目标阶段：2.1企业品质管理步入正常轨道，多种步骤规范基础建立并运行正常2.2企业生产各步骤、关键工序、关键管控点品质监控良好，过程品质不良率属于正常控制水准，用户投诉少，来料控制状态良好。2.3质量管理体系已经初步建立，试运行状态良好，内部审核和评定经过。体系改善及方法实施推进情况良好2.4在品质成本控制和管理方面比早期有大幅度提升长久目标阶段：企业品质控制和管理已经规范化，形成含有企业特点品质品牌和良好品质声誉在行内产品加工和生产中，含有很好品质竞争力和影响力争取做到“低成本、高品质、快速度和高效率“以上为品质部门计划方案，不足之处，请不吝指正！汇报人：-1-14

品质部门规划方案自历来到企业已经有一段日子，上级领导基于企业长久战略考量，考虑沙井DVB事业部和手机事业部两个工厂场地、设备、人力等资源统一管理和计划，决定将两个工厂品质部门进行整合，实现统一品质管理和控制，以达成降低成本及优化质量管理目标。现实状况分析现在在沙井企业总部，分为本部、手机事业部工厂和DVB事业部工厂三部分。因为两个工厂之前分居两地，全部是独立管理主体。两厂在品质管理方法方法上略有不一样：手机事业部工厂在品质部门建制方面较健全，建立有专门品质管理部门和系统；而DVB事业部则即使没成立专门品质部门，但由生产中兼职控制和管理品质。*对于手机事业部，品质部从开始无到有，从之初简单品检到现在组织构架和规范规章相对健全，是大家努力结果。但同时还存在一些不足和缺乏地方：人员建制方面：因为手机工厂有SMT和手机组装两个车间，企业产品定单属于小批量多品种多频次特点及早期手机项目属于探索和经验积累阶段，加上其它多种客观原因考量，造成在人员配置及招聘方面时断时续现象。之前计划配置为7人：〖IQC*1人负责SMT电子料及组装手机组装料件），IPQC*3人（SMT*2人；组装*1人），QA*2人（SMT*2人），OQC*1人（负责组装抽检和出货）〗。在这次搬厂后，余下品质人员只有3人（SMT*2人（负责SMT白夜班），组装IPQC*1人）。尤其是IQC来料检验方面：即使IQC标准规范设备工具等必需条件全部已筹备好，但一直没有真正运行起来。管理步骤体制不规范：限于现在工厂产品定单特点及本身局限，在来料检验步骤管理，出货控制管理，品质过程控制管理及供给商选择及评定控制管理等方面全部存在较多不足和不规范地方。全员品质观念、意识及素养培养和教育方面：“工作中，每个人全部是品质人员，每个动作全部和品质相关，品质是全部参与人员全部动作总合而产生结果”“每个职员全部是品质直接制造者”。实际中，部分职员在这方面做不够，有认为“我是###人员，质量只是品质部事情”。培养职员正确品质观念和意识，形成良好质量素养是一个企业品质确保及质量制胜法宝。在这方面，我们还做很不足，也远远不够。4.来料检验控制方面：之前来料管理情况是：由沙井工厂仓库来料验收，初步检验，再发料过来上线生产，因为时间紧迫性等多方面原因，这一块工作一直未有效运作起来。5.质量管理体系建立和完善：在QMS方面，进厂之初已经开始准备，针对原福永工厂做了个初步计划，但因当初工厂实际情况及多方面条件不成熟，现在只对品质部作了早期建立和规范，QMS培训方面只完成两堂课培训，还未在其它部门进行推进；以后因为手机项目标繁忙及搬厂原因已经处于中止当中。在这方面，有待深入加强和完善。*对于DVB事业部，因为以前工厂不在一起，只是最近在DVB车间现场及和DVB事业部相关同事交流沟通中粗浅了解部分情况，在这里也作个简单分析下：1.人员建制和构架方面：现在DVB事业部没有建立专门品质部门，也没有专门品质人员和配置，关键由各部门在生产中共同品质控制和管理。2.规范标准方面：有一定规范标准，不够完善，待深入健全3.过程品质控制和管理：关键在易厂长主导下，由各部门在生产中共同品质控制和管理。需要深入专业化、规范化、具体化。4.来料检验控制方面：现在来料管理情况是：由仓库来料验收，初步检验，没有专门设置检验人员进行严格来料检验控制和管理（因为生产产品部分来料考虑成本等原因，采购物料多为旧料或低成本料，这就轻易造成产品不良或引发报废不良，甚至后续用户投诉不良等问题。这类问题现在是DVB不良中占重大百分比不良和问题点）品质监控和管理方面：因为没有专门品质部门，在来料—生产---出货等步骤不可能完整有效对产品品质和过程进行监管和控制。生产和品质是一对相互制约、相互促进原因和条件，只有在生产中进行有效品质控制，在有效品质监控下进行产品生产，才能产出有质量产品和产量。从长远来看，这二者忽略任意其中之一，全部是不正常，也是不好。一个企业要发展，就要走规范化生产，正规化模式。任何优异企业她们全部有一个共同点：那就是在生产和品质之间找到了一个相正确平衡点：这也就是品质部门标准及目标.二．具体计划1.组织构架：品质经理品质经理DVB事业部品质组长手机事业部品质组长IQC组长DVB事业部品质组长手机事业部品质组长IQC组长组装段品质DIP段品质组装段品质SMT段品质供给商品质确保SQA塑胶五金组装段品质DIP段品质组装段品质SMT段品质供给商品质确保SQA塑胶五金件检验IQC电子物料检验IQCOQCIPQCQAIPQCIPOQCIPQCQAIPQCIPQCIPQCOQCQA品质经理1名2.人员配置：品质经理1名IQC组长*1人IQC组长*1人IQC品质组人员估计：IQC品质组人员估计：4人IQC*2人IQC*2人 SQA*1人SQA*1人组长*1人组长*1人手机事业部品质组人员估计：7人（SMT段含白/夜班）DVB事业部品质组人员估计：5人组长*1人DIP-QA*1人DIP-IPQC*1人人手机事业部品质组人员估计：7人（SMT段含白/夜班）DVB事业部品质组人员估计：5人组长*1人DIP-QA*1人DIP-IPQC*1人人组装段OQC*1人组装段IPQC*1人组装段IPQC*1人组装段OQC*1人SMT-QA*2人SMT-IPQC*2人品质部门计划估计总共：17人3.岗位说明：IQC组长：全方面负责来料检验工作安排、计划、人员督导等日常管理；指导来料品质异常之分析处理；指导SQA日常工作、帮助分析处理供给商相关事宜（包含供给商选择、评价、审核等）；相关品质报表汇报汇总分析；和相关部门沟通和协调IQC：来料之检验工作，日常报表填写及数据搜集；帮助来料品质异常之分析处理SQA：来料异常分析处理；来料不良返工、调选、退货及供给商来厂返工安排处理；和供给商沟通协商异常物料处理；对供给商日常考评评价、选择、审核等手机事业部品质组长：关键负责SMT和手机组装段管理；重大品质异常分析处理；手机事业部日常工作安排及调配；各报表汇报汇总分析；品质数据分析及处理；和相关部门沟通和协调；相关标准规范制订和实施；用户投诉分析及处理IPQC：生产作业中巡查和稽核；现场生产品质异常分析及处理；SMT对料确定及帮助QA首件检验；如实填写日常统计报表QA：抽样检验及首件确定；依据抽检结果反馈及帮助IPQC改善现场品质；管控过程品质及出货物质；OQC：负责手机出货检验工作；确保出货质量；立即反馈发觉问题并帮助IPQC改善品质DVB事业部品质组长：关键负责DVB之DIP段和组装段管理工作；重大品质异常分析处理；手机事业部日常工作安排及调配；各报表汇报汇总分析；品质数据分析及处理；和相关部门沟通和协调；相关标准规范制订和实施；用户投诉分析及处理IPQC：生产作业中巡查和稽核；现场生产品质异常分析及处理；如实填写日常统计报表QA：抽样检验及首件确定；依据抽检结果反馈及帮助IPQC改善现场品质；管控过程品质及出货物质；OQC：负责DVB产品出货检验工作；确保出货质量；立即反馈发觉问题并帮助IPQC改善品质4.部门职责：*稽核现场作业情况和工作纪律*过程质量控制、分析及处理*来料品质检验和供给商品质管理*供给商选择、评定及审核*出货物质抽查检验和管控*用户投诉分析及处理*品质异常分析及处理*关键试验验证和分析*工厂5S检验和监督*质量管理体系建立、维持及审核等*企业品质相关制度规范及标准制订和实施推进*重大项目工程主导/参与/实施/监督*企业多种品质活动制订、开展和推进*企业职员品质相关多种培训和宣导*和其它各部门共力协作，达成企业品质要求及生产任务*在相关部门帮助下，降低企业品质成本，提升企业产品质量*在上级领导领导下，完成具体质量指标，部门品质目标，企业品质目标5.质量管理：品质部关键工作首先是发觉问题，只有发觉了问题才能处理问题。发觉问题通常须从三个方面着手：设计阶段（或量产前阶段），来料阶段，制程控制阶段。5.1量产前阶段：通常来说，一个质量好产品一定会有良好设计做基础。能够说没有些人可把一个产品设计好后就不会出问题、不用改。所以关键是在产品小批量生产前期做好足够检验和测试、和可靠性测试，而且重视每一个可能隐患。在试产时就把产品改好，这就是品质工程责任之一，一定要作好量产前品质预防和改善工作，而试验改善一定要到位，预防不良隐患遗留到量产中来。同时品质负责分析处理现场重大问题之外还要担负起试验室工作。（现在依据企业实际情况，暂不设置QE品质工程职能）5.2来料阶段来料检验要规范、严格谨慎，在生产之前把物料不良截住，预防流入生产造成无须要相关不良，而影响生产进度和增加不良成本。这就要求检验工作要严格按程序、规范、标准实施。对于特采或免检过程，须认真评定其可能引发风险及后果，以作参考，且须在用户和厂长签字同意条件下，方可实施特采或免检程序。对于检验出来料异常，立即反馈组长及SQA，必需时召开MBR会议，最大程度地降低来料不良对生产品质及生产进度影响。同时，供给商管理方面也是不可忽略。这就关系到供给商选择、评审，有时需要到厂家进行指导。这项工作要求SQA有相对强沟通协调能力，有些事情当面沟通会降低很多误会，工作进展会快很多。而且还能够到现场了解工艺，增加见识，或许还能找到问题真正根源。实际上，用户和供给商关系是双向制约促进，我们在选择供给商，同时供给商也在观察及评定“用户给她带来什么，值不值得”，所以她们也会对相关用户进行关键程度分类或区分对待。所以我们对于供给商我们要秉着严格，合适时灵活方法去管理。有必需时可派技术人员到厂家指导改善。须和供给商共同努力和发展，这也是本身发展必经阶段。5.3制程控制阶段制程控制关键是注意对部分关键仪器、关键设备、关键工艺进行监控和过程质量检验,目标是为了预防出现大批不合格品，避免不合格品流入下道工序去继续加工。所以，过程检验不仅要检验产品，还要检验影响产品质量关键工序要素;过程检验可起到两种作用：检验产品质量，检验工序能力过程检验通常有三种形式：

（1）首件检验：首检制度是一项尽早发觉问题、预防产品成批不良甚至报废有效方法。

首件检验通常采取“三检控制”措施，即操作工人实施自检，班组长或质量员进行复检，检验员进行专检。对大批量生产产品而言，“首件”并不限于一件，而是要检验一定数量样品。（2）巡回检验：巡回检验是按生产过程时间次序,按各过程中抽样计划来进行,IPQC定时或定点对操作人员工作纪律、工作实施力、是否按标准作业及抽查现场阶段产品质量从而对整个生产品质进行全方面控制（3）QA抽检：QA工作关键是抽样检验，确保半成品或成品流出及出货质量。这里能够反应整个生产品质情况。然而只这么做话，会给品质控制工作带来一定被动性和不足。QA工作应该更深入延伸到生产制程中去，比如到炉后或拉尾定时定点抽查，再结合QA出货检验实际检验情况，并立即帮助IPQC现场改善问题和不良。*5.4出货检验：出货标准及用户尤其要求必需全方面明确要求,品质对出货要求及用户要求要牵头处理,特采需要品质经理或其上级做最终评定,并能有周全妥善处理方法，方可出货。在这些方面，工厂有有效在运行。但在规范步骤上须深入完善、制度化。*5.5质量管理体系:现在企业在QMS方面还没有真正导入和推行，目前能够在体系全方面计划、建