汽车行业解决方案正式版样本

汽车行业解决方案1．前言汽车行业作为全球工业龙头行业，其发展与变革，始终对于全球经济产生着重大影响。特别是20世纪末，汽车工业已经打破了国家地区限制，形成了全球化市场与生产格局，并带动着许多有关行业发展，如公路建设、石油石化、机器制造、钢铁、电子等。许多国家都把汽车工业作为本国支柱产业，例如国内汽车工业每年对机床需求占机床总量24%，交通运送用油占全国汽油消耗量90%左右，柴油消耗占20%，钢材占5%，轮胎占40%，玻璃占4.5%，塑料占11%，油漆占10%，解决就业人员200多万人，涉及有关工业部门600多万人，尚有驾驶员1500多万人，汽车行业是国民经济发展支柱产业，驱动着整个汽车工业供应链构成与发展。2．汽车行业行业特点分析汽车行业是一种大规模协同产业，它需要有总装厂商、一级供应商、二级供应商、售后服务网络等协同作业，而客户应当可以通过公共媒体（涉及网上）阅览产品目录，依照自身不同需求进行选取，向经销商订货，经销商再向总装厂订货，总装厂依照客户订单规定，发出装配指令，供应商在接受批示后，安排其生产序列，对组装厂寄存物料进行加工和零部件生产。总装厂可以采用内部供应商零部件，也可以选取外部供应商零部件，而完毕订单后，除了将汽车发运外，还需向其售后服务网络提供备品备件。2.1汽车行业生产特点2.1.1汽车行业生产重要特点汽车行业生产详细特点有如下几种：（1）产品构造清晰明确汽车制造公司产品构造可以用树概念进行描述,最后产品一定是由固定个数零件或部件构成,这些关系非常明确和固定。（2）工艺流程比较复杂，工艺路线灵活，制造资源协调困难汽车制造业特点是多品种和大批量,因而,每个产品工艺过程都也许不同样,并且,可以进行同一种加工工艺机床有多台。因而,需要对所加工物料进行调度，并且中间品需要进行搬运。（3）物料存储简易以便汽车制造业公司原材料重要是固体,产品也为固体形状。因而,存储多为室内仓库或室外露天仓库。（4）自动化水平相对较高产品质量和生产率很大限度依赖于数控机床、柔性制造系统等（5）生产筹划制定与生产任务管理任务繁重汽车制造业公司由于重要从事多品种、大批量生产,产品工艺过程经常变更，因而,需要进行良好筹划。由于重要是按订单，库存组织生产,很难预测订单在什么时候到来,因而,对采购和生产车间筹划就需要较好生产筹划系统。2.1.2汽车行业生产组织采用生产模式汽车行业生产重要特点是：典型混合生产类型（多品种小批量与大量流水），在生产环境上既是按库存生产也按订单生产。对多品种小批量类型（如冲压件）采用MRP模型，按零件提前期编制生产作业筹划和采购筹划；对大量流水生产类型（如发动机及整车装配线）采用JIT和看板管理模型，按各监控点在制品储备定额编制各生产线投入/产出筹划，保证准时生产。2.2汽车行业市场需求、生产任务特点分析◆市场需求：

产品设计介于客户化和原则之间变化中档

每时段单个产品数量中档

交货速度覆盖排产可信度中档

产品组适当应能力潜力中档

适应需求变化总量中档（不变）产品组合中档◆生产任务：

工艺流程选取大批量

生产管理重点筹划，生产控制和成本控制

减少成本途径费用分摊中档库存中档能力运用率中档

转换成本中档

集中管理限度普通2.3汽车行业营销特点汽车行业普通均有一种分布广、效率高、市场信息反馈灵活汽车销售网络，对汽车销售市场需求具备灵活应变能力，尽快缩短新产品开发周期以适应市场灵活多变需要。同步能做好产品售后服务并对来自顾客质量反馈及时解决。2.4汽车行业生产管理重要内容1．制造数据管理建立和维护物料清单项目数据，具备替代件解决功能。提供工作中心及工艺路线基本数据，进行单台产品分车间分工作中心工时定额，汇总产品材料消耗定额，以及各种工程数据复制和版本维护2.主生产筹划管理

自动读取确认销售合同和预测数量。主生产筹划可按批量准则和库存状况自动生成。提供将通用部件列入主生产筹划两级解决，完毕最后装配筹划编制。3.产品配备控制对订单提供预配制方案，建立产品配制规划库。与主生产筹划和物料需求筹划结合解决高层选取件和低层生产筹划。对按订单装配类型，提供相应配制方案和零部件配套表，并与产品档案一起归档，便于售后服务，质量跟踪。4.物料需求筹划

依照有关数据，自动编制物料需求筹划---生产筹划、采购筹划、外协筹划，可采用不同批量政策。通过任务跟踪，可解决异常例外信息。提供可选筹划变更方式，支持MRP与JIT混合生产方式。5.JIT生产管理

按每天或某时间段筹划量组织生产，采用分层筹划法分派筹划量、JIT作业筹划生成按拉式系统原理。支持混合生产方式。建立维护生产控制点数据，工艺流程及储备定额数据。生成供应看板、生产看板，用反冲法维护车间在制品数据。跟踪材料到工位，可按生产线记录废品6.能力需求筹划

依照MPS任务生成粗能力需求筹划，对核心工作中心设备、人力进行核算。可按日期、按工作中心查询粗能力需求。对核心资源进行核算。可生成工序进度筹划，日能力需求筹划和细能力需求筹划，并进行细能力核算，提供细能力需求筹划报表。7.车间生产任务管理

对MRP任务可以批解决确认，也可以人机交互式确认。可对所需原材料和工模具进行库存查询，打印缺料清单，对车间任务、车间产品产量及在制品提供查询、打印功能，对生产任务可进行和批、终结、释放、车间外协等解决和跟踪。8.车间作业管理依照有关数据编制车间作业筹划支持顺序、平行、交叉、分批作业。自动计算车间作业优先级。可对物料占用和消耗进行反查，提供车间工票数据录入和汇总记录功能。支持外协工序、外协任务管理，提供生产进度日报、车间产品产量报告、生产工时记录报告、车间在制品数量记录。9.质量管理

对质量管理基本数据进行定义和维护。支持计量检测及计数检测，可查询不同条件质量检测汇总数据及质量问题因素汇总数据。可计算质量成本，跟踪售后质量反馈信息。可跟踪重要零部件质量检测记录。3.汽车行业管理需求分析3.1汽车行业公司管理中存在难题1，对整个公司业务业绩能进行监控，销售预算、财务预算、生产预算涉及制造与采购，销售与销售机构、分销渠道、价格政策等业务领域获利分析，能使最大限度地得到削减生产和经营成本。2，销售与售后服务规定迅速响应销售需要有一种有效管理手段，例如，客户访问、潜在客户、询价与报价、竞争对手产品信息与价格、迅速解决订单与交货、包装与发运、日期与价格以及订单追踪和可供量查询等。而售后服务电话规定维修管理，保修管理与解决等维护。3，客户对产品交货期规定越来越短。汽车及汽车配件制造公司生产由于跟不上客户需求，重要在于公司内部资源、采购、库存等与生产不协调，生产过程经常浮现等材料和外协件，又加班突击生产，导致生产不均衡。当产品装配时零件、采购件又不配套，而拉长了产品制造周期，未能准时生产，严重地影响了对客户交货承诺。因而，公司但愿有一种全面筹划指引生产，达到按需制造准时交货，满足市场与客户需求。4，公司需要加快库存资金周转次数。汽车及汽车配件制造公司为了满足市场与销售商或整车厂准时交货，生产上往往加大库存投资增大库存量来适应生产。配件制造公司为了达到整车厂规定而有时还扩大批量生产，仓库中存储着一定数量储备。因此，导致库存资金大量积压，资金周转慢。因而，汽车及汽车配件制造公司需要有一种全面物料管理手段来解决库存问题。5，全球化采购方面需要解决问题-如何去拟定国际与国内采购申请、批准拟定各种单项与多项采购订单？-那些采购订单脱期交货、多久，生产上何时需要？-遇到外币采购与本币如何解决？-采购订单收货与付款执行状况，那些采购件款未付？-如何解决不合格退货？货多而退货？-如何计算采购成本？6，生产筹划方面需要解决问题-按整车厂订单及汽车配件市场需求预测安排生产筹划后，又接到汽配客户订单如何去解决减少本来预测数量？-由于市场与经销商需求变化，如何迅速调节订单或取消订单？-筹划多变导致生产不配套，如何去调节产品装配筹划？-如何去解决采购、库存与生产不协调？-生产上受到资源影响如何针对性解决调节生产筹划？-生产经常浮现能力资源瓶颈如何解决？7，公司需要实时财务信息。财务信息关联到公司经济效益好与坏，随时反映公司应收与应付在时间段内分布状况，到期应收款有多少与到期应付款多少，到期应收款而未收到、发出催款告知多少，有多少货款也许收回困难，当前应收款总额多少，下一周有应收款与应付款多少，外汇业务损益状况如何，公司资产债权与债务如何，费用支出有否超预算，到当前财务状况如何等，这些精确财务信息公司需要及时提供领导决策。8，公司非常需要在激烈市场竞争中进行产品市场分析，对产品销售进行市场走向分析，"运筹帷幄、决定将来"，并且面对市场机遇又如何能迅速做出制造、供应、交货能力等方面可行方案，有助决策。3.2汽车行业常用公司组织机构汽车行业公司组织构造图

董事会董事会总经理总经理副总总工副总副总总工副总总会计师总会计师公司办研发部公司办研发部营销部财务部质管部筹划科生产部营销部财务部质管部筹划科生产部设计室资料室设计室资料室供应科仓库销售科质检科动力设备科各车间生产调度供应科仓库销售科质检科动力设备科各车间生产调度文印档案人事劳资后勤保卫文印档案人事劳资后勤保卫备料车间.....检修车间备料车间.....检修车间总装车间锻压车间机加车间金工车间3.3汽车行业管理业务流程分析3.3.1主业务流程产品开发，设计产品开发，设计生产筹划经销商生产订单生产执行售后服务供应商服务商出货采购筹划3.3.2销售业务流程客户报价单客户报价单客户应收帐客户应收帐查询/打印销售订单明细资料查询/打印业务员业务跟踪业务跟踪成交成交客户信用额度审核表查询/客户信用额度审核表查询/打印销售订单销售订单出货状况查询/打印业务主管销售订单销售订单审核审核信用信用催款催款仓库仓库业务员业务员出货单出货单确认确认筹划员筹划员转应收款转应收款生产筹划生产筹划3.3.3采购业务流程供应商品粮商询价单供应商品粮商询价单业务员业务员请购单请购单审核转采购单审核转采购单采购订单采购订单应付账款查询/应付账款查询/打印采购订单采购订单明细资料查询/打印采购订单收料状况查询/打印业务主管收料单业务主管收料单收料退回收料退回转检查转检查仓库验收入库仓库验收入库业务主管转应付款AQ业务主管转应付款AQ验收金额审核验收金额审核3.3.4生产管理业务流程仓管工序作业规划人工序进度存货查询/打印工序单领料竣工单资料查询/打印生产订单工序预测开工/竣工日期异常打印生产用料缺料查询/打印废品入库制品入库\订单关闭转序不合格返工合格仓库不合格工序竣工单不良品回报工序领料生产工序规划审核转采购单生产筹划仓管工序作业规划人工序进度存货查询/打印工序单领料竣工单资料查询/打印生产订单工序预测开工/竣工日期异常打印生产用料缺料查询/打印废品入库制品入库\订单关闭转序不合格返工合格仓库不合格工序竣工单不良品回报工序领料生产工序规划审核转采购单生产筹划3.3.5库存管理业务流程库存现状查询/打印库存月报表打印库存交易查询/打印借用归还报废/自动倒扣调拨/调节生产订单制品入库生产部销售部客户工序领料出货单确认出货供应商工厂内部采购部仓库收料退回检查验收单收料采购订单库存现状查询/打印库存月报表打印库存交易查询/打印借用归还报废/自动倒扣调拨/调节生产订单制品入库生产部销售部客户工序领料出货单确认出货供应商工厂内部采购部仓库收料退回检查验收单收料采购订单仓管仓管仓库仓库盘点3.4汽车行业管理需求分析3.4.1汽车行业管理需求分析对于汽车行业公司，管理重点是精准筹划,精密生产过程控制和良好成本控制。（1）销售，采购、库存、生产、财务五个业务环节应紧密衔接、数据信息及时充分共享，才干最大限度避免盲目采购、库存成本增长、生产过剩(或跟不上)等现象发生。(2)采购筹划编制、请购申请、供应商选取及考核、采购人员评价考核、合同拟订及订立、采购合同执行等等这些构成了一种当代化公司采购业务整个过程，而采购作为一种公司业务循环中一种环节，就必要具备如下特点才干使采购环节更好服务于生产等其她业务环节:采购筹划制定要有据可循；供应商选取体系要完善合理；采购合同执行要有条不紊；采购部门进货提前量控制；采购资金占用要有筹划而不盲目；……(3)库存管理是汽车行业公司非常重要一种环节，能随时得知某种物料收、发、存状况；及时得知需要盘点物料及盘点成果；随时能对现存物料进行生产配比模仿预算；在保证生产前提下，最大限度减少库存；应和财务部门紧密衔接，形成高效过账办法；……(4)一种当代化汽车行业公司要想使自己生产严密有序进行，生产筹划环节是汽车行业公司核心，也是整个公司管理最啰嗦和最难管理环节。生产筹划制定规定：能合理建立物料清单(ＢＯＭ)及各项生产用基本数据；主生产筹划建立应有据可依，切实可行；物料需求筹划管理应涉及到最原始零部件管理；组装过程废品系数、废品因子精确考虑；能及时灵活进行各种生产筹划应变；合理制定与公司生产模式相匹配生产控制；……(5)成本核算与控制是汽车行业公司管理重要核心内容之一。可分批、分步进行结账作业；将成本要素细分，分别求算；人工权数、费用权数设定维护；可计算各期间各成品、半成品及在制品实际成本；可提高各项管理报表；……4．汽车行业解决方案汽车行业生产管理内容、模式和营销特点，决定了其不同于其他行业以及本行业其她不同生产组织方式管理需求。“用友汽车行业解决方案”从设计、生产到分销、售后服务提供了完整解决方案。设计方面，提供了与各种通用CAD、CAPP软件接口，支持个性化产品构造配备。生产方面，提供了完整供应链解决方案，可以监控管理原材料、配套零部件等整个供应链执行状态;个性化定制产品和批量生产筹划可以直接驱动生产系统来满足市场需要;完善产品构造可以精准管理成千上万汽车零部件，并且跟踪从采购、生产到售后每一部汽车各零部件质量数据。在销售方面，可以管理工厂、分销中心、最后销售代理库存、运送及销售结算等，可以依照分销数据拟定合理分销仓库设立，获得最快供货速度、最小分销成本。便捷销售平台和客户个性化产品定制等为公司节约销售成本、满足客户需求提供了非常有效工具。在售后服务方面，提供了从销售中心、销售代理到最后客户售后服务管理。可以反馈各个零部件质量信息。用友汽车行业解决方案充分考虑了零部件配套公司、装配工厂、分销公司、售后服务公司各种特性，从整个供应链角度给出了完整解决方案，以协助国内汽车公司从采购原材料、生产产品、产品出厂等过程实现无库存、无积压，大大提高公司资金、设备、设施资源运用率，减少或消灭公司各流通环节无效支出，使公司在激烈市场竞争中立于不败之地。

4.1汽车行业解决方案4.1.1用友ERP-U8生产制造汽车行业解决方案流程图:模仿报价模仿报价销售筹划客户管理产品预测销售筹划客户管理产品预测粗能力筹划销售订单主生产筹划粗能力筹划销售订单主生产筹划 CAD,PDM接口设变管理物料清单CAD,PDM接口设变管理物料清单出货管理出货管理细能力筹划物料需求筹划细能力筹划物料需求筹划销售分析销售分析生产任务单采购订单生产任务单采购订单采购管理采购管理委外管理固定资产总帐人力成本应付账款应收账款成本会计材料核算采购验收入库库存管理成品验收入库车间管理委外管理固定资产总帐人力成本应付账款应收账款成本会计材料核算采购验收入库库存管理成品验收入库车间管理4.1.2用友ERP-U8生产制造汽车行业惯用模块用友ERP-U8生产制造系统涉及六大子系统以及三十各种模块：共用资料管理，需求与筹划管理，营销管理，供应管理，生产制造管理，采购管理，财务管理等子系统，各模块之间高度集成，协同汽车制造公司进行合理有效地资源管理。用友ERP-U8生产制造系统汽车行业解决方案重要功能模块有：设立:共用资料、档案管理规划:产销排程（MPS）、物料需求规划（MRP）、粗能力筹划（CRP）营销:报价管理销售订单、出货管理、销售分析（出口贸易）供应:库存管理、采购管理（进口管理）生产:物料清单、生产订单、委外管理、车间管理、产能管理、模仿报价财务:应收账款、应付账款、票据钞票、会计界面、总账会计、成本会计4.1.3系统解决方案4.1.3.1营销管理系统管理需求分析：销售信息可以迅速得到反馈，如：询价与报价、竞争对手产品信息与价格、迅速解决订单与交货、包装与发运、日期与价格以及订单追踪和可供量查询等。出/退货时能进行客户信用额度控制、出货单客户回执追踪、自动转扣库存、结转应收账款等。由于订单与出货数据并不完整，关于销售进一步分析资料，无法提供，不利于公司及时响应市场需求变化，不利于决策。系统解决方案：拥有全面报价管理，销售订单管理和出退货管理。系统可以再订单核出货时对客户信用进行控制，并能对出货信息进行详细记录。系统通过完整订单与出货系统管理，使有关作业原则化精确化及自动化。特别是在报表功能上可以提供多角度，多层次甚至月份与年度分析数据。使得公司能通过完整市场数据做出对的决策。系统作业流程：订单管理销售订单输入 销售订单输入订单审核订单打印NO订单审核订单打印已审核订单修改已审核订单修改YES出/退货作业出/退货作业订单关闭订单关闭订单还原订单还原出/退货管理及时/批次更新出货单输入及时/批次更新出货单输入退货单输入退货单输入发票补输入发票补输入应收账款系统应收账款系统销售分析销售目的资料维护销售目的资料维护销售实绩资料维护出货资料转入销售实绩资料维护出货资料转入销售分析查询/报表销售分析查询/报表4.1.3.2库存管理系统管理需求分析：能与其她业务集成使用，能销售订单、出货、采购、进口、生产订单、委外、车间管理、需求规划、应收/应付账款、成本会计系统相集成。能控制及管理各仓库料品收/退料、收料检查、验收/验退、领/退料、入库/退制、借用/归还、调拨、报废、盘点等交易，并提供有关信息。可解决数个（无限）不同仓库库存作业。有仓库进料检查功能。物料有批号控制功能，便于质量管理。系统解决方案：料品进出各仓库交易作业均能解决：如调拨、收料、收料退回、收料检查、验收、验退、领料单、退料、入库、退制、借用/归还、报废作业。系统可解决数个（无限）不同仓库库存，即在各仓库料品进、出、存等作业。任何料品(原物料,半成品或成品)，可同步存储于不同仓库。有进料检查作业一栏，可对检查原则进行设定，对检查状况进行汇总，对不良品状况进行分析，有关检查成果可供各部门查询。有批号控制功能，便于追溯和追踪料品质量。可提供各种报表：库存状况查询/报表、料品交易明细表、库存流水账、进销存明细账、库存月报表、料品采购建议表、呆滞料品明细表。系统作业流程：库存管理库存开帐作业库存开帐作业库存交易资料输入各项库存资料查询各式库存报表提供月末结帐解决月加权成本计算定期库存盘点库存交易资料清除解决4.1.3.3采购管理管理需求分析：采购价格管理，规定采购价格最低。能随时查看库存，理解物料信息，保证配套采购。对交货筹划能随时掌握，对供应商交货能实行监控。有对供应商评价体系和物料检查功能。具备分析报表：如厂商评估、采购量记录等等。系统解决方案：采购订单规划方式：通过MRP规划生成采购筹划进行维护和执行，也可手工输入采购单。对于某些辅助材料采购，则需要手工输入采购订单。供应商历史交易往来资料记录。系统还提供了采购询价功能和采购历史资料查询，采购部门可对供应商进行评审，并选取适当供应伙伴。由于系统采购管理与进料管理是整合性，因而可以很以便地查询与管理每张采购单下料品采购进度。可以在改进作业流程基本上加强采购管理力度，防止漏失。采购物品到仓后要进行验收，合格后入库。并能对采购订单逾期未交货料品资料追踪，查询。与财务系统集成，采购部可实现对采购入库单和采购发票管理，采购物料生成应付账款能自动传递到应付账款系统，自动生成应付账款。系统提供各种查询及报表功能，涉及交货状况、逾期未交货订单及质量检查资料等。系统作业流程：采购管理客户定单客户定单MRP模块运算MRP模块运算适时适量适价 （根据采购件前置时间及用料构造基本用量适时适量适价 和库存数量）自动生成采购定单 （电脑自动规划采购时间和数量）自动生成采购定单不同供应商询价、比价不同供应商询价、比价转应付账款供应商交货采购单跟催采购定单核准拟定供应商 （控制采购成本）转应付账款供应商交货采购单跟催采购定单核准拟定供应商（集成财务信息）4.1.3.4生产筹划管理管理需求分析：作为汽车生产厂商，最重要是及时供货给客户。因而一方面要有充分库存备货，另一方面又要尽量地减少存货水准，避免积压过多。如何作好生产筹划，并能随时掌控工厂物料供应状况，对汽车制造公司生产十分重要。可依照销售订单和预测，结合产品物料清单，进行排定筹划。生产日程若有变动时，能迅速提供物料供应状况，以便生产管理部门做出相应对策。由物料清单，逐阶计算出真正需求量，达到减少库存目。同步考虑在单量（On-Order）、预约量（Allocated）等实际供需时间，可对的掌握需求的确数量及时间，避免导致停工待料。系统解决方案：系统依客户订单或预测订单需求，透过用料构造展开得到毛需求，再与库存状况作比较，最后计算出各采购件、委外件及自制件净需求量，以供后续各系统(采购、委外、制令)规划用。生产部门可通过系统模仿产生月/周生产筹划，并依照实际状况进行修正，筹划审核后可通过系统传递给车间，车间对月/周生产筹划可以实时查询系统生成规划订单，可依各料品设定不同供需政策生成:可依销售订单来进行采购/委外/生产在指定期间内需求予以合并，一起进行采购/委外/生产。系统生成规划订单，可依各料品设定最小采购(生产)数量和原则批量等而生成，利于采购及生产批量管理。通过产销排程，可以依照客户需求与工厂产能建立滚动主生产筹划，并做恰当均化解决自动拆单。而对于客户暂时插单，则可应用ATP来解决。而对于物料筹划则可直接运用系统MRP功能，借此生管可省去大量计算与核查工作，提高工作效率，并且可全面掌控工厂物料供应状况。系统作业流程：MRP需求规划作业工作日历资料库存信息预测订单输入产品物料清单（BOM）料品工序资料(原则工时等)MRP参数设定MRP参数设定规划前核查规划前核查MRP展开MRP展开采购，生产，委外订单采购，生产，委外订单规划成果查询/打印规划成果查询/打印4.1.3.5产品配备和生产订单管理管理需求分析：通过CAD,PDM接口将产品数据导入系统，能迅速建立物料清单。懂得所有子件料品使用数量、损耗等资料。依照物料清单内容，得知半成品，成品成本。生产订单管理：但愿能掌控到库存与否能满足下发订单需求；此外但愿系统能及时反映出各订单竣工状况与生产效率记录。依照生产订单设定特殊用料功能，供代替料、及特殊用料使用。提供用料分析，以有效掌握各生产订单用料及成本差别信息。解决方案：系统提供EAI工具，作为与CAD,PDM接口。可依照母件料品构造批量，建立其所有子件料品使用数量、损耗等资料提供物料清单拷贝功能，当建立类似成品物料清单时，可节约建档时间。同步，料品工序资料可直接转至物料清单(BOM)，节约建立物料清单时间。可汇总方式，进行物料清单汇总查询及报表。即不分阶层，而将各阶层同一用料用料加总，并显示所有用料内容及用料量。考虑其损耗率、使用量，计算每一母件成本。可通过物料缺料模仿功能在派单前确认物料供应与否足够，以便事前防止缺料发生；此外在车间管理中对各工序均有工时与产量管理，可随时理解生产进度，并随时记录各生产线生产效率，以作稽核。已规划生产订单审核时，该生产订单用料内容及数量即被预约，即各用料可用量依照所需量而减扣，以显示缺料状况。提供生产订单缺料状况模仿功能，以利于料品跟催，生产前先确认采购及委外进度，避免发生断料停工。系统作业流程：用料构造(BOM)管理料品基本资料料品基本资料料品规划资料料品规划资料料品工序资料维护料品工序资料维护CAD,PDM接口料品工序转BOMCAD,PDM接口料品工序转BOM低阶码推算逻辑查验低阶码推算逻辑查验料品卷叠成本计算料品卷叠成本计算用料构造查询/报表用料构造查询/报表3．生产订单管理MRP/BRP转入生产订单规划MRP/BRP转入生产订单规划自动手动自动手动生产订单资料生产订单资料生产订单审核NO生产订单审核缺料查询YES缺料查询生产订单打印 YES生产订单打印生产订单下发生产订单下发审核生产订单修改审核生产订单修改生产制造过程生产制造过程生产订单查询/打印生产订单查询/打印生产订单关闭生产订单关闭生产订单还原生产订单还原4.1.3.6车间管理与产能管理管理需求分析：运用精确生产筹划和精密生产过程控制，实现JIT生产。掌握生产订单于生产现场领料/竣工信息和实际用料状况，可以成套领料。收集各生产订单各工序实际工时，以求算工作中心生产效率与实际人工成本。可追踪生产订单在各工作中心工作负载，在实际状况中车间能力也许过载，某些工序也也许局限性。如何充分运用既有资源，在最短时间内合理安排好生产筹划。解决方案：可依生产订单工序及物料清单解决领/退料，达到生产及时和物料供应及时。可知各生产订单工序竣工状况及不良因素记录分析。车间人员可依照实际状况在系统中对产出能力和负载进行模仿，系统能提供柱状分析图，及时规划能力负荷状况，车间人员参照此图和有关数据可对生产安排调节各订单日期/数量。譬如安排加班、变化某道工序生产数量、用通用件代替有关部件等，以保证生产任务及时完毕。提供各工作中心产能/负载查询或报表资料，掌控生产筹划可行性可按各工作中心工作时间，调节各工作中心产能。系统作业流程：车间管理生产订单工序解决生产订单审核生产订单工序解决生产订单审核工序变更解决工序变更解决生产订单工序资料生产订单工序资料领料单工序查询/打印竣工入库单不良品回报工序竣工单工序领料工序退料领料单工序查询/打印竣工入库单不良品回报工序竣工单工序领料工序退料产能管理时格维护工作日历维护时格维护工作日历维护车间管理：料品工序资料维护生产订单工序资料解决生产订单工序变更解决车间管理：料品工序资料维护生产订单工序资料解决生产订单工序变更解决生产订单工序资料维护生产订单工序预测开工日/竣工日期修改工作中心日产能维护调节规划生产订单数量/日期调节锁定生产订单数量/日期调节规划生产订单数量/日期调节锁定生产订单数量/日期调节审核生产订单数量/日期负载计算负载计算工作中心产能/负载分析工作中心产能/负载分析N产能OKN产能OK现场派工/执行/监控现场派工/执行/监控4.1.3.7成本会计管理需求分析：收集生产有关系统，如生产订单、车间管理、委外管理及库存管理等系统各期交易资料，藉以求算各期各成品、半成品实际成本(月加权平均成本)。对于在制品成本能归集记录。成本费用能自动归集，实时记录。解决方案：将成本要素细分为原料、人工、制造费用、委外成本、其他费用五项，分别求算。可依分批或分步成本会计制度进行结账作业。可与车间管理系统集成，自动收集生产订单于各工作中心竣工工时及人工成本。掌握期间各成品、半成品及在制品实际成本。系统作业流程：期初成本开帐成本系统参数设定料品原则成本资料维护期初成本开帐成本系统参数设定料品原则成本资料维护月底冻结解决月底冻结解决料品原则成本卷叠计算料品原则成本卷叠计算生产订单人工成本维护在制品盘点资料期间人工费用输入生产订单人工成本维护在制品盘点资料期间人工费用输入费用成本分摊计算在制原料耗用计算人工成本分摊计算费用成本分摊计算在制原料耗用计算人工成本分摊计算月加权平均成本解决月加权平均成本解决成本资料查询及报表成本资料查询及报表月结解决月结解决4.2行业解决方案技术规定4.2.1网络构架建议示意图4.2.2硬件配备建议工作站CPU建议PIII350或更高内存建议128M以上硬盘至少1G剩余空间打印机WINDOWS兼容各种打印机操作系统中文WIN9X、WINNT4、WIN服务器CPU建议PIII800以上内存数据服务器建议512M以上，应用服务器建议256M以上硬盘至少10G剩余空间打印机WINDOWS兼容各种打印机操作系统WINNT4、WINSERVER数据库SQLSERVER、MSSQLSERVER7.0；建议使用SQLSERVER大型数据库网络设备10M以上网络条件，建议采用100M互换网，满足此后发展需要。5．应用效果分析加强公司物料管理是ERP系统获得效益重要方面。据国内外实行经验和记录数据，库存和在制品可减少20%～30%左右，从而减少了资金占用。ERP可提高汽车制造公司装配水平和顾客服务水平：系统可迅速、精确地显示出汽车零部件或原材料成套和缺件动态明细表，从而可预先进行监督和控制，保证在减少库存条件下无缺件生产。由于零部件能准时交付，装配车间劳动生产率可提高20%～40%。据记录，使用ERP系统可使公司准时交付率平均提高55%，误期率平均减少35%。ERP系统通过对加工生产能力和物料等资源模仿，使生产作业筹划变得更趋合理，它圆满地完毕了主生产筹划（MPS），物料需求筹划（MRP），工序级筹划（PAC）之间无缝衔接，在编制筹划中尽量压缩无效时间和提前期，使产品制造周期缩短将近一半。ERP系统加强了对资金流控制，通过对各部门资金占用状况监控以及对物流和生产过程各阶段发生实际费用进行监控，严格地控制公司各项费用。实行ERP成功公司证明可减少制导致本5%～12%。ERP系统可大幅度提高各业务部门工作效率，如下是咱们近年来在各公司中记录数字：产品筹划编制和能力平衡提高200倍物资供应筹划（编制）提高300倍销售合同管理提高12倍库存管理提高6倍成本核算提高10倍生产记录提高4－6倍实行ERP会加强公司内部管理，消除无效人力、物力资源消耗，减少生产成本提高市场竞争力。此外还提高公司在市场知名度，使公司无形资产增值。实行ERP系统可以将公司管理人员从繁重寻常业务中解放出来，使她们有机会进行学习，从而提高她们素质，从本质上提高公司管理水平。6．汽车行业特殊需求与系统功能差距分析设备管理

提供设备静态基本数据管理功能，与固定资产接口，及时跟踪设备既有价值。可编大修、小修维修筹划，为维修费用预算提供依照。进行设备运营状态管理，对单台设备使用状况进行登录和查询，实现设备维修备件库管理、设备换油筹划管理。

工模具管理

实现工模具项目、构造、工艺路线数据统一管理。执行工模具构造展开功能以理解所需物料。提供工模具需求清单。工模具仓库可按货位和项目进行管理，并可进行单件管理。可进行工模具跟踪，可生成老产品工模具复制筹划，新产品工模具生产筹划、采购筹划。7.演示重点在进行演示时，要注意整个过程连贯性，从请购，采购、入库调拨到销售、结算，结合顾客详细业务进行整体简介；生产执行和控制演示，从生产订单开始，生产领料，产能分析，车间管理，结合出库，入库，工作中心定义，工序定义，简介领料控制，生产订单执行和终结，半成品查询，工序进度，及MRP可重复模仿计算；财务结算演示，重点演示自动集成性，销售传递在应收系统中进行收款结算；采购传递到应付系统中与供应商进行结算；并且都自动生成凭证；库存管理演示物料检查入库，安全存量和在定购点对采购影响，及库存管理以便查询功能，强大盘点功能；采购管理演示从询价到材料入库全过程，重点是料品询价，交货查询，及供应商评价；销售管理演示从报价到出货过程，重点是信用控制，出货查询，接单配备，销售分析；产品配备重要演示从物料清单迅速建立，料品取代，拷贝，及成本计算。近期U8M汽车行业某些签约客户一览表：大区省市公司编号签约时间客户行业中南区广西广西用友1315-Jul南宁专用汽车厂汽车制造中南区广东广东用友1720-Aug广东东风易进工业有限公司汽车制造北方区济宁济宁代理2810月山东东岳汽车汽车制造华东区上海上海分公司2911申阳藤汽车内饰有限公司汽车配件华南区武汉武汉分公司3111东风汽车５２厂汽车配件中南区柳州广西财友4510桂林桂联客车有限公司汽车

附一：某专用汽车厂ERP项目应用分析一、公司简介某专用汽车厂始建于一九五九年，属国有公司。是中华人民共和国环卫协会第一批向顾客推荐环卫专用车生产厂家；全国CAD培训示范中心和某市中小公司CAD技术服务中心；自治区级技术中心。厂址坐落于某市衡阳东路9号。全厂占地面积50049.17m2，其中生产用地23290.14m2、办公用地1302m2。该厂既有固定资产2253万元，净值1600万元，其中设备固定资产原值699万元，净值454万元，属小型公司。全厂既有职工416人，工程技术人员52人。产值3786万元，新产品产值率43%，税利313万元。重要产品有垃圾车、洒水车、吸粪车、扫地车四大系列28种产品及5种型式垃圾压缩转运站设备，年生产能力1000辆（套）。工厂在国内同行业中率先通过ISO9001质量认证。其中多项产品荣获“优质产品”称号；拥有自主知识产权垃圾压缩转运站设备被评为“国家重点新产品”，并以其新颖构造、高新技术含量，为国内众多重要都市采用，并出口东南亚。二、当前公司组织架构如下图所示：某专用汽车厂组织构造图厂长厂长管理者代表技术副厂长管理者代表生产副厂长厂长助理经营科全质办质检科生产筹划科综合车间装配车间金工车间政工科产品开发中心材料供应科总师办各部门职责：材料供应科负责采购符合规定原辅材料、配套件，组织质检、产品开发中心参加对供应商评估与选取，并保管关于资料；负责对物资进行科学标记、储存和管理；负责车辆调度与管理。生产科负责生产筹划制定、生产任务下达、生产任务检查督促、生产部门之间协调、外协件（车铭牌等）合同审批、外协件采购工装管理以及车间某些工序委外加工、车间自制半成品仓库管理工作。同步还要组织专用汽车及环卫产品生产、设备维修等工作，此外还承担售后服务工作以及综合、金工、装配车间某些自制零配件销售工作。经营科负责销售和服务管理，负责产品销售记录，负责开票工作，负责办理产品交付客户关于手续，此外还负责合同评审。同步负责汽车底盘采购工作及最后汽车产成品仓库管理工作。质检科保证质量体系实行和有效运营，做好质量记录工作，督促生产现场工作正常进行，负责外购外协件入厂、生产制造及成品出厂检查工作。车间负责组织好车间均衡生产和在制品管理，抓好车间技术改造工作，做好生产记录汇总工作，核算车间各项经济指标完毕状况，结算每月车间领用原材料，负责车间工资奖金结算、领取和发放，负责生产设备管理与维修工作。同步还对车间自制，但加工其她部件时需用暂时仓库进行管理。三、网络构造图100Mbps100MbpsTCP/IP通訊協系统维护HUBHUBSWITCH100MbpsERP应用服务器TCP/IP通讯合同数据服务器DBServer出货管理应收管理采购管理BI决策分析销售分析应付管理票据钞票库存管理会计界面总账会计生产订单管理物料清单需求规划车间管理销售订单产销排程HUB委外管理CADCAPP材料核算成本管理产能管理四、业务流程现状分析及产品应用解决方案：实行建议规划某专用汽车厂本次实行覆盖了用友U8生产制造套件系统管理、规划、供应、营销、生产和财务六大子系统，涉及到公司各个部门。共计19个模块，即共用资料模块、档案管理模块，产销排程（MPS）、需求规划（MRP），采购管理、库存管理模块，报价管理、销售订单、出货管理、销售分析模块，物料清单（BOM）、生产订单、车间管理，产能管理，总账、应收账款、应付账款、材料核算和成本会计等模块。某专用汽车厂既有重要作业仍采手工解决，仅有财务部、研发中兴使用电脑化管理，研发中心引入了北京艾克斯特公司CAD产品，通过该系统形成产品BOM构造。研发中心硬件环境是全厂最佳，当前有服务器1台（HP服务器），个人电脑31台，且内部已连成网络，重要运营在WINNT、WIN98/WIN平台上。财务部门使用了用友８．１１版财务软件。拥有电脑2台，且已互连。依照某专用汽车厂管理特点和信息化需求，本着“全局规划，分步实行”原则，某专用汽车厂ERP项目实行规划如下：项目阶段启用模块应用目的第一阶段系统管理营销模块（涉及销售订单管理、出货管理、报价管理、销售分析）供应模块（涉及库存管理、采购管理）建立客户档案，实现客户债信管理，容许贵厂在订单或出货处进行信用控制；建立销售台帐，积极追踪、核查未结案客户订单，可以协助营销部门对核心零部件、材料跟踪；协助客户追踪订单完毕状况，提供营销有关信息；自动汇总销售分析资料，提供各种分析信息；自动过账并转扣库存，以保持库存最新动态状况；报价单追踪及审核，提供营销有关信息；仓库分区管理和不合格仓库管理；批号控制可以追溯物料来自哪个供应商、用到哪个车间任务上、哪个成品上，直至哪个客户上；使用原则成本法解决由于估价入仓材料等到发票到后再调价而导致工作繁琐问题；采购单规划及锁定、采购单发放与跟催、请购作业控制、采购单价有效掌握，最后实现保质、适量、适时采购功能；第二阶段规划模块（涉及产销排程、需求规划）生产模块（涉及物料清单、生产订单、车间管理、产能管理）与现行CAD系统接口实现CAD系统中PDM信息导入ERP系统；解决物料配套问题，使订单、预测订单、采购、委外、自制等互相间之数量规定，自动达到刚好而及时效果；生产日程若有变动时，能迅速提供物料供应状况，以利生产单位采用相应对策；提供各种角度对生产订单跟催信息，有效掌握和控制生产进度；按生产订单设定特殊用料功能，供代替料、及特殊用料使用；提供用料分析，以掌握各生产订单用料及成本差别信息；收集各生产订单各工序实际工时，据以计算工作中心生产效率与实际人工成本；掌握各生产订单工序实际用料状况；掌握各生产订单工序竣工状况；查询或列表各工作中心产能/负载信息，掌握和控制生产筹划可执行性；有效掌握各项委外加工活动信息；有效掌握物料持续在外加工生产进度，藉以实现对委外派工控制及跟催功能；第三阶段升级财务系统（涉及总账、应收应付、工资、票据钞票、成本管理、会计界面系统等）生产制造与财务集成实现应付系统数据从采购系统导入；实现应收系统数据从销售订单、出货管理系统导入；将成本管理系统信息导入总账；掌握各期间各成品、半成品及在制品实际成本；可从多角度查询或打印材料出/入库明细表、材料出库汇总表等；1,业务流程分析及解决方案产品设计与开发某专用汽车厂工艺路线产品设计与开发形成PDM和图纸金工车间：加工配件采购底盘，原材料形成PDM和图纸金工车间：加工配件采购底盘，原材料组装车间：组装整车组装车间：组装整车检查入库某专用汽车厂业务流程某专用汽车厂业务流程（1）经营科1、人员配备(共十人)正、副科长正、副科长（）操作员内审员业务员操作员内审员业务员2、重要业务整套产品（汽车及垃圾中转站）销售和业务拓展工作产品重要零部件（底盘）采购工作产成品仓库管理以及出货作业有关文档归类及管理3、作业流程业务拓展(经营科业务员)(电话\参加招标\广告\客户来电)业务拓展(经营科业务员)(电话\参加招标\广告\客户来电)报价(经营科业务员)报价(经营科业务员)(报价单\传真\电话)价格洽谈厂部领导审核超过价格底线厂部领导审核超过价格底线报价审核(经营科负责人)报价审核(经营科负责人)合同评审(生产科\开发中心)合同评审(生产科\开发中心)收定金、(财务科)签定合同(经营科)收定金、(财务科)签定合同(经营科)底盘采购申请（经营科）底盘采购申请（经营科）生产筹划（生产科）生产筹划（生产科）采购底盘（经营科）采购底盘（经营科）综合车间金工车间综合车间金工车间组装车间组装车间整套产品入库（经营科）整套产品入库（经营科）开票、收款（财务科）发货出库（经营科）开票、收款（财务科）发货出库（经营科）填写回执、催款（经营科）填写回执、催款（经营科）4、问题记录年销售额：去年为4900万,毛利润达到30%。重要产品：垃圾车、洒水车、吸粪车、扫地车四大系列28种产品；5种型式垃圾压缩转运站设备。客户管理：客户类型重要是政府环卫部门以及大型企事业单位，并且大多直接面对客户。客户管理所有采用手工记录作业，客户信息比较简朴。报价管理：原则报价根据是在成本基本上加一定利润和税金，同步还参照同行业和市场状况制定。新产品报价重要由厂领导制定；向客户报价时，业务员有一定上下浮动权，在浮动之内，部门负责人就可以审核报价单，生成合同，超过价格底限要通过厂部领导批准；报价单有专人跟进但无详细制度规范。交货时间：依照客户需求时间；公司内部生产能力；供应商交货能力交货方式：送货上门；客户上门提货合同执行：合同签定期公司内部规定进行合同平审，保证合同执行能力；合同一式三份。经营科留底；生产科根据合同掌握客户详细规定；财务收款；重要单据：合同执行状况表；合同更改告知单；结算告知单。其她状况：经营科同步具备采购和仓库管理职能；发货不论客户货款付清与否，都要开全额发票。以便客户汽车上牌照。5、解决方案通过公用资料模块中客户基本资料维护功能实现客户基本档案统一管理实现报价单、销售定单、出货单统一管理及通过状态码进行有效追踪报价单追踪记录向客户报价时有历史售价、原则售价、商定售价加以参照产品销售状况记录、业务员业绩考核等各类销售月报表出货有关信息自动转到应收账款系统，真正实现物流和信息流整合。6、管理重点客户基本档案必要有完整记录销售状况应当进行多角度综合分析物流信息和资金流信息完全整合7、原则解决方案报价原则作业流程报价单输入报价单输入报价单核发报价单审核报价单打印修改已核发修改报价单跟催客户确认报价跟催查询报价查询转订单管理定单原则作业流程订单维护订单维护特性/选用件修改订单核发解决有特性件未核发订单打印客户信用额审核已核发修改变更﹖订单变更告知单订单结案订单生产告知单订单锁定转销售分析管理订单交货状况查询解决销退货原则作业流程退货单输入退货单输入出货单打印更新库存出货单签回出退货资料查询出货单输入退货单打印转应收账款转销售分析销售分析原则作业流程达标率打印达标率打印依前年度资料生成目的销售目的维护销售目的打印订单出货转销售分析销售实绩维护销售实绩打印成长率打印贡献率打印排名表打印占有率分析（2）材料科1、人员配备科长1人科长1人外购件仓库采购外购件仓库采购采购筹划员1人金属库：保管员2人，其中一种为记账员五金库：保管员2人，其中一种为记账员配件库：保管员3人，其中一种为记账员采购（配件类）1人采购筹划员1人金属库：保管员2人，其中一种为记账员五金库：保管员2人，其中一种为记账员配件库：保管员3人，其中一种为记账员采购（配件类）1人采购员（五金类）1人（材料科共计18人，除上述分工人员以外，别的均为管料工）2、重要业务依照生产科季度生产筹划和既有库存编制外购件采购筹划并进行采购外购件（五金类、配件类、钢材类）库存管理工作外购件进出仓库收（采购收料）、发（生产领料）工作3、作业流程库存局限性采购作业流程库存局限性采购申请（保管员）采购申请（保管员）编制采购筹划（筹划员）编制采购筹划（筹划员）询价作业（有关采购员）询价作业（有关采购员）NO主管审核（科长或者厂领导）主管审核（科长或者厂领导）OK开采购定单（有关采购人员）开采购定单（有关采购人员）仓库收料（有关仓库管理员）仓库收料（有关仓库管理员）收料验收作业流程供应厂商送货供应厂商送货当场退回清点货品数目 不合格当场退回清点货品数目 合格补货暂存待验区补货暂存待验区仓库开送检单仓库开送检单 验收合格退货单质检开验收单不合格退货单质检开验收单根据验收单入库根据验收单入库财务作应付账款财务作应付账款仓库发料作业流程领料单（车间）领料单（车间）采购作业流程仓库确认库存无采购作业流程仓库确认库存有物料出库（保管员）物料出库（保管员）登记入账登记入账材料科销售流程客户提出采购需求客户提出采购需求填写物料调拨单（采购员）填写物料调拨单（采购员）依照物料调拨单发货出库，登账（保管员）依照物料调拨单发货出库，登账（保管员）发货给客户，并将物料调拨单传给财务，以便收款发货给客户，并将物料调拨单传给财务，以便收款客户退货客户退货填写红字物料调拨单（采购员）填写红字物料调拨单（采购员）依照红字物料调拨单入库，登账（保管员）依照红字物料调拨单入库，登账（保管员）将物料调拨单传给财务，以便付款或核销应收账将物料调拨单传给财务，以便付款或核销应收账4、问题记录采购不是根据每笔客户定单需求来拟定,而是依照各仓库暂时缺料状况或依照安全库存来申请采购,并且采购数量和所需要时间没有明确规定，这样形成大量库存积压或有时又缺料满足不了生产需要.供方质量能力综合调查表没起到实际作用,理解客户重要凭以往交往,重要零件有时采用实地考察或寄样品试用.询价多通过电话联系,历史交易资料及询价资料没有档案保存，同一厂商采购价普通稳定，不同厂商存在较大差别。所有供应厂商没有正式档案进行保存,同步也无系统编号.同样料品向不同厂商采购时重要考虑产品质量、价格和和供应商生产能力。所有料品无采购提前期档案，采购提前期重要凭经验，无上限和下限概念。发票流通过程：一方面到材料科登记发票号及简朴资料（确认），再到仓库去验货，验完后同材料验收单一起交财务科，如果有退货时等货补齐后才交财务科。外地送货方式大某些是铁路运送。如果货品愈期不到也不退货，只是继续跟催。样品实验流程：仓库保管员填好样品单，送质检科检查，再同样品一起送车间试用，试用完了后把状况反馈到材料科，材料科再将有关信息提供应供应商。外购件无免检产品，但在检查时有全检和抽检之分，但抽检不可以少于一定比例。出售产品时以调拔单形式解决，重要出售给自己客户，理解为售后服务。领料单由车间来依照图纸填制，车间主任审核，这样领料随意性大，没有依照生产定单领料，成本无法控制，同步仓库备料也没有根据。公司物料编码比较混乱，成品和半成品是采用图纸号，但仓库针对外购件又有一套自己编码方式，并且五金仓和配件仓编码原则又不同样。同一种物料也许有各种计量单位，需要考虑辅助单位。仓库积压状况严重，其中某些料品是由于历史因素导致并且始终没有报废，但有一某些是管理上导致导致公司资金周转困难。仓库管理比较单纯，当前重要用报表唯有物料进去流水账，并且重要以金额形式体现库存数量。物料进出仓库追索性不强。仓库当前寻常交易某些单据也非常不合理。例如领料单，一张单据仅可以领一笔物料，生产部门需要耗费大量时间填写单据，仓库部门也需要逐笔进行签名。5、管理重点采购管理重要目的是规定作到“适时”、“适量”、“适价”。以最优惠价格，准时按量按质保证生产所需要物料。为了达到这个目的，采购部门应当有比较稳定信誉良好供应厂商，同步熟悉各类物品采购前置时间，再通过多家询价、比价，在恰当时候发出采购定单，并注意随时跟催，保证物料准时到货，而不是为了减低库存及采购压力，没有根据作大量采购。为实现以上功能，用友U8MERP系统中综合考虑各方面因素，采用了非常合理并科学解决办法：客户定单客户定单MRP模块运算MRP模块运算适时适量适价 （根据采购件前置时间及用料构造基本用量适时适量适价 和库存数量）自动生成采购定单 （电脑自动规划采购时间和数量）自动生成采购定单不同供应商询价、比价不同供应商询价、比价转应付账款供应商交货采购单跟催采购定单核准拟定供应商 （控制采购成本）转应付账款供应商交货采购单跟催采购定单核准拟定供应商（集成财务信息）根据生产定单控制车间领料数量。生产科在派发生产工单时，系统根据总生产数量和和用料构造基本用料会自动生成一张备料告知单，显示生产工单所需要物料清单和详细数量，建议一份给生产车间当作领料根据，一份给仓库部门当作备料根据。车间在领料时，总领料数量不可以超过电脑自动生成数量。如需超领，必要填写领料申请单，同步注明超领因素，达到严格控制生产成本目。车间领料时，只需要输入生产工单号码，系统会自动显示该生产工单所需要物料和数量，并可以进行整批领料和逐笔领料，减少车间填写领料单琐碎作业。（3）生产科1、人员配备本科共七人，配备如下：仓管员1人安全员1人外协员1人筹划员1人记录员1人科长（1人）付科长兼总调度（1人）仓管员1人安全员1人外协员1人筹划员1人记录员1人科长（1人）付科长兼总调度（1人）科长：负责全面工作。付科长：详细负责科内全面工作及全厂生产调度。记录员：记录及汇总各车间交上来资料和本部门资料。筹划员：依照集团规定和销售预测编制年度、季度、月度生产筹划表。外协员：负责外协加工工作。安全员：负责全厂生产安全管理工作。仓管员：负责半成品仓库管理工作。2、重要业务制定生产筹划，重要有年筹划、季筹划及月筹划根据销售定单或销售预测向生产车间下达生产任务检查生产任务完毕状况，协调生产车间之间沟通解决外协件和某些工序发外加工有关工作承担并解决售后服务系列工作负责自制零部件销售工作半成品库存管理工作3、作业流程依照集团下达指标和厂实际状况编制年度筹划依照集团下达指标和厂实际状况编制年度筹划汇总产品竣工状况及某些半成品入库协调车间生产下达任务告知书到各车间年度筹划汇总产品竣工状况及某些半成品入库协调车间生产下达任务告知书到各车间年度筹划季度筹划季度筹划月季筹划客户规定售后服务工作月季筹划客户规定售后服务工作4、问题记录筹划不精确，导致大量提前生产半成品库存积压严重。生产工单下达时只有数量规定，没有详细开工日期和竣工日期规定。半成品前置时间不明确。生产科有自己独立仓库，并可以发生销售行为。半成品和在制品积压过于严重，同样导致资金周转困难。材料科备料没有根据，材料供应不及时，往往影响生产正常进行。插单生产现象比较多，生产筹划无法正常执行。5、管理重点因客户规定交货时间比较短，而成品生产从最开始原材料投入到最后成品生产完毕周期又非常长，如果在接到客户定单后来才进行采购或者生产，必定来不及准时交货。为了更好满足客户需要，因而必要规定销售部门提前作出预测，生产科根据预测提前作某些生产，等接到客户定单后来直接进行组装就可以出货。在U8M系统中，通过MPS模块可以较好实现该项功能。预测精确和合理是该模块产生效益核心。ERP系统使用，库存信息对的，是ERP展开后来资料对的基本保证。因而强烈建议完善料品前置时间、安全库存、经济批量、计量单位等有关基本资料。同步进行一次彻底大盘点，对于长期不使用或者不能再使用物料作报废解决，不列入ERP系统中，减少工作量，提高运作效率。6、系统原则作业流程生产订单手动输入生产订单手动输入生产订单锁定计算机产生生产订单生产订单核发修改否?生产订单领料单维护及确认未核发生产订单打印生产订单告知单生产订单备料告知单生产订单退料及确认生产订单缺/用料查询生产生产订单入库单维护及确认生产订单竣工状况查询生产订单结案解决有重工?生产订单退制单维护及确认生产订单子件修改是否是（4）生产车间（金工车间、综合车间、装配车间）1、人员配备调度员1人设备管理员1人技术员5人主任1人任怨人核算员1人记录员1人生产付主任1人技术付主任1人调度员1人设备管理员1人技术员5人主任1人任怨人核算员1人记录员1人生产付主任1人技术付主任1人材料员2人班组5个 材料员2人班组5个注：这是金工车间管理构造图，其他两车间大体上差不多，在此不一一列出。主任：负责全面工人作。技术付主任：负责产品工艺及其他技术方面工作。生产付主任：负责运转生产工作。统计员：负责记录及报告生产科、质检科、劳资科等各种报表资料。核算员：负责成本核算（用料、人工费、制造费等）和填写领料单。调度员：负责生产调度及移工安排。技术员：各料品加工工艺及技术难题。设备管理员：设备管理工作（保全、保养）。材料员：负责领用和切割料品。班组：各独立生产集体。2、重要业务完毕生产科下达生产任务编制本部门车间作业筹划保证本车间产品工艺和技术规定各车间半成品入库和管理各类记录汇总报表各车间成本独立核算3、公司现况有三个生产车间，分别是金工车间、综合车间、装配车间。三个车间都可独立生产装配产品，无论从设备装备和人员技术均有许多相似之处，但每个车间均有不同侧重点或者说有自己强项，个别设备资源只在一种车间或二个车间，这样形成了每个车间既可独立接单又要共享设备和人力资源。其中金工车间人数最多，生产产品数量也最多，其他两车间生产数量不多，但大件多。从电脑使用状况看，金工车间既有三台电脑在使用，重要用在制图、工艺、核算记录各种数据、生产作业筹划等工作，其她俩车间暂未使用电脑。每个车间均有自己管理仓库，储存本车间生产用于本车间产品零部件。在售后服务时车间可以通过生产科出售给客户。车间一旦接到生产科任务，这一单全过程由此车间负责，不论外协加工还是需要到别车间加工，都由接单车间联系，支付工钱（从总制造费中划拔过去）。哪些是外协件哪些是自制件由生产科决定；车间内部生产安排（分派到各班组）由车间调度安排，生产主任审核；外协工作由外协员负责；车间之间移工工作由本车间调度跟其他车间调度联系。派工单都以工号为标志。车间生产由生产科下达生产筹划，由总师办下工艺和单件生产定额工时，由车间调度编制详细作业筹划，核算员填写领料单和核算成本，班组长详细派工到人，工人生产和自检，质检科检查产品。对于返工，由质检部门开返工单，重新生产，再检查，报废成本平均分摊到这一产品；退料因质量问题不退料，因领错料才退料。平时生产插单（急件）现象多，随时均有也许插单，打乱正常生产顺序，给筹划生产增长难度，生产时间不易控制，完毕筹划靠提前生产和库存。许多产品提前生产和存储大量产品，导致大量资金积压，挥霍。领料单由车间核算员填制，一料一单，不能一单多料，给车间增长很大劳动强度且不好管理，此领料单用为各级核算成本根据，一式四联。车间二级核算是独立核算成本但不作为发工资根据，工人工资以工时为准。车间生产有瓶颈地方，有时是设备，有时是人员，且不同步期不同料品瓶颈地方不同样。这样给产能计算带来困难。工作日历不定，重要因产量和工序不同而不同，单多时候就不定期加班。每个料品均有各自固定工艺流程，一种成品有几千个料品构成，就也许有几千种工艺流程。车间有五种性质生产形式：已有产品生产、新产品试制及生产、改装生产、外协加工，车间之间移工。已有产品作业流程：车间调度依照生产科下达生产筹划和车间实际状况编制生产作业筹划表单（现只有综合车间无此表），核算员依照图纸填写领料单，材料员校对领料单数据到仓库领料，看与否是型钢，如果是型钢，料库直接下料，如果不是就拿调度准备好图样工艺等文献对照去下料，料领回来后调度依照生产作业筹划单派工到班组，班组长再安排到个人，各工序加工出来半成品都要通过质检员验收，合格才干流到下一工序，不合格返工，如果产生了废品就从头生产，产品生产好后看工号，是本车间半成品就直接入车间仓库，是其他部门就入生产科仓库，是外协工号就给客户。产品试制先由技术人员准备好图纸和编制好工艺，再由调度直接派工到班组长，试制成功后，编制正式工艺交总师审核定型。新产品大批量生产流程和已有产品生产流程相似。外协任务作业流程：先由车间调度分类记录外协任务，如果是非来料加工就同已有产品同样作业最后出售给客户；如果是来料加工或维修直接派工到班组进行来料加工或维修收取加工费。改装筹划：由调度安排，决定外出安装和还是厂内安装，如果是，由技术员编写材料定额，调度派工，核算员填写领料单后领料、包装、发货，到指定地点帮客户组装；如果在厂内调度准备图样工艺，核算员依照材料定额填写料单，材料员领料，调度写派工单派工到班组生产组装、质检部门检查，制成产品。委外加工和车间之间移工作业流程相似，车间依照实际状况（重要是考虑成本和生产能力），确立某些料品或者某一工序需要外厂或者外车间加工，由调度等有关人员详细负责，再经质检查收入库。4、作业流程5、管理重点车间是产品生产最重要地方，产品几乎所有成本都在车间发生，因而作好车间管理和成本控制，是影响公司效益最核心地方。U8M车间管理模块，以其特有功能和管理思想成功地实现了如下功能，基本满足公司车间管理实际需要：收集各生产定单各工序实际工时，以此计算工作中心效率和实际人工成本。生产定单工序整批领料或者逐笔领料以及每道工序报竣工。掌握生产定单工序实际用料状况。理解生产定单工序竣工状况。查询生产定单工序在制品状况6、原则作业流程（5）总师办1、人员配备设备员3人主任（1人）工艺员3人设备员3人主任（1人）工艺员3人付主任付主任1人2、重要业务依照图纸编定生产工艺流程及规定、拟定工时、物料定额及工艺所需要机器设备。新产品开发立项工作、产品开发后来申报签定。公司生产设备检查和管理工作。3、作业流程新产品开发流程整顿制定产品工艺下达开发产品告知书（到产品开发中心）产品开发立项申报指引产品试制（在车间）设计产品（开发中心）整顿制定产品工艺下达开发产品告知书（到产品开发中心）产品开发立项申报指引产品试制（在车间）设计产品（开发中心）NY申报新产品鉴定正式生产申报新产品鉴定正式生产工艺编定流程图纸定形（开发中心）工艺评审（各部门）分解图纸，得出材料清单，工艺卡片（工艺员）试制过程工艺初表（车间技术员）图纸定形（开发中心）工艺评审（各部门）分解图纸，得出材料清单，工艺卡片（工艺员）试制过程工艺初表（车间技术员）调查（工艺员）调查（工艺员）调节（工艺员）调节（工艺员）拟定后拟定后质检原则（工艺员）出材料定额汇总表（工艺员）出材料定额明细表（工艺员）质检原则（工艺员）出材料定额汇总表（工艺员）出材料定额明细表（工艺员）下发质检科下发车间传至财务下发质检科下发车间传至财务工艺变更（车间反馈）工艺变更（车间反馈）4、公司现况在PDM图纸中，某些料品需求总数不对，有只是反映某一构件中某一料品总数，不是反映整个产品某一料品总数，导致物料总需求不对的。有些图纸上用料规格和用料量不符合实际状况或者说控制不严。如可用32mm圆钢，图上标用35mm。材料汇总表和明细表未起着车间领料根据作用，只是财务和车间核算成本参照根据，车间依照图纸自已决定用料，随意大，物料领用控制不严格。有些料品在不同图纸上名称不统一。物品归类：成品指是产成品，自制件指是零部件，在制品，委外件指是外协件，采购件指是外购件，原材料。5、管理重点所有物料必要实行编码管理，并且各个部门要保持统一编码原则，这是ERP系统使用基本。详细物料编码原则待考虑。同步考虑与既有PDM系统合理进行关联。用料构造与库存信息同样，是ERP系统进行需求规划时最重要参照资料，因而同样规定十分对的。6、原则解决方案料品基本资料料品基本资料用料构造维护用料构造维护成本卷叠运算低阶码推算逻辑查验成本卷叠运算低阶码推算逻辑查验用料构造查询用料构造查询报表打印报表打印（6）产品开发中心1、人员配备主任主任副主任副主任资料员原则化产品设计资料打印 资料员原则化产品设计资料打印2、重要业务产品开发设计确立产品用料状况，作为BOM基本图纸资料保管3、作业流程依照工艺表和产品试制告知制定派工单，下发车间（生产科）制作工艺表，下发产品试制告知（总师办）设计制图（开发中心）项目负责人制定实行筹划表（开发中心）产品开发筹划书（总师办）依照工艺表和产品试制告知制定派工单，下发车间（生产科）制作工艺表，下发产品试制告知（总师办）设计制图（开发中心）项目负责人制定实行筹划表（开发中心）产品开发筹划书（总师办）依照外协件目录，进行外协采购（材料科）来源：预测需求、订单需求（经营科，开发中心）依照外协件目录，进行外协采购（材料科）来源：预测需求、订单需求（经营科，开发中心）依照设计，制定检查原则（质检科）依照设计，制定检查原则（质检科）电话或现场直接进行修改图纸，指引试制（现行模式，不正规）电话或现场直接进行修改图纸，指引试制（现行模式，不正规）图纸变化依照工单和图纸，进行样机试制（车间）图纸变化依照工单和图纸，进行样机试制（车间）试制成功，进行检测（质检科）试制成功，进行检测（质检科）确认（由总师办牵头，各部门共同审核）确认（由总师办牵头，各部门共同审核）出正式工艺表（总师办），图纸定形，输入PDM（开发中心）出正式工艺表（总师办），图纸定形，输入PDM（开发中心）4、公司现况产品开发当前采用了艾克斯特PDM6.0，当前重要是进行档案管理，提高了设计速度和精确性。同步PDM系统中资料可以作为BOM资料一某些但又不是很完善。成品和半成品当前所有采用图纸号在管理。但编码长度很长，无法直接作为物料编码，运用ERP系统时，需重新进行物料编码。可以考虑与PDM系统建立关联关系，导出某些资料到ERP系统中。例如料品基本资料及BOM某些资料。产品构造最多六层，最底层物料由总师办决定。变型产品比较多，新产品开发相对也比较多。由于试制图纸变化诸多，因此图纸在通过生产确认定型后才进入PDM。存在代替物料，由使用部门提出申请，材料代替由总师办、开发中心确认，图纸不变化。取代物料，由开发中心对图纸作修改。5、管理重点就系统应用而言，产品开发中心将来要操作系统也许性很小，由于大某些工作将由总师办来做。但产品开发中心图纸上有关资料却对系统BOM资料有非常大影响。总师办是依照图纸来拟定BOM和工艺，如果图纸上资料不对的，必然导致BOM或者工艺也出问题。在某种限度上理解，总师办和产品开发中心应当是同一种部门，只是分工稍有不同而已。物料编码原则