建设工程项目管理规范修订稿样本

建设工程项目管理规范（修订稿）3月目次总则术语项目管理范畴3.1普通规定项目范畴拟定项目构造分析项目范畴控制项目管理规划普通规定项目管理规划大纲项目管理实行规划项目管理组织5.1普通规定5.2工程项目参加各方地位与作用5.3项目参加各方组织机构5.4项目团队项目经理责任制6.1普通规定6.2项目经理6.3项目目的管理6.4项目经理责、权、利7项目进度管理7.1普通规定7.2进度控制目的7.3项目施工进度筹划7.4项目进度控制内容7.5进度控制办法7.6项目施工进度控制8项目质量管理8.1普通规定8.2质量管理程序与内容8.3质量筹划8.4质量控制8.5质量检查和改进9项目安全管理9.1普通规定9.2安全保证筹划9.3安全保证筹划实行9.4安全检查9.5安全隐患和安全事故解决10项目成本管理10.1普通规定10.2成本管理内容和程序10.3成本筹划10.4成本控制10.5成本核算10.6成本考核项目环境管理11.1普通规定11.2环境管理11.3文明施工11.4规范场容11.5消防保安11.6卫生防疫及其她事项项目采购管理12.1普通规定12.2项目采购程序12.3项目采购筹划12.4项目采购控制项目合同管理普通规定合同管理程序合同审评合同订立和制定实行筹划合同实行控制合同终结和后评价项目资源管理普通规定资源管理内容与程序资源管理筹划资源管理控制资源管理考核项目信息管理普通规定信息规划和信息管理系统信息管理筹划信息管理控制信息管理项目风险管理16.1普通规定16.2项目风险辨认16.3项目风险评估16.4项目风险响应16.5项目实行中风险控制项目沟通与协调17.1普通规定17.2沟通程序和内容17.3沟通管理筹划17.4沟通实行与反馈项目结束阶段管理普通规定项目竣工扫尾项目竣工验收项目竣工结算项目竣工决算项目回访保修项目考核评价1总则1.0.1为深化国内建设工程项目管理组织实行方式改革，不断提高工程建设项目管理水平，增进工程项目管理科学化、规范化和法制化，以适应市场经济发展需要，并与国际惯例接轨，制定本规范。1.0.2本规范合用于新建、扩建、改建等建设工程工程项目管理。1.0.3本规范是规范建设工程项目管理行为、明确公司各层次与人员职责和有关工作关系、考核评价项目经理和组建项目管理组织基本根据。1.0.4建设工程项目管理须实行项目经理责任制和项目成本核算制。1.0.5建设工程项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及关于强制性原则规定。2术语2.0.1建设工程项目（constructionproject）经政府批准立项新建、改建或扩建各类建设工程（建筑物、设施等）并已进行前期策划、规划、勘察、设计、采购、施工、竣工交验、试运营等工作。简称为项目。2.0.2建设工程项目管理(constructionprojectmanagement)公司运用系统观点、理论和办法对建设工程项目进行策划、组织、实行、监督、控制、协调等全过程或若干过程管理。简称为项目管理2.0.3建设工程总承包(constructiongeneralcontracting)受发包人委托，按照合同商定，对工程项目勘察、设计、采购、施工、试运营、竣工验收等实行全过程或若干阶段承包工作。简称为总承包。担任总承包工作，称为总承包人。2.0.4建设工程分包（constructionsubcontracting）总承包人将在合同商定工作范畴中某些工作委托给具备相称资质公司完毕过程。简称为分包。2.0.5项目发包人（employer）在招标文献或合同中商定具备发包主体资格和支付合同价款能力当事人以及获得该当事人资格合法继承人。简称为发包人。2.0.6项目承包人(contractor)在投标文献或合同中商定，被发包人接受具备承包主体资格当事人以及获得该当事人资格合法继承人。简称为承包人。2.0.7项目分包人(subcontractor)经发包人批准，受总承包委托，承担总承包工作范畴中某些工作单位。简称为分包人。2.0.8项目范畴管理(projectscopemanagement)对发包人和承包人共同商定关于项目工作范畴定义、拟定和变更等管理工作。2.0.9项目管理规划大纲(outlineforconstructionprojectmanagementplanning)承包人在投标时拟定项目管理目的、规划项目实行组织、程序和办法文献。2.0.10项目管理目的责任书(responsibilitydocumentofconstructionprojectmanagement)承包人依照关于规定，规定项目经理部应达到成本、质量、进度和安全等目的并作为项目考核评价根据文献。2.0.11项目管理实行规划(executionplanningforconstructionprojectmanagement)承包人依照项目管理规划大纲编制指引项目实行阶段管理文献。2.0.12项目管理组织(organizationofprojectmanagement)项目管理组织可指发包人、承包人、分包人和其她单位组织关系。承包人项目管理组织是指在现场人员组织关系构造及其与公司管理层关系。书中非特指时，系指承包人项目管理组织。2.0.13项目经理部(projectteam)由项目经理在公司管理层支持下组建、领导、在现场进行项目管理组织机构。2.0.14项目经理(projectmanager)承包人在合同中指定在现场负责合同履行委托代理人。2.0.15项目经理责任制(responsibilitysystemofprojectmanager)承包人拟定以项目经理为责任主体项目管理目的责任制度。2.0.16项目进度管理(projectprogressmanagement)承包人为实现发包人提出进度规定而进行关于进度筹划、控制、调节等管理工作。2.0.17项目质量管理(projectqualitymanagement)承包人为提高项目固有特性满足规定能力而进行管理工作。2.0.18项目安全管理(projectsafetymanagement)承包人使项目工作人员和进入现场其她人员免除不可接受损害风险管理工作。2.0.19项目成本管理(projectcostmanagement)承包人为使项目成本控制在筹划目的之内所作预测、筹划、控制、调节、核算、分析和考核等管理工作。2.0.20项目成本核算管理(projectcostevaluationmanagement)承包人对发生费用进行归集，记录其实际发生额，并计算项目总成本和单位工程成本管理工作。2.0.21项目环境管理(projectenvironmentmanagement)承包人为实现文明施工，所进行合理使用现场及控制周边环境影响管理工作。2.0.22项目采购管理(projectprocurementmanagement)承包人对于项目所需材料、设施、劳动力、分包方和发包人指定供应商资质认定、选定、验证、产品储存等管理工作。2.0.23项目合同管理(projectcontractmanagement)承包人对与其关于主、分合同编制、订立、变更、索赔、结算和终结等管理工作。2.0.24项目资源管理(projectresourcesmanagement)承包人对于项目所需劳动力、机械、工具、材料、技术和资金筹划、使用、控制、调配等管理工作。2.0.25项目信息管理(projectinformationmanagement)承包人对有用数据收集、分析、储存和运用等管理工作。2.0.26项目风险管理(projectriskmanagement)承包人对所承办项目工作风险辨认、评估、响应和控制等管理工作。2.0.27项目沟通管理(projectcommunicationmanagement)承包人进行内部和外部沟通和协调管理工作。2.0.28项目结束阶段管理(projectclosestagemanagement)承包人为竣工交付准备工作和交付后管理工作，以及承包人内部项目收尾等管理工作。3项目范畴管理3.1普通规定

3.1.1项目范畴管理应涉及项目范畴拟定、项目构造分析、项目范畴控制。

3.1.2项目范畴管理应作为项目管理基本工作，贯串于项目全过程。应安排人员专项负责范畴管理工作，制定范畴控制程序，贯彻范畴管理组织责任，对也许发生范畴变更进行监测和调节。

3.2项目范畴拟定

3.2.1在项目初期，应明确界定项目范畴，并提出项目范畴阐明文献，作为进行项目设计、筹划、实行及成果评价根据。

3.2.2项目范畴应根据下列资料拟定：

1项目目的定义或阐明文献。

2环境调查资料。

3项目限制条件和制约因素。

4同类项目有关历史资料。

3.2.3工程承包项目范畴应根据下列因素拟定：

1最后应交付工程范畴。工程承包项目最后应交付范畴应依照下列合同类型定义：

（1）施工合同。最后应交付工程范畴应由合同条件、工程量表和规范进行定义。

（2）“设计—施工—供应”总承包合同。招标文献应描述发包人所规定最后交付工程功能，作为工程范畴阐明框架资料。

2合同条件。工程承包项目范畴应涉及由合同条件规定承包商工作和活动。

3因环境制约产生活动。

3.2.4在拟定项目范畴过程中，应注意项目范畴稳定性，预测在项目实行过程中发生范畴变更也许性、限度和由此产生影响。

3.3项目构造分析

3.3.1在拟定项目范畴基本上，应对项目构造进行分析，并提出相应分析文献。项目构造分析应涉及下列工作：

1工作构造分解；

2工作定义；

3项目系统界面分析。

3.3.2项目管理人员应在项目范畴基本上进行工作构造分解，将项目分解成单个定义、任务范畴明确、可管理子项目或活动。工作构造分解成果可用树形构造图形或项目工作任务表表达，并应对分解成果进行编码。

3.3.3工作构造分解应符合下列规定:

1应在各层次上保持项目内容完整性，不能漏掉任何必要构成某些。应经常检查项目构造分解成果完整性。

2一种项目单元只能从属于某一种上层单元，不能同步交叉属于两个上层单元。

3项目单元应能区别不同责任者和不同工作内容，有较高整体性和独立性，单元之间工作责任界面应尽量小而明确。

4项目构造分解应便于进行有效项目管理。5在项目构造分解过程中应对已分解成果科学性、对的性和完整性进行检查与评价。

3.3.4

项目管理人员应对项目构造分解得到工作用可测量指标进行定义，形成文献，作为分解项目目的、贯彻组织责任、安排工作筹划和实行控制根据。

3.3.5项目界面分析应做到如下几点：1项目系统界面应涉及目的系统界面、技术系统界面、行为系统界面、组织系统界面、项目各类系统与环境系统界面，项目各类系统与上层组织之间界面。

2在项目构造分解、项目设计、项目筹划项目实行过程中，应保证系统界面之间相容性，使项目系统单元之间有良好接口；应保证系统完备性；在重要界面上应设立检查验收点、里程碑、决策点和控制点，应采用系统办法进行界面管理。

3对重要界面应进行书面定义、阐明和控制。4在项目设计、筹划和施工中，必要注意界面之间联系和制约，管理好系统界面，对互相影响因素进行协调。

5在项目实行中应保持界面清晰，注意变更对界面影响。

3.4项目范畴控制3.4.1项目管理人员应严格按照项目范畴和构造分解文献进行项目筹划和实行控制，保证在预定项目范畴内实行项目。

3.4.2在项目实行过程中，项目管理人员应依照项目范畴描述文献对设计、筹划和施工过程进行经常性检查和跟踪，建立各种文档，记录实际检查成果，理解项目实行状况，控制项目范畴。

3.4.3项目管理人员应通过项目实行状态报告理解项目实行中间过程和动态，辨认与否按项目范畴定义实行，判断任务范畴和原则有无变化。

3.4.4项目范畴变更管理应符合下列规定:

1应有严格项目范畴变更审批程序和手续。

2严格控制项目范畴变更.范畴变更后应及时调节项目成本、进度、质量和资源筹划。

3分析项目范畴变更对目的影响。项目范畴重大变更决策前,应向关于方面提出影响报告。

3.4.5在工程项目结束阶段，应对项目实行过程和最后交付工程进行全面审核，对项目范畴进行全面确认,检查项目范畴内规定各项工作与否已经完毕，检查可交付成果与否完备。3.4.6在项目结束后，应对该项目范畴管理经验教训进行总结。4项目管理规划4.1普通规定4.1.1项目管理规划应对项目管理目的、内容、组织、资源、办法和环节进行预测和决策,作为指引项目管理工作大纲性文献。4.1.2项目管理规划应涉及如下两类文献:1项目管理规划大纲；2项目管理实行规划。4.1.3项目管理规划大纲应由承包人委托项目管理公司或由总承包人管理层编制。4.1.4项目管理实行规划应由项目经理在项目实行之前或在每个分阶段之迈进行编制。4.1.5项目管理规划应随项目范畴变更进行动态调节。4.2项目管理规划大纲4.2.1项目管理规划大纲应对项目管理具备战略性、全面和宏观规定性，对发包人、总承包人和分包人均具备约束性。4.2.2项目管理规划大纲应根据下列资料编制：1可行性研究报告与有关批文；2原则、规范与规定性文献；3招标文献及发包人对招标文献解释；4发包人与项目管理公司、总承包人订立合同；5市场信息。4.2.3项目管理规划大纲应涉及下列内容：1项目概况；2项目实行条件分析；3项目招标文献分析；4项目管理目的规划；5项目管理组织规划；6项目投资控制规划；7项目进度控制规划；8项目质量控制规划；9项目安全、健康与环境管理规划；10信息管理规划；11设计过程管理规划；12施工过程管理规划；13风险管理规划。4.3项目管理实行规划4.3.1项目管理实行规划应对项目管理规划大纲进行细化，使之具备可操作。性4.3.2编制项目管理实行规划应遵循下列程序：1理解发包人和项目有关方规定；2对合同条款和项目条件进行分析；3对项目管理目的责任书进行分析；4编制；5审批。4.3.3项目管理实行规划应根据下列资料编制：1项目管理规划大纲2项目管理目的责任书3工程合同及有关文献4同类工程经验4.3.4项目管理实行规划应涉及下列内容：1项目概况；2工作布置；3设计，采购，施工实行方案；4进度筹划；5质量筹划；6资源需求筹划；7项目现场平面布置图；8各项目的控制办法；9风险管理筹划；10信息管理筹划；11技术经济指标评价。4.3.5项目概况应涉及下列内容：1方案决策与市场需求分析；2项目规划与特点；3场地环境分析；4项目功能规定与设计原则；5施工条件；6项目管理特点与总体规定。4.3.6工作布置应涉及下列内容：1项目阶段划分；2项目质量，进度,费用，安全目的；3资源使用筹划：（1）劳务筹划；（2）材料筹划；（3）采购筹划；（4）机械设备筹划；（5）资金流量筹划；4专业分包筹划；5设计与施工程序；项目管理工作总体安排。4.3.7实行方案应涉及下列内容：1项目总体实行方案。2设计，采购，施工项目组织形式与实行要点。3设计管理，应涉及下列内容：（1）组织方案竞赛与设计招标；（2）限额设计。（3）投资、进度、质量目的控制；（4）初步设计及施工图审查；（5）设计与施工分工与配合；（6）设计与采购接口解决。4物资采购管理，应涉及下列内容：（1）物资采购方略；（2）制定采购筹划；（3）供货商选取；（4）采购管理与控制。5施工管理，应涉及下列内容：（1）施工布置；（2）施工流向和施工顺序；（3）施工办法、工艺与选比；（4）健康、安全、文明施工内容与监控；（5）环保内容及办法。4.3.8进度筹划应涉及下列内容：1项目总进度筹划；2规划设计进度筹划；3物资采购筹划；4施工进度筹划；5单项工程进度筹划。6设备验收和试运营筹划。4.3.9质量筹划应涉及下列内容：1质量目的；2质量体系3影响质量因素分析；4设计、施工与采购质量控制；5质量记录与分析。4.3.10资源需求筹划应涉及下列内容：1规划与设计筹划；2资金需求筹划；3劳动力需求筹划；4重要材料和周转材料需求筹划；5机械设备需求筹划；6预制品订货和需求筹划；7大型工具、器具需求筹划；8机电设备需求筹划；9采购筹划。4.3.11准备工作应涉及下列内容：1项当前期准备；2技术准备；3物资准备；4劳动组织准备；5施工准备；6资金准备；7工程实行准备。4.3.12项目现场平面布置图应涉及下列内容：1现场环境设施与项目接口关系图；2现场平面布置图阐明；3现场平面布置图；4现场平面管理规划。4.3.13各项目的控制办法应涉及下列内容：1技术路线与总体办法；2保证进度目的办法；3保证质量目的办法；4保证成本目的办法；5保证季节施工办法；6安全、健康与环保办法；7文明施工办法。4.3.14风险管理筹划应涉及下列内容：1编制风险类型与因素辨认一览表；2风险评估；3风险管理重点；4风险防范对策；5风险管理责任4.3.15信息管理筹划应涉及下列内容：1项目信息分类与编码；2与项目组织相适应信息流通系统；3信息中心建立筹划；4项目管理软件选取与应用筹划；5建立协同工作平台。4.3.16技术经济指标评价应涉及下列内容：1评价体系与办法；2规划指标与实际值分析；3规划指标水平高低分析和评价；4实行难点对策。4.3.17项目管理实行规划管理应符合下列规定：1会审实行管理规划、项目经理签字、总承包人审批；2项目管理实行规划应与监理机构工作协调一致；3项目管理实行规划在执行过程中应不断检查和调节；4项目管理结束后，应对项目管理实行规划经验和问题进行总结、分析并归档保存。5项目管理组织5.1普通规定5.1.1建设工程项目开发与建设，项目发包人或项目承包人均必要建立专门项目管理组织负责实行。5.1.2为了保证项目开发建设顺利进行，项目组织必要按照项目不同阶段实际需要，组织相应专业组织适时地参加项目实行，并有效发挥作用。5.1.3参加项目实行专业组织多寡和种类应根据项目性质、复杂限度、建设单位需求、自身专业能力及项目发包模式拟定。5.1.4除了由项目组织通过招标分别拟定项目设计单位、施工单位以及造价估算与控制单位常规发包模式以外，项目组织应根据项目特点和自身需求，采用设计-施工发包、设计-采购-施工一体化发包或指定项目管理单位等不同发包方式。5.1.5参加工程项目各方组织应遵循如下原则建立项目组织机构：1职能明确，可觉得项目提供互相协同全方位服务；2组织构架科学、合理，与所须履行职能相适应；3工作人员必要具备相应从业资格并经遴选任用，可以有效履行相应职责；4项目组织机构应得到派出组织授予与其职能需要相适应权力；5项目组织机构应有明确管理目的；各部门及所有工作人员应有明确责任。6在项目不同阶段，组织机构应保持相对稳定，并依照实际需要作相应调节。5.2工程项目参加各方地位与作用5.2.1建设单位应是工程项目发起者、投资者和工程建设组织者，在项目建设前期负责工程项目投资决策、资金筹措、土地征用以及获取项目所需各种政府批准文献，在工程实行阶段通过招标或其她必要程序委托工程项目勘察设计单位、施工单位、监理单位和征询单位，根据合同向提供工程服务单位支付费用，在项目结束阶段组织验收、移送及评估。5.2.2勘察设计单位应依照建设单位委托，负责项目现场勘察、项目规划、项目设计一项或多项工作，为项目提供必要现场勘察报告和规划、设计文献。5.2.3监理单位应依照建设单位委托，对项目质量、进度、投资、安全、职业健康与环保目的进行管理，对项目施工阶段各项活动进行全面监督。5.2.4施工单位应依照建设单位委托，按照项目设计图纸和其她设计文献进行施工，在合同工期内完毕承担任务。5.2.5交钥匙工程总承包单位必要对工程项目设计、采购、施工以及试运营全过程负责，按照合同规定向建设单位交付项目产品。5.2.6当建设单位采用项目管理委托方式时，接受委托项目管理单位应按委托服务合同提供项目管理服务。5.3项目参加各方组织机构5.3.1项目建设单位应注册设立项目公司，作为项目法人承担项目投资者与组织者责任。当同一投资主体投资建设各种项目时，可以由同一项目公司负责几种项目建设，每个项目设立项目部可作为项目公司分支机构。项目公司可按5.2.1建设单位作用设立相应职能部门，也可将其中一某些工作委托给外部机构完毕，并应相应地精简建设单位自身组织机构。5.3.2项目勘察、设计单位应构成专业配套勘察、设计项目组，以保证按勘察、设计合同完毕建设单位委托工作。对于重大项目，勘察、设计单位宜向施工现场派出驻地工程师。5.3.3项目监理单位应构成以项目总监理工程师为首、专业配套项目监理部，负责建设单位委托工程项目监督管理工作。项目总监理工程师和其她监理人员应持有与其职务相应监理资格证书。项目监理应实行总监理工程师负责制，总监理工程师不得同步在两个及以上工程项目中从事项目监督管理工作。5.3.4项目施工单位应构成以项目经理为首项目经理部，负责项目施工组织与管理。项目经理部人员配备应满足施工项目管理需要，至少应覆盖施工技术、进度筹划、质量、安全环保、合同、成本、材料与设备各个方面管理。项目经理应持有与所承建项目规模、复杂限度相是适应建造师执业资格证书，项目经理部其她重要工作人员应持有政府关于部门规定岗位证书。施工项目必要实行项目经理责任制。未经建设单位批准，项目经理不得同步在两个及以上工程项目中从事项目管理工作。5.3.5实行工程总承包方式建设项目，工程总承包单位应构成以项目经理为首项目经理部，负责项目从设计、采购、施工直至试运营全过程管理。项目经理部人员配备应满足工程总承包管理需要，至少应覆盖价值工程、设计协调、项目采购、进度、质量、安全、环保、合同、成本、材料、设备、财务及试运营等各个方面管理工作。项目经理和其她重要工作人员资格至少应满足5.3.4同样规定。工程总承包项目必要实行项目经理责任制，未经建设单位批准，项目经理不得同步在两个及以上项目中从事项目管理工作。5.3.6采用项目管理委托方式项目，受委托项目管理公司应当依照项目管理委托合同商定，选派具备相应执业资格专业人员担任项目经理，组建项目管理机构，建立与管理业务相适应管理体系，配备满足项目管理需要专业技术管理人员，向建设单位提供全过程或分阶段专业化管理和服务。必要实行项目经理责任制。项目经理不得同步在两个及以上项目中从事项目管理工作。项目团队5.4.1在项目实行过程中，建设单位、顾问征询单位、设计单位、总承包单位、分包单位以及设备材料供应单位等各参加方必要为实现项目共同目的，形成一支和谐配合、沟通顺畅、高效运营项目团队。5.4.2各项目参加方之间应在公正、公平原则下就各自权利与义务依法订立合同，通过有效合同关系使项目目的分解到项目各参加方，平衡各参加方责任、利益和风险。5.4.3项目各参加方应建立起协同工作机制与和谐工作模式，保证项目顺利进行。5.4.4项目各参加方之间应建立畅通信息沟通渠道，保证项目关于信息得以精确、及时、有效地传递。应大力倡导与勉励运用当代信息技术建立项目各参加方共享信息工作平台。6项目经理责任制6.1普通规定6.1.1公司在进行项目管理时，必要实行项目经理责任制，与项目经理订立“项目管理目的责任书”。6.1.2公司要实行项目经理责任制，必要进行配套改革，建立和完善项目管理组织体系，规范公司管理层项目管理工作，营造项目管理环境，创造项目管理条件。6.1.3公司应解决好公司管理层与项目经理部关系，依照公司实际状况，合理地分派公司管理层和项目经理部责任、权限和利益。6.1.4公司应成立项目部。项目部应具备下列基本职能：1负责项目综合管理工作。2负责各项目间沟通和协调。3组织制定项目管理制度。4组织建立和维护项目管理资料库。5设立和维护项目管理公司原则6.1.5公司管理层应做好如下关于项目管理工作：1制定和履行项目管理制度，规范项目管理工作。2依照项目特点和需要选定项目经理，协助项目经理配备项目管理人员。3测算项目成本，与项目经理部订立“项目管理目的责任书”。4依照项目筹划，及时调配人员、资金、材料、机械设备资源。5依照项目需要，及时组织选定分包单位，审批重大施工方案，审定项目结算书。6对项目经理部工作进行服务、指引、监督和检查。7在项目结束阶段，依照“项目管理目的责任书”规定，对项目进行考核和奖罚。8负责项目回访和保修工作。6.1.6项目经理部应做好项目资源优化配备和动态管理，执行和服从公司管理层对项目管理工作服务、指引、监督和检查。6.2项目经理6.2.1项目经理应接受公司法定代表人领导，依照公司法定代表人授权范畴、时间和内容，对项目实行全过程、全面管理。6.2.2大型项目项目经理必要获得相应专业一级注册建造师执业资格，中型项目项目经理必要获得相应专业一级或二级注册建造师执业资格。项目经理应具备下列素质：1符合项目管理规定能力。2相应项目管理经验和业绩。3承担项目管理任务专业技术、管理、经济、法律和法规知识。4良好职业道德。6.2.3公司应对建立建造师档案，进行项目经理培训，提高项目经理素质。6.2.4公司应建立项目经理选拔聘任制度，运用竞争机制选派项目经理。6.2.5项目经理只宜担任一种项目管理工作。施工项目经理负责管理项目临近竣工验收阶段且经建设单位批准，可以兼任一项工程项目管理工作。6.2.6项目经理应合理分派项目管理人员职责，组织开展各种项目管理活动，加强项目团队建设，不断改进工作。6.2.7公司不得随意撤换项目经理；项目发生重大安全、质量事故，项目经理违法、违纪或项目成本和工期管理失控时，公司可撤换项目经理。6.2.8当项目已经中断或项目经理职责已经完毕，公司应解除项目经理职务，另行安排工作。6.3项目目的管理6.3.1公司应实行项目目的管理，与项目经理订立“项目管理目的责任书”，并组织考核和奖罚。6.3.2“项目管理目的责任书”应涉及下列内容：1应达到项目进度、质量、安全和成本目的。2公司各职能部门与项目经理部之间责任、权限和利益分派。3项目需用人力、材料和机械设备供应方式。4在公司制度规定以外、由法定代表人向项目经理委托特殊事项。5项目经理部应承担风险。6公司对项目经理部人员进行奖惩根据、原则、办法。7项目经理解职和项目经理部解体条件及办法。6.3.3拟定项目管理目的应遵循如下原则：1项目经理部必要承担管理风险和技术风险；项目经理部可不承担投标风险和市场风险。2应满足合同中商定工期、质量、安全和文明施工等规定。3项目经理部成本目的应是其可控责任成本。4公司管理层与项目经理部应在进行公平讨论和协商一致后拟定项目目的。6.3.4项目管理目的责任书应在项目准备阶段订立，公司法定代表人或其委托人与项目经理共同签字后生效。6.3.5公司管理层应对项目管理目的责任书完毕状况进行考核，编写考核报告，提出奖惩意见。依照考核成果和项目管理目的责任书奖惩规定，对项目经理及有关人员进行奖励或惩罚。6.4项目经理责、权、利6.4.1公司管理层应建立项目管理制度，拟定项目经理责任、权限和利益，建立项目经理勉励和约束机制，通过项目管理目的责任书详细贯彻到项目上。6.4.2项目经理应履行下列职责：1受公司法定代表人或其授权人委托实行项目管理。2履行“项目管理目的责任书”规定任务。3组织编制项目管理实行规划。4对进入现场生产要素进行优化配备和动态管理。5建立质量管理体系和安全管理体系并组织实行。6按“项目管理目的责任书”规定进行利益分派。7进行现场文明施工管理，发现和解决突发事件。8参加工程竣工验收，准备结算资料和总结资料，接受审计。9解决项目经理部善后工作。10协助公司进行项目检查、鉴定和评奖申报。6.4.3项目经理应具备下列权限：1参加公司进行项目投标与合同订立。2经授权组建项目经理部。3主持项目经理部工作。4依照授权和项目管理需要，决定资金投入、使用和计酬办法。5依照授权进行物资采购。6依照授权使用作业队伍。7依照授权协调和解决与施工项目管理关于内部与外部关系。8公司法定代表人授予其他特别权力。6.4.4项目经理应享有如下利益：1获得基本工资、岗位工资和绩效工资。2除按“项目管理目的责任书”获得物质奖励外，还可获得表扬、记功、先进项目经理等荣誉称号。3经考核和审计，未完毕“项目管理目的责任书”拟定项目管理责任目的或导致亏损，应按其中关于条款承担责任，并接受经济或行政惩罚。7项目进度管理7.1普通规定7.1.1公司应解决好项目进度管理、质量管理、成本管理三者对立统一关系，提高项目管理综合效益。7.1.2进度管理应以实现项目合同商定项目产品交付日期为目的。7.1.3项目经理部应建立以项目经理为责任主体进度管理体系7.1.4项目经理部应按下列程序进行进度管理：1依照项目管理目的责任书中拟定进度目的在项目管理实行规划中进行工作构造分解，依照需要编制不同深度进度筹划，提出进度控制办法。2依照进度筹划编制人力、材料、机械设备、加工品、预制品等资源需用量筹划。3依照进度筹划贯彻进度控制责任。4实行进度筹划，在实行进度筹划过程中，不断检查，记录和收集实际进度数据。5将实际进度数据与进度筹划进行比较，拟定进度偏差。6采用办法纠正偏差或调节进度筹划，保证明际进度按筹划进行。7当采用纠正偏差办法或调节进度筹划不能保证进度筹划实现时，可变更进度筹划，并将更新后进度筹划报有关单位审批，然后按上述程序执行新进度筹划。8按照项目管理目的责任书规定，定期提出进度管理报告，报公司进度管理部门。7.2进度控制目的7.2.1项目建议书阶段进度控制目的应是在项目建议书报批文献中提出项目总进度建议。7.2.2可行性研究阶段进度控制目的应是在可行性研究报告中提出项目总进度控制方案。7.2.3设计阶段进度控制目的应是提供设计文献日期并预测施工进度。7.2.4建设准备阶段应如下列各项为进度控制目的：1征地、拆迁、场地清障与平整进度。2水、电、道路等建设条件准备进度。3材料、设备订货进度4施工招标和订立施工合同进度。5编制与审批施工组织设计进度。6编制施工总进度筹划和单位工程施工进度筹划。7.2.5建设实行阶段进度控制目的应是施工总进度筹划和单体工程施工进度筹划提供里程碑事件日程。7.2.6项目结束阶段如下列各项为进度控制目的：1项目收尾进度2竣工验收进度3结算与决算进度4试运转进度5交工进度7.3项目施工进度筹划7.3.1项目施工进度筹划应涉及施工总进度筹划和单体工程施工进度筹划.7.3.2施工总进度筹划应根据下列资料编制:1施工合同。2施工总进度目的。3工期定额和技术经济资料。4施工布置与重要工程施工方案。7.3.3施工总进度筹划应涉及下列内容:1编制阐明。2施工总进度筹划图(表)。3分期分批施工工程开工日期、竣工日期及工期一览表。4资源需要量及供应平衡表。7.3.4项目经理部应按下列程序编制施工总进度筹划:1收集编制根据。2拟定进度控制目的。3计算工程量。4拟定各单体工程工期和开竣工日期。5安排各单体工程搭接关系。6编写施工进度筹划阐明书。7.3.5单体工程进度筹划应根据下列资料编制：1项目管理目的责任书2施工总进度筹划3施工方案4重要材料和设备供应能力5施工人员技术素质及劳动效率6施工现场、气候条件、环境条件7已建成同类工程实际进度及经济指标7.3.6单体工程施工进度筹划应涉及下列内容：1编制阐明2进度筹划图3单体工程进度筹划风险分析及控制办法7.3.7编制单体施工进度筹划应采用网络筹划技术.编制工程网络筹划应符合国家现行原则《网络筹划技术》（GB/T13400.13—92）及行业原则《工程网络筹划技术规程》（JGJ/T121—99）。7.3.8劳动力、重要材料、预制件、半成品及机械设备需要量筹划资金收支预测筹划，应根据施工进度筹划编制。7.4项目进度控制内容7.4.1项目总进度可由业主委托监理单位进行控制，施工单位配合。7.4.2监理单位进度控制应涉及如下内容内容：1设计前准备阶段向建设单位提供工程工期信息和征询。2协助建设单位进行工期控制决策。3进行环境和施工现场调查和分析。4编制项目总进度筹划。5审核总承包单位、设计单位，分包单位及供应单位进度筹划，监督、检查、控制、协调各项进度筹划实行。6通过核准、审批对设计单位和施工单位进度付款，施行动态筹划控制并妥善解决进度索赔。7.4.3设计单位进度控制涉及下列内容：1编制设计准备阶段筹划、设计总进度筹划和各专业设计出图筹划。2在上述筹划实行过程中进行检查。3协助施工单位实现进度控制目的。4接受监理单位设计进度监理。7.4.4施工单位进度控制涉及下列内容：1依照合同工期编制施工准备工作筹划、项目施工总进度筹划和单体工程施工进度筹划。2编制月（旬）作业筹划和施工任务书。3跟踪并定期检查施工进度。4对分包单位进度控制进行协助与监督。5接受监理单位施工进度控制监理。7.5进度控制办法7.5.1项目进度控制应采用下列办法：组织办法、技术办法、合同办法、经济办法和信息管理办法。7.5.2进度控制组织办法应涉及下列内容：建立进度控制体系；明确进度控制任务；配备人员；贯彻进度控制责任；建立进度信息沟通渠道；建立进度检查、协调制度。7.5.3进度控制技术办法应涉及下列内容：采用流水作业办法、科学排序办法和网络筹划方；使用计算机辅助进度管理；实行动态控制。7.5.4进度控制经济办法应涉及下列内容：提供实现进度筹划资金保证；建立严格奖惩制度；提供设备材料等供应保证；加强索赔管理。7.5.5进度控制合同办法应涉及下列内容：明确每份合同进度目的；使每份合同进度目的之间互相协调；严格控制合同变更；充分考虑风险因素对进度影响。7.5.6进度控制信息管理办法涉及下列内容：不断收集工程实行实际进度关于信息并进行整顿记录；实际进度与筹划进度比较；定期提供进度报告。7.6项目施工进度控制7.6.1项目施工进度筹划应通过编制年、季、月、旬、周施工进度筹划和施工任务书实行。在进度筹划实行过程中按7.1.4程序进行控制。7.6.2分包人应编制分包工程施工进度筹划并组织实行.项目经理应协助分包人解决进度控制中有关问题。7.6.3在进度控制中应保证资源供应筹划实现。当发现资源供应中断、供应数量局限性、供应进度不能满足规定期，应采用应急办法排除障碍；由于工程变更引起资源数量变更和品种变化时，应及时调节资源供应筹划；当发包人供应资源进度发生变化不能满足施工进度规定期，应敦促发包人执行原筹划，并可对导致工期延误和经济损失进行索赔。7.6.4施工进度检查应涉及下列内容:1检查期内实际完毕和合计完毕工程量。2实际使用人数、机械数及效率。3窝工人数、机械台班数及因素分析。4进度偏差及纠偏状况。5影响进度特殊因素分析。7.6.5施工进度筹划调节应涉及下列内容:1施工内容。2工程量。3起止时间和持续时间。4逻辑关系。5资源供应。7.6.6施工进度总结应根据下列资料1施工进度筹划。2施工进度筹划检查记录。3施工进度筹划调节资料。7.6.7施工进度控制总结应涉及下列内容:1合同工期目的和筹划工期目的完毕状况。2施工进度控制经验。3施工进度控制存在问题及分析。4科学进度筹划办法应用状况。5施工进度控制改进意见。8项目质量管理8.1普通规定8.1.1项目质量管理应按GB/T19000族原则和项目管理公司质量管理体系规定进行。8.1.2项目质量管理应贯彻质量第一、防止为主方针，坚持“筹划、执行、检查、解决”循环工作办法，持续改进项目管理。8.1.3项目质量管理应遵循《建设工程质量管理条例》等国家关于法规和强制性原则，满足工程建设技术原则和发包人质量规定。8.1.4进行项目质量管理应对项目人员、机械、材料、办法、环境进行质量控制。8.1.5项目承包人应对项目质量向发包人负责。分包工程质量应由分包人向承包人负责。承包人应对分包人工程质量向发包人承担连带责任。8.1.6项目分包人应按照承包人规定进行分包项目质量管理，并接受承包人质量监控。8.2质量管理程序与内容8.2.1进行项目质量管理应遵循下列程序：1拟定项目质量目的。2编制项目质量筹划。3实行项目质量筹划。4项目质量筹划验证。8.2.2项目质量目的应分为总目的和分目的，分目的应涵盖项目管理设计、采购、施工、试运营等全过程。8.2.3公司应明确规定与项目有关质量原则、满足这些原则办法、何人何时使用哪些资源。8.2.4质量控制应涉及下列内容：1项目设计质量控制。2项目采购质量控制。3项目施工质量控制。4项目试运营质量控制。8.3质量筹划8.3.1项目质量筹划应成为对外质量保证和对内质量控制根据。它编制应符合下列规定：1项目质量筹划应由项目质量经理（质量工程师）在项目策划过程中主持编制，经项目经理批准后发布实行。2质量筹划应体现工序、分项工程、分部工程及单位工程过程控制，体现从资源投入到完毕工程最后检查和实验全过程质量控制。8.3.2项目质量筹划应涉及下列内容：1编制根据。2项目概况。3质量目的。4组织机构。5进行质量控制及组织协调系统描述。6必要质量控制手段和质量保证与协调程序。7核心工序、特殊过程及作业指引书。8与项目质量控制关于原则、规范、规程。9更改和完善质量筹划程序。8.3.3项目质量筹划编制应根据下列资料：1合同中规定产品质量特性，产品应达到各项指标及其验收原则。2项目筹划。3项目应执行法律、法规、技术原则、规范。4公司和项目经理部质量管理体系文献及其规定。8.3.4实行质量筹划应符合下列规定：1项目质量管理人员应按照分工实行质量筹划，并应按规定保存质量记录。2当发生质量缺陷或事故时，必要分析因素、分清责任、及时进行整治。8.3.5质量筹划验证应符合下列规定：1项目质量筹划验证应涉及内容有监督、检查、分析和改进办法2项目技术负责人应定期组织具备资格质量检查人员和内部质量审核员验证质量筹划实行效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决办法。3对重复浮现不合格和质量问题，负责人应按规定承担责任，并应根据验证评价成果接受惩罚。8.4质量控制8.4.1项目质量控制应按公司质量管理体系规定进行，保证项目质量达到项目合同规定。8.4.2项目设计、采购、施工、试运营策划成果应形成实行筹划，各项实行筹划应满足合同商定质量目的与规定，符合有关质量规定和原则，满足项目管理公司质量方针与质量管理体系规定。8.4.3项目设计质量控制应涉及下列内容：1设计策划控制。2设计输入控制。3设计评审控制。4设计验证控制。5设计输出控制。6设计变更控制。8.4.4设计项目经理应组织对所有工程设计基本资料进行评审，经发包人确认后，由设计项目经理批准实行。8.4.5设计评审应涉及设计方案评审、重要设计中间文献评审和设计成品评审。对评审成果应形成记录并予保存。8.4.6为保证设计输出文献满足设计输入规定，应进行设计验证。设计验证方式是设计文献校审及会签。8.4.7设计输出应满足下列规定：1设计输入规定。2采购、施工、试运营规定。3制造、检查、实验、验收原则、规范和规定。8.4.8公司应建立设计变更程序并控制。组织有关人员按规定程序解决设计变更。8.4.9项目采购质量控制应涉及下列内容：1采购策划控制。2采购产品采买控制。3采购产品催交控制。4采购产品验证控制。5包装、运送控制。8.4.10采购产品采买工作应按下列程序控制：1编制采购询价文献。2询价厂商选取和询价文献发出。报价评审。4供货厂商拟定和采购合同订立。8.4.11采购产品采买应在项目管理公司合格供货商名单及发包人推荐供货商名单中选取拟定项目合格供货商。8.4.12采购经理应组织采购工程师对采购产品及其技术文献、图纸进行催交，以满足设计和施工需要。8.4.13采购产品验证方式涉及：1供货商车间验证。2到货现场验证。3第三方检查。8.4.14对超限和有特殊规定采购产品运送，应制定专项运送方案，并委托专业运送机构承担。8.4.15项目施工质量控制涉及下列内容：1施工策划控制。2施工准备控制。3施工过程控制。4施工交接控制。8.4.16项目经理应在施工前组织设计图纸会审和设计交底，理解设计意图和设计文献对施工技术、质量和原则规定，并应形成、保存记录。8.4.17施工过程质量控制重要涉及：1施工工序质量控制。2施工机械设备和计量测试设备监控。3施工材料质量控制。4质量事故解决。8.4.18施工工序质量控制应采用寻常现场质量监督和施工质量控制点检查相结合方式，重点是对核心、特殊工序质量控制，并应形成保持记录。8.4.19工序控制应符合下列规定：1施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指引书和技术交底文献进行施工。2工序检查和实验应符合过程检查和实验规定，对查出质量缺陷应按不合格控制程序及时处置。3施工管理人员应记录工序施工状况。8.4.20特殊工序控制应符合下列规定：1对在项目质量筹划中界定特殊工序，应设立施工质量控制点进行控制。2对特殊工序控制，除应执行普通过程控制规定外，还应由专业技术人员编制专门作业指引书，经项目经理审批后执行。8.4.21机械设备质量控制应符合下列规定：1应按设备进场筹划进行施工设备调配。2现场施工机械应满足施工需要。8.4.22计量测试人员应按规定控制计量测试器具使用、保管、维修和检查，计量测试器具应符合关于规定。8.4.23工程测量应符合下列规定：1在项目开工前应编制测量控制方案，经项目技术负责人批准后方可实行，测量记录应归档保存。2在施工过程中应对测量点线妥善保护，禁止擅自移动。8.4.24施工材料质量控制应符合下列规定：1项目经理部应在项目管理公司合格材料供货商名录中按筹划招标采购材料、半成品和构配件。2材料搬运和贮存应按搬运储存规定进行，并应建立台账。3项目经理部应对材料、半成品、构配件进行标记。4未经检查和已经检查为不合格材料、半成品、构配件和工程设备等，不得投入使用。5对发包人提供材料、半成品、构配件、工程设备和检查设备等，必要按规定进行检查和验收。8.4.25施工中发生质量事故，应按《建设工程质量管理条例》关于规定解决。8.4.26公司应建立施工交接工作程序,并按照合同规定进行施工工序交接和工程中间交接。8.4.27项目试运营质量控制应涉及下列内容：1试运营策划控制。2试运营实行控制。3保修与回访控制。8.4.28依照合同规定，试运营负责人应负责组织或协助发包人编制试运营方案和必要有关文献，经项目经理或发包人审批后实行。8.4.29在试运营实行中应形成必要记录并保存。8.4.30公司应建立工程交接后工程保修和回访制度，工程保修应按合同商定或国家关于规定执行。8.5质量检查和改进8.5.1项目管理公司应对项目质量筹划执行状况组织检查、内部审核和考核评价，验证明行效果。8.5.2项目经理应根据考核中浮现问题、缺陷或不合格，召开关于专业人员参加质量分析会，井制定整治办法。8.5.3质量持续改进应按全面质量管理办法进行。8.5.4项目经理部应分析和评价项目管理现状，辨认质量持续改进区域，拟定改进目的，实行选定解决办法。8.5.5项目经理部对不合格控制应符合下列规定：1应按公司不合格控制程序杜绝不合格物资进入项目施工现场，禁止不合格工序未经处置而转入下道工序。2对验证中发现不合格产品和过程，应按规定进行鉴别、标记、记录、评价、隔离和处置。3应进行不合格评审。4不合格处置应依照不合格严重限度，按返工、返修或让步接受、降级使用、拒收或报废四种状况进行解决。构成级别质量事故不合格，应按国家法律、行政法规进行处置。5对返修或返工后产品，应按规定重新进行检查和实验，保存记录。6进行不合格让步接受时，项目经理部应向发包人提出书面让步申请，记录不合格限度和返修状况，双方签字确认让步接受合同和接受原则。7对影响工程主体构造安全和使用功能不合格，应邀请发包人代表或监理工程师、设计人，共同拟定解决方案，报建设主管部门批准。8检查人员必要按规定保存不合格控制记录。8.5.6纠正办法应符合下列规定：1对发包人或监理工程师、设计人、质量监督部门提出质量问题，应分析因素，制定纠正办法。2对已发生或潜在不合格信息，应分析并记录成果。3对检查发现工程质量问题或不合格报告提及问题，应由项目技术负责人组织关于人员鉴定不合格限度，制定纠正办法。4对严重不合格或重大质量事故，必要实行纠正办法。5实行纠正办法成果应由项目技术负责人验证并记录；对严重不合格或级别质量事故纠正办法和实行效果应验证，并应报公司管理层。6项目经理部或责任单位应定期评价纠正办法有效性。8.5.7防止办法应符合下列规定：1项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜在因素，采用防止办法。2对也许浮现不合格，应制定防止再发生办法并组织实行。3对质量通病应采用防止办法。4对潜在严重不合格，应实行防止办法控制程序。5项目经理部应定期评价防止办法有效性。9项目安全管理9.1普通规定9.1.1项目安全控制必要坚持“安全第一、防止为主”方针。项目经理部应建立和完善安全管理体系。9.1.2项目经理应对项目安全负责，贯彻安全生产责任制度、安全生产规章制度和操作规程，保证安全生产费用有效使用。安全员应持证上岗，在项目经理领导下，负责现场安全生产管理工作，保证项目安全目的实现。9.1.3项目经理部应依照工程特点制定安全生产办法，消除安全事故隐患，及时、如实报告生产安全事故。项目经理应组织制定并实行项目部安全生产事故应急救援预案。9.1.4项目经理部应依照施工中人不安全行为，物不安全状态，作业环境不安全因素和管理缺陷进行相应安全控制。9.1.5项目实行施工总承包，由总承包单位对施工现场安全生产负总责。总承包单位依法将建设工程分包给其她单位，分包合同中应当明确各自安全生产方面权利、义务。总承包单位和分包单位对分包工程安全生产承担连带责任。分包单位应当服从总承包单位安全生产管理，分包单位不服从管理导致生产安全事故，由分包单位承担重要责任。9.1.6在进行施工平面图设计时，应充分考虑安全、防火、防爆、防污染等因素，做到分区明确，合理定位。9.1.7项目经理部必要建立安全生产教诲制度，未经安全生产教诲人员不得上岗作业。9.1.8项目经理部必要为从事危险作业人员办理意外伤害保险。意外伤害保险期限自建设工程开工之日起至竣工验收合格止。9.1.9对施工作业过程中危及生命安全和人身健康行为，作业人员有权抵制、检举和控告。9.1.10项目安全控制应遵循下列程序：1拟定施工安全目的。2编制项目安全保证筹划。3实行项目安全筹划。4项目安全保证筹划验证。5持续改进。6兑现合同承诺。9.2安全保证筹划9.2.1项目经理部应依照项目施工安全目的规定配备必要资源，保证施工安全，保证目的实现。专业性较强施工项目，应编制专项安全施工组织设计并采用安全技术办法。9.2.2项目安全保证筹划应在项目开工前编制，经项目经理批准后实行。9.2.3项目安全保证筹划内容宜涉及：工程概况，控制程序，控制目的，组织构造，职责权限，规章制度，资源配备，安全办法，检查评价，奖惩制度。9.2.4项目经理部应依照工程特点、安全办法、施工程序、安全法规和原则规定，采用可靠技术办法，消除安全隐患，保证施工安全。9.2.5对构造复杂、施工难度大、专业性强项目，除制定项目安全技术总体安全保证筹划外，还必要制定单位工程或分部、分项工程安全施工办法。9.2.6对高空作业、井下作业、水上作业、水下作业、爆破作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机构作业等专业性强施工作业，以及从事电气、压力容器、起重机、金属焊接、井下瓦斯检查、机动车和船舶驾驶等特殊工种作业，应制定单项安全技术方案和办法，并应对管理人员和操作人员安全作业资格和身体状况进行合格审查。对下列达到一定规模危险性较大分某些项工程应编制专项施工方案，并附具安全验算成果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实行，由专职安全管理人员进行现场监督：1基坑支护及降水工程；2土方开挖工程；3模板工程；4起重吊装工程；5脚手架工程；6拆除、爆破工程；7国务院建设行政主管部门或者其她关于部门规定其他危险性较大工程。对上述所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程专项施工方案还应组织专家进行论证、审查。9.2.7安全技术办法应涉及下列内容：防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面办法。9.3安全保证筹划实行9.3.1项目经理部应依照安全生产责任制规定，把安全责任目的分解到岗，贯彻到人。安全生产责任制必要经项目经理批准后实行。1项目经理安全职责应涉及下列内容：认真贯彻安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，制定和执行安全生产管理办法，严格执行安全考核指标和安全生产奖惩办法，严格执行安全技术办法审批和施工安全技术办法交底制度；定期组织安全生产检查和分析，针对也许产生安全隐患制定相应防止办法；当施工过程中发生安全事故时，项目经理必要按安全事故解决关于规定和程序及时上报和处置，并制定防止同类事故再次发生办法。2安全员安全职责应涉及下列内容：贯彻安全设施设立；对施工全过程安全进行监督，纠正违章作业，配合关于部门排除安全隐患，组织安全教诲和全员安全活动，监督劳保用品质量和对的使用。3作业队长安全职责应涉及下列内容：向作业人员进行安全技术办法交底，组织实行安全技术办法；对施工现场安全防装置和设施进行验收；对作业人员进行安全操作规程培训，提高作业人员安全意识，避免产生安全隐患；当发生重大或恶性工作事故时，应保护现场，及时上报并参加事故调查解决。4班组长安全职责应涉及下列内容：安排施工生产任务时，向本工种作业人员进行安全办法交底；严格执行本工种安全技术操作规程，回绝声音指挥；作业前应对本次作业所使用机具、设备、防护用品及作业环境进行安全检查，消除安全隐患，检查安全标牌与否按规定设立，标记办法和内容与否对的完整；组织班组开展安全活动，召开上岗前安全生产会；每周应进行安全讲评。5操作工人安全职责应涉及下列内容：认真学习并严格执行安全技术操作规程，不违规作业；自觉遵守发安全生产规章制度，招待安全技术交底和关于安全生产规定；服从安全监督人员指引，积极参加安全活动；爱护安全设施；对的使用防护用品；对不安全作业提出意见，回绝违章指挥。6承包人对分包人安全生产责任应涉及下列内容：审查分包人安全施工资格和安全生产保证体系，不应将工程分包给不具备安全生产条件分包人；在分包合同中应明确分包人安全生产责任和义务；对分包人提出安全规定，并认真监督、检查；对违背安全规定冒险蛮干分包人，应令其停工整治；承包人应记录分包人伤亡事故，按规定上报，并按分包合同商定协助解决分包人伤亡事故。7分包人安全生产责任应涉及下列内容：分包人对施工现场安全工作负责，认真履行分包合同规定安全生产责任；遵守承包人关于安全生产制度，服从承包人安全生产管理，及时向承包人报告伤亡事故并参加调查，解决善后事宜。8施工中发生安全事故时，项目经理必要按国务院安全行政主管部门规定及时报告并协助关于人员进行解决。9.3.2实行安全教诲应符合下列规定：1项目经理部安全教诲内容应涉及下列内容：学习安全生产法律、法规、制度和安全纪律，解说安全事故案例。2作业队安全教诲内容应涉及下列内容：理解所承担施工任务特点，学习施工安全基本知识、安全生产制度及有关工种安全技术操作规程；学习机械设备电器使用、高处作业等安全基本知识；学习防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防高空坠落、防物体打击、防坍塌、防机械伤害等知识及紧急安全救护知识；理解安全防护用品发放原则，防护用品、用品使用基本知识。3班级安全教诲内容应涉及下列内容：理解本班组作业特点，学习安全操作规程、安全生产制度及纪律；学习对的使用安全防护装置（设施）及个人劳动防护用品知识；理解本班组作业中不安全因素及防范对策、作业环境及所使用机具安全规定。9.3.3安全技术交底实行，应符合下列规定：1单位工程开工前，项目经理部技术负责人必要将工程概况、施工办法、施工工艺、施工程序、安全技术办法，向承担施工作业队负责人、工长、班组长和有关人员进行交底。2构造复杂分某些项工程施工前，项目经理部技术负责人应有针对性地进行全面、详细安全技术交底。3项目经理部应保存双方签字确认安全技术交底记录。9.4安全检查9.4.1项目经理应组织项目经理部定期对安全控制筹划执行状况进行检查考核和评价。对施工中存在不安全行为和隐患，项目经理部应分析因素并制定相应整治防范办法。9.4.2项目经理部应依照施工过程特点和安全目的规定，拟定安全检查内容。9.4.3项目经理部安全检查应配备必要设备或器具，拟定检查负责人和检查人员，并明确检查内容及规定。9.4.4项目经理部安全检查应采用随机抽样、现场观测、实地检测相结合办法，并记录检测成果。对现场管理人员违章指挥和操作人员违章作业行为应进行纠正。9.4.5安全检查人员应对检查成果进行分析，找出安全隐患部位，拟定危险限度。9.4.6项目经理部应编写安全检查报告。9.5安全隐患和安全事故解决9.5.1安全隐患解决应符合下列规定：1项目经理部应区别“通病”、“顽症”、初次浮现、不可抗力等类型，修订和完善安全整治办法。2项目经理部应对检查出隐患及时发出安全隐患整治告知单。受检单位应对安全隐患因素进行分析，制定纠正和防止办法。纠正和防止办法应经检查单位负责人批准后实行。3安全检查人员对检查出违章指挥和违章作业行为向负责人当场指出，限期纠正。4安全员对纠正防止办法实行过程和实行效果应进行跟踪检查，保存验证记录。9.5.2项目经理部进行安全事故解决应符合下列规定：1安全事故解决必要坚持“事故因素不清晰不放过，事故责任者和员工没有受到教诲不放过，事故责任者没有解决不放过，没有制定防范办法不放过”原则。2安全事故解决应遵循下列程序：（1）报告安全事故：安全事故发生后，受伤者或最先发现事故人员应及时用最快传递手段，将发生事故时间、地点、伤亡人数、事故因素等状况，上报至公司安全主管部门。公司安全主管部门视事故导致伤亡人数或直接经济损失状况，按规定向政府主管部门报告。（2）事故解决：急救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标记，保护好现场。（3）事故调查：项目经理应指定技术、安全、质量等部门人员，会同公司工会代表构成调查组，开展调查。（4）调查报告：调查组应把事故发生通过、因素、性质、损失责任、解决意见、纠正和防止办法撰写成调查报告，并经调查组全体人员签字确认后报公司安全主管部门。10项目成本管理10.1普通规定10.1.1公司项目成本管理应作为项目管理一项目的，有效进行全过程管理。10.1.2公司项目成本管理任务应涉及下列内容：1对的进行工程计量、成本拟定和工程价款结算。2贯彻执行工程变更程序和工程量、价调节关于规定，及时办理有关各项签证工作。3贯彻执行项目成本核算制，发挥公司技术和管理优势，编制项目成本筹划，开展项目成本控制、核算、分析、预测和考核。10.1.3公司应建立、健全项目成本管理责任体系，明确管理业务分工和责任关系，把项目成本管理目的分解与渗入到各项技术工作、管理工作和经济工作中去。公司项目成本管理体系应涉及两个不同层次管理职能：1公司管理层应是项目成本管理决策与筹划中心，拟定项目投标报价和合同价格；拟定项目成本目的和成本筹划，通过项目管理目的责任书拟定项目管理层成本目的。2项目管理层应是项目生产成本控制中心，负责执行公司对项目提出成本管理目的，在公司授权范畴内实行可控责任成本控制。10.1.4承包公司项目成本管理应遵循如下原则：1全过程、分阶段管理原则：涉及项目投标成本估算阶段、项目设计阶段、项目施工成本筹划阶段、项目设备材料采购与施工分发包阶段、项目施工安装阶段以及竣工验收结算阶段。2诚信经营、质量保证原则：公平参加竞争，在质量保证前提下，按照公司个别成本合理定价；依托先进合用技术和科学管理实现项目增值，合法谋取效益；不得偷工减料、高估冒算。3项目核算、责任考核原则：公司应建立以项目经理为核心目的成本责任制度，实行项目成本独立核算和考核。4以收定支、先算后用原则：公司应对影响项目造价和成本各种因素进行预测分析，并按以收定支、先算后用原则，采用成本预控办法，把项目成本控制目的建立在切实可行基本上。5遵守财经纪律、规范经济行为原则：公司必要贯彻执行财务制度和会计制度，对的执行工程计量规范、成本开销范畴和计算办法关于规定，保证项目成本合理性、真实性和可比性。10.2成本管理内容和程序10.2.1公司项目成本管理应环绕如下各个环节和基本内容展开：1搞好市场预测，及时掌握生产要素市场行情和变动状态；2合理编制项目投标报价文献，对的进行投标决策，通过合同评审、谈判和订立，拟定项目承包合同价；3工程总承包项目应以项目合同总造价为目的，通过加强设计管理，优化设计方案，控制设计预算；4搞好工程变更和施工索赔管理，跟踪解决由此引起项目造价变化和动态调节；5搞好工程价款结算，及时收回工程款；6积累工程造价资料，为此后项目造价管理提供根据。10.2.2公司项目成本管理应涉及下列内容：项目成本预测、成本筹划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核和编制成本报告报表与成本资料等各项活动。10.2.3项目成本管理是一种有机联系与互相制约系统过程,公司应按照其形成特点和规律，建立文献化项目成本管理流程，规范和指引项目成本管理实行。项目成本管理流程如下：1总体工作流程应从项目投标报价开始至项目竣工结算为止，拟定项目成本管理工作展开程序及各阶段衔接关系。2单项业务流程应明确总体工作流程中各项详细业务活动过程、环节和工作原则。10.3成本筹划10.3.1公司项目成本筹划应以工程承包范畴、发包方项目建设纲要、功能描述书等文献为根据进行编制和拟定。1工程全过程总承包项目筹划成本应涉及勘察、设计、采购、施工所有成本。2设计、采购、施工总承包项目和设计-施工总承包项目筹划成本应涉及有关阶段成本。3施工总承包项目筹划成本应按招标文献工程量清单拟定。4其她承包方式项目筹划成本，可参照以上类型进行调节组合。10.3.2公司项目筹划成本应通过投标与订立合同形成，作为项目管理目的成本。目的成本是承包公司实行项目成本控制和工程价款结算基本根据。10.3.3公司项目成本筹划应依照不同阶段管理需要，在各项成本要素预测基本上进行编制，并用于指引项目实行过程成本控制。1项目投标阶段应在充分学习研究招标文献基本上，以先进技术方案和管理办法为根据，编制有竞争力筹划成本。2项目管理准备阶段应在公司内部进行投标过程传达和合同条件分析基本上，拟定项目经理可控责任目的成本，该成本作为考核项目经理成本管理绩效根据，应符合其责任与授权可控范畴。3项目经理到任后，应在组织编制项目管理实行规划基本上，编制各项实行性筹划成本，涉及设计成本筹划、采购成本筹划和施工现场生产成本筹划，用以指引项目资源配备和生产过程成本控制。10.4成本控制10.4.1公司应树立市场导向生产经营理念，把项目成本控制列为工程总承包项目管理目的，适应市场需求环境变化。10.4.2公司项目成本控制，应在工程总承包投标和设计阶段，按照功能价值、物有所值和精心设计原则，在技术透明、需求合理前提下，进行项目筹划成本拟定。10.4.3承包公司应对的解决好项目造价、成本和经营利润关系，全面实行项目成本控制和成本核算，通过精心设计、精心施工和科学管理，在合同规定工期内提供符合规定质量原则工程，获取预期项目经营效益。10.4.4公司项目成本控制重心应放在项目经理部，按照筹划预控制、过程控制和纠偏控制原理，依次展开。1项目成本筹划预控应运用筹划管理手段事先做好各项建设活动成本安排，使项目预期成本目的实现建立在有充分技术和管理办法保障基本上，为项目技术与资源合理配备和消耗控制提供根据。控制重点是优化项目实行方案（涉及工程总承包项目设计方案）、合理配备资源和控制生产要素采购价格。2项目成本运营过程控制应控制实际成本发生，涉及实际采购费用发生过程控制、劳动力和生产资料使用过程消耗控制、质量成本及管理费用支出控制。公司应充分发挥项目成本责任体系约束和勉励机制，提高项目成本运营过程控制能力。3项目成本纠偏控制应在项目成本运营过程中，对各项成本进行动态跟踪核算，发现实际成本与目的成本产生偏差时，分析因素，采用有效办法予以纠偏。10.5成本核算10.5.1公司应将项目成本核算作为项目成本控制基本手段，运用于项目设计全过程，依照限额设计目的规划，把后一设计阶段项目成本筹划值和前一设计阶段项目成本目的值，进行同口径归集对比分析，寻找设计深化过程项目成本变动因素，通过不断优化设计，保证最后设计成本值控制在项目成本总目的范畴内。10.5.2公司项目成本核算应以项目经理责任成本目的为基本核算范畴；以项目经理授权范畴相相应可控责任成本为核算对象，进行全过程分月跟踪核算。要依照在建工程当月形象进度，对已完实际成本按照分某些项工程进行归集，并与相应范畴筹划成本进行比较，分析各在施分某些项工程成本偏差因素，并在后工程中采用有效