新编组织职能样本

第四章

组织职能一、单项选取题：当代管理机构变革一大趋势是（

）A.管理层次复杂化

B.组织构造扁平化

C.管理幅度日益减少

D.锥型构造更受欢迎斯隆模型指是（

）A.直线制

B.职能制

C.直线职能制

D.事业部制在公司中，财务主管与财会人员之间职权关系是（

）A.直线职权关系

B.参谋职权关系

C.既是直线职权关系又是参谋职权关系

D.都不是在组织规模一定条件下，管理层次越少，其管理幅度就会（

）A.越大

B.越小

C.不变

D.不一定管理人员涉及组织层次和管理幅度，拟定各个管理部门和岗位，规定她责任和权利。这些工作称为（

）A.职能分析

B.管理规范设计

C.组织构造设计

D.协调方式设计把战略上一致、竞争对象相似、市场重点类似同类业务或产品大类归于一种部门属（

）A.职能部门化

B.顾客部门化

C.产品部门化

D.地区部门化上级把权力或职权委任给中、下层管理人员组织过程是(

)A.授权

B.劳动分工

C.管理幅度

D.分散实行集中控制与分散经营组织形式是（

）A.直线制

B.矩阵制

C.事业部制

D.职能制某公司设有：一名总经理，一名主管生产副总经理，一名主管营销副总经理和一名主管财务总经理。则该公司组织构造是按（

）A.区域划分部门

B.职能划分部门

C.顾客划分部门

D.生产工艺划分部门解决直线与参谋间矛盾重要办法有（

）A.取消参谋岗位

B.双方共同构成团队

C.强制参谋服务

D.增强直线权力组织中管理部门从上到下各级职权越明确，则在重大决策和组织沟通上越有效，此原则是（

）A.级别原则

B.责权对等原则

C.统一命令原则

D.责任不能委任原则在下述那种状况下管理幅度可以恰当加大（

）A、所处管理层次较高主管人员

B、工作环境不稳定C、筹划完善

D、不同下属工作岗位分布比较分散下列哪项因素不利于公司实现组织分权（

）A、组织规模很大

B、活动具备一定分散性C、高层对低层决策控制限度低

D、公司内部政策具备统一性

职能制长处是（

）A、权力集中

B、命令统一C、解决主管负责人对专业指挥困难

D、决策迅速从内部提高长处是（

）有较广泛人才来源，有也许招聘到第一流管理人才可觉得组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖有助于被聘者迅速开展工作

有助于平息和缓和内部竞争者之间关系对于规模小、任务较为单一且人员较少组织，普通适当于采用（

）A、职能制组织构造

B、直线制组织构造C、事业部制组织构造

D、矩阵式组织构造过度集权有诸多弊端，除了（

）A、减少决策质量

B、不利于决策统一C、使组织适应能力削弱

D、减少组织成员工作热情在下列各种组织构造形式中，哪一种更容易存在双重领导问题（

）A、直线制

B、直线职能制

C、矩阵制

D、事业部制人们惯用“外来和尚好念经”形容新进入公司外聘人员工作容易顺利展开。这重要是由于（

）A、外聘人员对组织原有状况不理解

B、组织中人员对外来人员历史不理解C、外聘人员一开始更会吃苦耐劳

D、外聘人员具备更高业务素质普通地说，管理者所处层次越高，其管理幅度就越（

）A.越小

B.越大

C.不拟定

D.越小越好管理层次较多而管理幅度较小锥形组织构造长处是（

）A.缩短上下级距离

B.信息纵向流通快，管理费用低C管理严密、分工明确、上下级易于协调D被管理者有较大自主性、积极性和满足感

二、多项选取题：1、影响组织集权与分权限度因素有（

）

A.决策代价B.决策影响面C.管理哲学D.决策数量E.组织规模2、将来管理组织发展趋势是（

）A.面临变化小，组织构造长期稳定

B.部门划分将会更细

C.各部门专业化限度将较高D.组织层次将有所减少

E.各类成员比例将会发生较大变化3、内部提高长处有（

）A.候选人能较快胜任工作

B.勉励组织内部成员进取心

C.可给组织带来新思路和办法D.可使训练投资得到回报

E.避免“近亲繁殖”4、职能部门化局限性体当前：不利于产品构造调节、(

)。A.难以形成统一政策

B.不利于高档管理人员培养C.会浮现多头领导

D.部门之间活动不协调

5、组织中不利于分权因素有（

）A.组织规模

B.活动分散性

C.政策统一性

D.缺少良好训练管理人员6、过度集权弊端，除了会减少决策质量外，还会导致（

）A.减少决策执行速度

B.减少组织适应能力

C.减少成员工作热情D.影响政策统一性

三、判断题：组织构造，必要反映其环境状况。（

）组织构造设计必要按统一原则模式来搞。（

）直线参谋制使直线和参谋间建立了十分有效但有时也有冲突互有关系（

）矩阵构造是当代公司最佳组织构造。（

）组织图勾画出了正式组织系统权责关系。（

）通过授权使高层领导能集中精力解决重大问题与工作。（

）一种组织中上下级作出决策范畴越大，分权限度就越大。（

）组织中层次多了，更利于上下间沟通。（

）管理者管理幅度大小没有统一原则，它取决于若干因素。（

）在组织中参谋部门并不重要，直线部门才是起核心作用。（

）环境变化是制约组织构造设计一项重要因素。（

）矩阵制组织构造特点是单一命令系统。（

）管理幅度越宽，组织层次越多，组织构造呈狭长形态。（

）

四、名词解释：组织组织构造授权

管理幅度

管理层次

直线职权

参谋职权

职权

部门化

五、简答题：影响管理宽度因素有哪些？授权应遵循哪些原则？主管人员培训时应注意哪些问题？组织设计需要考虑哪些原则？简述扁平构造组织优缺陷。在整个组织规模给定状况下，管理层次与管理幅度之间存在着如何互有关系？区别分权与授权概念。简述按照职能设计组织部门优缺陷。简述矩阵制组织构造优缺陷。简述过度集权弊端。六、阐述题：提高公司面对市场应变能力，增长公司组织弹性常用办法有哪些？试举例阐明。如何克服组织变革中阻力？试述公司组织构造与战略关系。七、案例1IBM矩阵式组织构造1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。由于不喜欢编程等技术类工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，她便积极请缨到销售部门去做，通过了差不多5年时间努力，获得提高，成为一线经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，并且"官运亨通"，差不多每两年她都可以蹦一种台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品总经理。从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提高到当前做三线经理；从普通产品营销，到逐渐专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10近年来，叶成辉始终在IBM"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提高。她以为，IBM矩阵组织是一种很特别环境，"在这个矩阵环境中，我学到了诸多东西。"IBM是一种巨大公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地区、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在公司里是非常普遍现象，从前IBM也不例外。"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM公司把各种划分部门方式有机地结合起来，其组织构造形成了"活着"立体网络--多维矩阵。IBM既按地区分区，如亚太区、中华人民共和国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小公司等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同职能划分；等等，所有这些纵横交错部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中某一位员工例如叶成辉经理而言，她就既是IBM大中华区一员，又是IBM公司AS/400产品体系中一员，固然还可以按照此外原则把她划分在其她部门里。IBM公司这种矩阵式组织构造带来好处是什么呢？叶成辉先生以为，非常明显一点就是，矩阵组织可以弥补对公司进行单一划分带来局限性，把各种公司划分好处充分发挥出来。显然，如果不对公司进行地区上细分，例如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场特点把工作进一步下去。而如果只进行地区上划分，对某一种产品例如AS/400而言，就不会有一种人可以非常理解这个产品在各地体现出来特点，由于每个地区都会只看重该地区整盘生意。再例如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品需求，从而更加有效地把握住各种产品重点市场。"如果没有这样矩阵构造，咱们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。"叶成辉说。例如说在中华人民共和国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织构造存在，咱们有华南、华东等各大区队伍，有金融、电信、中小公司等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门队伍，以及专门AS/400产品队伍，人们互相协调、配合，就很容易打开局面。"一方面，我作为AS/400产品经理，会比较清晰该产品在本地方略是什么。在中华人民共和国，AS/400客户重要在银行业、保险业，而不像美国重要是在零售业和流通业；在亚太区，AS/400产品还需要朝低端走，不能只走高品位；中华人民共和国市场上需要AS/400价位、配备以及每月需要数量等，只有产品经理，才干比较清晰。从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售角度看，AS/400产品部门需要各有关地区职能部门协助，做好促销活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。例如，我需要在媒体上做某些访问，就要本地负责媒体公关部门协助。再如，我以为'莲花宝箱'(为中华人民共和国市场量身定制AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小公司市场，那么就需要跟中华人民共和国区负责中小公司行业总经理达到共识。固然，'莲花宝箱'往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理职能部门进行协调。从某种意义上讲，咱们之间也互为'客户'关系，我会创造更好条件让各区、各行业更努力推广AS/400。"叶成辉说。任何事情均有它"两面性"。矩阵组织在增强公司产品或项目推广能力、市场渗入能力同步，也存在它固有弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人均有不止一种老板，上上下下需要更多沟通协调，因此，"IBM经理开会时间，沟通时间，必定比许多小公司要长，也也许使得决策过程放慢。"叶成辉进一步强调，"其实，这也不成为问题，由于大多数状况下还是好，IBM经理们都懂得一种好决定应当是如何。"此外，每一位员工都由不同老板来评估她业绩，不再是哪一种人说了算，评估成果也会更加全面，"每个人都会更加专心去做工作，而不是花心思去讨好老板。"同步运用不同原则划分公司部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样组织构造内部，考核员工业绩办法也无法简朴。在特定客户看来，IBM公司只有"唯一客户出口"，所有种类产品都是一种销售员销售；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域IBM员工最后完毕；等等。问题是，最后业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说："其实，IBM通过近年摸索，早已经解决这个问题了。当前，咱们有三层销售--产品、行业和区域，同步，咱们也采用三层评估，例如说通过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。"固然，无论从哪一种层面来看，其总和都是一致。例如从大中华区周伟锟立场来看，下面各分区业绩总和，大中华区所有行业销售总额，或者大中华区所有产品(服务)销售总额，三个数字是同样，都可以阐明她业绩。在外界看来，IBM这架巨大战车是稳步迈进，变化非常缓慢。叶成辉以为，这其实是一种误会。对于基层员工，对于比较高层经理，这两头变化相对比较小，比较稳定。例如说一名普通员工进入IBM，做AS/400销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，也许有机会升任一线经理。再例如亚太区总经理，也也许好近年不变，由于熟悉这样大区域业务，建立起较好客户关系，也不太容易。因此，外界就觉得IBM变动缓慢。"但是，在IBM矩阵内部变化还是不久。中间层经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。"叶成辉说，"我在IBM公司10近年，换了10多位老板。每一位老板均有不同长处，从她们那里我学到了诸多。其实，IBM每一位员工都会有这样幸运。"矩阵组织构造是有机，既可以保证稳定地发展，又能保证组织内部变化和创新。因此，IBM公司经常流传着一句话：换了谁也无所谓。【思考题】结合本案例材料，谈谈矩阵型组织构造优缺陷及克服其缺陷办法2巴恩斯医院10月某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院院长戴维斯博士打来电话，规定及时做出一项新人事安排。从黛安娜急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因而要她及时到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人均有不同规定，都规定优先解决。要懂得，我只是一种凡人。我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不也许。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平经常事。像这样事情，每天都在发生。"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院主任护士）给我。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位运用状况报告，供她下午在向董事会作报告时用。我懂得，这样一份报告至少要花一种半小时才干写出来。30分钟后来，乔伊斯（黛安娜直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这样办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我及时让这些护士回到产科部。她还说，一种小时后来，她会回来检查我与否把这事办好了！我跟你说，这样事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？"案例讨论：1、这家医院组织构造是如何？2、有人越权行事了吗？3、这个案例中，我发现了什么问题？

第五章

组织职能答案一、单项选取题：1、B2、D3、A4、A5、C6、C7、A8、C9、B10、B11、A12、D13、D14、C15、C16、B17、B18、C19、B20、A21、C

二、多项选取题：1、AE2、BCDE3、ABD

4、BD5、CD6、

BC

三、判断题：1、T2、F3、F4、F5、T6、T7、T8、F9、T10、F11、T12、F13、F

四、名词解释：组织是按照一定目和程序构成一种权责构造(或角色构造)。组织构造是表白组织各某些排列顺序,空间位置,聚散状态,联系方式,以及各要素之间互有关系一种模式,它是执行管理和经济模式体制。是指上级授于下级一定权力,使下级在一定范畴有其自主权和行动权,授权者对被授权者有指挥监督之权,被授权者对授权者负有报告与完毕任务责任。管理幅度,是指主管人员有效地监督,管理其直接下属人数。

直线职权是某项职位或某部门所拥有决策与命令权力,即普通所说指挥权。

参谋职权是某项职位或某部门所拥有辅助性职权,涉及提供征询,建议等。

职权是经由一定正式程序赋予某一职位一种权力。

部门是指组织中主管人员为完毕规定任务有权管辖一种特殊领域。

五、简答题：答：管理幅度是指一种主管可以直接有效地指挥下属成员数目。影响管理幅度因素重要有如下六种：（1）主管人员与其下属双方素质和能力。在主管人员与其下属素质比较高、能力比较强状况下，管理幅度就可以大些。（2）工作自身性质。有些工作自身就规定领导和下属人员经常直接联系，而有些工作则不同样。因而，凡是规定互相直接联系工作越多，管理幅度就应越小。（3）工作类别。如果管理者管理工作都是相似或相类似话，其管理幅度就可以大某些；否则，其管理幅度就应小某些。（4）管理者和下属人员倾向性。如果管理者倾向于对下属进行严格管理和监督，而下属也规定领导进行严格规定话，管理幅度就应小些；否则，管理幅度就可以大某些。

（5）组织沟通状况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、精确，控制技术比较有效，考核制度比较健全，管理幅度就可以大某些。（6）组织环境和组织自身变化速度。如果环境和组织自身都比较稳定，则管理幅度就可以大些；反之，管理幅度就应小些。授权应遵循哪些原则？答：因事设人，视能授权。授权时应依被授权者才干和知识水平高低而定。明确责任。授权时，必要向被授权人明确所授事项任务目的及权责范畴。不越级授权。越级授权必然导致中层领导被动，不利于发挥她们积极性。要适度授权。授权过少，往往下属权力过小，积极性受到挫折，达不到授权效果；授权过度，等于放弃权力，导致工作杂乱无章，甚至失去控制。衡量集权与分权标志有哪些？答：（1）决策数量。组织中较低管理层次做出决策数目越多，则分权限度越高；反之，则集权限度越高。（2）决策范畴。组织中较低层次决策范畴越广，涉及职能越多，则分权限度越高。（3）决策重要性。若较低层次做出决策越重要，影响面越大，则分权限度越高；反之，则集权限度越高。（4）决策审核。组织中较低层次做出决策，上级规定审核限度越低，分权限度越高；反之，分权限度越低。组织构造设计内容有哪些？答：（1）在因素分析阶段，要充分分析制约组织构造设计因素，重要有：公司目的、公司外部环境、公司内部因素。（2）在职能分解与设计阶段，应重要进行如下工作：基本职能设计、核心职能设计、职能分解、横向协调设计。（3）在组织构造框架设计阶段，重要拟定如下内容：公司高层权责关系形式；公司各部门、岗位权责划分。（4）在组织运营保障设计阶段，重要做如下工作：管理规范设计。设计公司管理中各种规章制度、方式办法等；人员配备与训练设计。（5）在反馈与修正阶段，要通过组织运营，及时接受反馈信息，发现问题并及时进行必要修正，以检查组织设计科学性和合理性，保持组织弹性。简述扁平构造组织优缺陷。答：（1）长处:有助于缩短上下级距离,密切上级关系;信息流通快;管理费用低;被管理者有较大自由和创造性,而有满足感;有助于选取和培训下属。（2）缺陷:不能严密监督下级,上下级协调差;同级之间互相沟通联系困难。区别分权与授权概念。答：（１）授权指是如何将职权在组织中进行合理而有效配备。由于管理者面临着管理幅度问题，因而必要将一定决策权下放，引入更多人来一起分段管理工作。（２）分权是用来描述决策权在组