绩效管理实务手册样本

绩效管理实务手册与时俱进，追求卓越——开拓公司人力资源管理新局面今秋中华人民共和国，阳光灿烂，秋高气爽。北京申奥成功，上海APBC会议召开，沈阳国足挺进世界杯，……所有这一切都使即将入世中华人民共和国焕发看青春，再次成为世界嘱目中心，所有这一切都使中华人民共和国人感受到奋与力量。中华人民共和国正以高昂斗志，跨入新世纪，融入世界经济大舞台。面对如此大好机遇，咱们公司怎么办?与时俱进，追求卓越，这就是咱们目的。然而，如何迎接挑战，抓住机遇呢?咱们以为，注重人力资源开发与建设乃当务之急。正如江泽民主席今年5月15日在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上所指出：“物质资源开发运用是人类社会发展基本，而人类智慧和能力发展决定着对物质资源开发深度和广度。……当今世界，人才和人能力建设，在综合国力竞争中越来越具备决定性意义。”国与国之间竞争尚且如此，那公司与公司之间竞争更是这样。在中华人民共和国，诸多公司管理方式仍处在经验管理模式下，对人管理依然还是老式人事管理模式。如何把人作为一种活资源加以运用与开发，如何能真正调动员工工作积极性与积极性，是当代人力资源管理核心任务，也是公司管理人员首要职责。特别是公司高层管理者，必要结识到：组织成功越来越取决于该组织管理人力资本能力。正如惠普总裁维斯·普莱持所说：“21世纪成功公司，将是那些竭力开发，储藏并平衡员工知识组织。”在新世纪，当代公司面临人力资源管理挑战是严峻，其重要体现为如下四个方面：一是全球化挑战。随着中华人民共和国加入WTO，外国公司人才本地化与在国外中华人民共和国公司人才属地化问题就是突出人力资源管理问题。例如，如何挑选鉴别去海外生活和工作能干经理?如何设计培训项目，增强经理们对外国文化和工作实践理解?如何调节薪酬筹划以保证支付构成是公平，并且与不同地区不同生活费用相适应?这些都是全球化对人力资源管理影响。二是新技术挑战。新技术挑战重要指计算机技术与网络技术进步所带来人力资源管理挑战。新技术使组织可以获得信息激增带来优势，但同步也使工作岗位发生了变化，例如规定综合性技巧工作岗位增长了。在诸多情形下，员工需要重新培训，扮演新角色，承担新责任。同步，更规定公司建立人力资源信自（HRIS）。HRIS不但能提供现时和精确数批，盲重要是能应用于控制沟通和决策目。三是成本抑制挑战。全面质量管理与业务流程再造对于提高组织竞争力是非常重要，特别对于当代组织中服务和知识密集型公司来说，研究减少成本，特别是劳动成本，涉及裁人、外包、员工租赁等，这些都直接影响人力资源政策和实践。四是变化管理挑战。为了适应环境，组织管理要发生一系列变化。可是，有些变化是反映性，即组织绩效受外部因素影响而产生成果；有些变化必要积极迎接，由管理者积极做出变化。所觉得了管理变化，管理者，特别是人力资源经理，要参加员工沟通，倾听员工呼声，放眼将来。引导员工来变化自己以适应变化。针对这些挑战，如何去开拓公司人力资源管理新局面呢?咱们以为其对策有4点：对策一：明确人力资源管理战略性职能。人力资源管理已经被当作是公司一种战略性职能，它不但参加公司战略制定过程，还通过制定和调节人力资源筹划来协助公司贯彻与执行战略工作。然而，要想使人力资源管理在定位上确的确实成为一种战略性职能，还必要把它当成一种独立职能部门来看待。公司人力资源高层管理者应当采用一种以顾客为导向办法来执行该职能。依照顾客类型、顾客需要以及满足顾客需要技术等条件来界定自己业务内容。对策二：重新定位人力资源管理者角色。当代公司人力资源管理者不但仅是人事管理专家，并且更重要是公司战略制定参加者、变革推动者、员工勉励者。人力资源管理者应未雨绸缪，最先察觉公司变革征兆、拟定问题、建立信任、制定行动筹划，保证变革推动与完毕。人力资源管理者应更多地倾听与回应员工，关怀员工需求，与员工更多地沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。对策三：重组人力资源部以改进人力资源管理职能有效性。人力资源部应成为部门人力资源部。老式人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价以及劳动关系等诸如此类分支职能为基本构造起来。而当代人力资源管理要真正从战略上为公司做贡献，资深人力资源管理者就必要成为高层管理层—某些，直接向首席执行宫报告工作，建立以专家中心，现场人力资源工作者与人事服务中心为体系人事组织架构，通过专业化改进服务提供，使人力资源管理职能有效性得到提高。对策四：建立一整套科学而有效人力资源瞥卯体系。当代公司人力资源管理工作要真正为公司战略与业务服务，就必要建立起适合本公司特点人力资源管理体系。咱们以为，它涉及五项基本工作(5P模型)：识人（Perception）、选人(Pick)、用人(Placement)、育人(Professional)，留人(Preservation)。它是以识人为基本，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目工作。因而，在人力资源管理功能上，就应当建立起以识人为基本工作分析系统，以选人为基本招聘与选拔系统，以用人为基本配备与使用系统，以育人为基本培训与开发系统和以留人为基本考核与薪酬系统。这五大系统建立是公司人力资源管理良好标志，也是其运营机制重要方面。因而，在明确公司人力资源管理面临挑战之后，如何去建立自己人力资源管理系统呢?如何在公司各项活动中详细地，操作化地去运用当代人力资源管理先进。理念与思想呢7这是值得管理人员深思问题。鉴于此，咱们深感责任重大，咱们愿把咱们所知、所思、所想与所听、所看、所写和公司界、学术界朋友交流，由于咱们深知：知识只有共享，才干产生真正价值与力量。编撰本套丛书目是为当代公司各类管理人员，特别是人力资源管理别印卜套具备先进性、实务性、可操作性办法与方案，同步也为公司人力资源管职删剧能做协助与指引。因此在内容设计上，本丛书充分考滤了理论指引与公司需求，面向公司管理实践，重点突出了实务性。丛书一套六本，框架如下：1.当代公司人力资源管理导论2.工作分析实务手册3.员工招聘与选拔实务手册4.人员培训实务手册5.绩效管理实务手册6.薪酬管理实务手册在体例上，每本书都包括三个某些，一是某项人力资源管理活动运营程序；二是该项人力资源管理活动实用办法与技巧；三是各种人力资源管理工具、方案、案例简介与分析。特别是本套丛书作者既有来自高校管理学院专家、博士、研究所研究人员，又有来自管理顾问公司资深征询师，更有来自公司人力资源总监。因此，理论与实践完美结合，学术与应用两者并重，操作与理念互相渗入是本丛书追求目的。它不但告诉你知其然，更让你知其因此然。本丛书从策划、构思、撰写到出版，先后历时近二年，它出版，与其说是作者辛勤快动成果，更不如说是团队合伙成功。感谢为本套丛书提供成果资料专家们。感谢对本丛书出版予以大力支持各位朋友。特别要感谢机械工业出版社华章经管部众多策划与编辑们，她们为本书出版付出了大量心血。丛书主编；郑晓明博士于清华大学经济管理学院10月20日人们予以咱们所处这个时代各种各样命名：信息时代、网络时代、IT时代、知识经济时代……最“酷”莫过于“e”时代。这是一种容易产生激动人心变化时代，常听人们说游戏规则在不断改写或者重新洗牌之类言论。当老式商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑时候，人们不得不思考，e时代商业组织以什么作为竞争优势?也许有人会说是创意、是思想(idea)，诸如此类。咱们越来越发现，当代公司竞争优势与“人”因素联系得如此紧密。于是，对人力资源管理注重限度达到了前所未有水平。人力资源职能远远超过了老式意义上服务、支持职能，当前在这一领域中所提出目的是让人力资源管理成为公司业务伙伴(BusinessPartner)或者战略伙伴(StrategicPartner)，也就是依托人力资源管理工具提高公司价值和生产力。对绩效管理与此方面目的息息有关。因而，如何管理以提高绩效就成为人们关注焦点。绩效管理中非常重要工作就是绩效评估，咱们但愿绩效评估可以带给咱们更好绩效，带给咱们生产力和价值。然而，当咱们将目光转向现实中绩效评估时候，不难发现绩效评估实行并不像咱们所期待那样。卷入到绩效评估过程中人们往往不喜欢它，由于它是一种容易给人带来焦急和压力过程，因此就会有人尽量地回避它。咱们不能从绩效评估中获得较大回报和收益很重要一种因素，就是没有将绩效评估放在整个绩效管理系统中进行考虑，而是孤立地看待绩效评估，忽视了与之有关环节，这里很核心一点就是忽视了与续效评估关于持续沟通过程以及为提高绩效所付出努力。本书从系统视角呈现了绩效管理全过程，即从绩效管理基本性工作、绩效指标设定、绩效筹划、绩效实行与管理、绩效评估到绩效反馈面谈和绩效改进筹划各个环节核心工作，协助读者从绩效管理系统角度理解绩效评估。本书在撰写中呈现出如下特色：1.系统性。系统地简介绩效管理全过程，并且注意澄清绩效管理定位和角色，使读者从整个绩效管理循环系统中理解各个环节作用。2.可操作性。本书用大量篇幅简介绩效管理中操作性活动，立足于让读者懂得如何去做。在各个章节中都使用了大量实例，并且还用专门章节来简介实例。3.可读性。本书作者力求使用通俗、生动语言，使读者易于理解，并避免枯燥。全书共分10章。各章内容概述如下：第一章重要是对既有绩效管理反思和提出绩效管理意义。本书避免直接阐述理论做法，而是一方面以举例形式提出绩效管理中遇到问题，然后分析这些问题产生因素，并且从组织、管理者、员工自身需要角度分析了绩效管理意义。接下去，从作为获取竞争优势工具人力资源管理角度分析了绩效管理与其她有关管理活动之间关系。第二章重要简介了作为绩效管理基本两项管理活动——目的管理与工作分析。第三章重要简介了如何设定核心绩效指标(KeyPerformanceIndicator，KPI)。通过大量实例简介了设定核心绩效指标程序、原则、办法。第四-七章简介了绩效管理4个核心环节——绩效筹划、绩效实行与管理、绩效评估和绩效反馈面谈操作。也是通过大量实例使读FT者学会某些操作性技能，并且特别强调了持续绩效沟通作用。第八章简介了绩效评估成果应用。本章突破了老式绩效评估成果重要用于薪酬等人事决策方面，将改进与提高绩效作为绩效评估成果重要用途。通过实例简介了如何制定绩效改进筹划和如何管理绩效问题。第九章概括了制定和实行绩效管理系统应注意问题，给出了18点核心提示并提出了建议。此外还简介了对绩效管理系统使用者培训，提供了一种详细培训筹划。第十章简介了绩效管理系统实例，协助读者进一步理解绩效管理应用。本书系作者对近年来国内外关于绩效管理做法和本人在公司管理实践中经验进行总结、提高而形成一套关于绩效管理操作性办法、程序，重要可供公司实际管理工作者和人力资源管理专业人士作为实际工作参照，也可作为公司管理类教学和科研参照书。在本书撰写过程中，机械工业出版社华章图文信息有限公司刘露明主任和曾清燕编辑提供了大量支持与协助；清华大学经济管理学院郑晓明博士作为本丛书主编，对本书框架及写作提出了许多指引意见，在此表达衷心感谢。此外，也感谢我曾经工作过博思智联管理顾问公司和当前所工作中华人民共和国网络通信有限公司同事们与我在工作中共同探讨绩效管理关于问题，使我有机会从管理征询角度和实际管理运作角度进行进一步思考，提高了系统可操作性。最后，我先生清华大学经济管理学院吴志明博士从教学和科研角度为本书提出了建议，并提供了有用资料，在此一并表达谢意。作者深知，任何一套管理系统都不也许合用于所有复杂管理环境，因而，在实际运用绩效管理系统时还需要结合实际情境做出适应性选取与调节。本书仅仅提供了某些可选取参照性信息，在诸多方面尚需在各种管理情境中加以完善。管理问题解决能力来自于管理实践，因而衷心但愿与从事绩效管理工作者共同探讨完善这一领域管理办法，也欢迎人们对本书中观点提出不同看法。武欣5月于北京总序前言第一章人力资源管理系统中绩效管理第一节重思绩效评估第二节绩效管理位置第二章绩效管理基本第一节目的管理第二节工作分析第三章核心绩效指标设定第一节目与基本概念第二节设定核心绩效指标程序第三节设定核心绩效指标实例第四章绩效管理过程(一)：绩效筹划第一节绩效管理是一种完整系统绩效筹划第五章绩效管理过程(二)：绩效实行与管理第一节绩效实行与管理中误区第二节持续绩效沟通第三节绩效信息收集第六章绩效管理过程(三)：绩效评估第一节绩效评估重要办法第二节绩效评估实行第七章绩效管理过程(四)：绩效反馈面谈第一节绩效反馈面谈前准备第二节绩效反馈面谈过程第八章绩效评估成果应用第一节绩效评估成果用途第二节绩效改进筹划第九章应注意问题与实行培训第一节制定和实行绩效管理系统应注意问题第二节绩效管理培训第十章绩效管理应用实例案例一：K公司绩效管理规程案例二：C公司绩效沟通制度案例三：W公司绩效评估实行方案第一章人力资源管理系统中绩效管理第一节重思绩效评估一、绩效评估：出了什么问题谈到绩效管理，人们一方面想到就是对绩效评估。每年年终，许多不同公司都在上演着相似或相似一幕，那就是在忙忙碌碌中进行年终绩效评估工作。下面咱们可以到某些公司去看一看几种典型场景：案例1“匆匆过客”般绩效评估T公司开始了一年一度绩效评估工作，人力资源部顺其自然地充当这项工作组织者与协调员。人力资源部会将某些固定表格发放给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定期间内填完这些表格，交回人力资源部。于是各个部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上某些轻描淡写评语，然后就表中内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。每个人又回到现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关怀它们了。业绩、苦劳与奖金案例2业绩、苦难与奖金N公司是—家以销售为主公司，对业务部门绩效评估完全就是以销售业绩为根据，奖金也是直接与销售业绩挂钩。因而年终评估相对来说比较简朴，就是对销售额完毕状况记录和回顾，没有复杂表格。业务三部负责是华东地区业务，由于今年夏天华东地区遭受了史无前例洪水灾害，使销售额受到了严重影响。尽管部门上下齐心合力，费尽千辛万苦还是没能完毕销售任务，可其她部门全都是超额完毕任务，这样，人们今年奖金算是泡汤了。案例3逼迫分布成果F公司又到了年终绩效评估时候，从主管到员工每个人都悄悄不安。由于F公司采用是逼迫分布法，即每个部门中A、B、C、D、E5个级别各自所占比例是一定，因而主管人员就需要按照给定比例将部门内员工分派到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼事情．特别是该把谁评为E等的确很难办．需要煞费苦心斟酌许久。成果往往还要向员工解释一番：“其实今年咱们部门人们体现得都很不错，只是上面规定每个部门必要要有15％人被评为E等，上一次开全体大会时只有你迟到了，因此这一次只得委屈你了，我也是没有办法。”员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬，心里就会猜想自己评估成果应当不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等牺牲品。绩效评估，是咱们所熟悉一种词汇。在不同组织中，咱们都在进行着绩效评估。有时它也许一点儿都不重要，人们对此敷衍了事，走走过场；有时它似乎又变得命运攸关，晋升、奖金、出国培训机会，所有好事都与它联系到一起，甚至有时它还会成为激发矛盾导火索。人力资源部门在设计、策划和组织绩效评估过程中煞费苦心，而最后成果是不得不去重复催促那些直线经理们交回评估表格，对评估效果主线不敢期待。而直线经理和员工们则尽量去回避这件事情，不乐意耗费时间去做这件事情。由于绩效评估而引起争执、纠纷、抱怨也愈来愈多，摆在面前事实使咱们不得不去思考，绩效评估，究竟出了什么问题?很显然，许多事实已经表白，绩效评估成果已经远悖于咱们初衷。为什么会这样呢?咱们需要对绩效评估进行重新反思。二、人们为什么不喜欢绩效评估如果说绩效评估是一件很容易做事情，或者说是一件让人喜欢事情，那么咱们不必耗费太多力气就可以上公司从这件事情中受益。而事实是管理者和员工从心里都不太喜欢这件事情，绩效评估是一件容易让人引起焦急事情。由于当一种人懂得自己将要被别人评价时，或者当一种人评价别人时，往往会感到有些焦急，而绩效评估就是—个评价与被评价过程，因此由此而产生焦急就是不可避免。这种焦急有时会引起对评估回避，甚至懒虫。卷入到绩效评估中不同群体都会对评估产生焦急，但她们感到焦急因素有所不同。被评估者是最容易感到焦急群体，此外评估者也会对绩效评估感到焦急。人们不喜欢绩效评估另一种因素是她们没故意识到这件事情必要性与重要性。许多管理者对绩效评估持怀疑态度，她们始终在问：绩效评估对咱们究竟有什么用?涉及被评估者也经常不清晰绩效评估作用。当人们不清晰一件事情对自己有什么好处时候，她就很难喜欢这件事情，特别是这件事情要耗费诸多时间和精力而又不能拟定这件事情给自己带来什么好处时，人们普通采用行动就是回避。(一)被评估者焦急。绩效评估对于被评估者来说经常是引起焦急一件事情，这往往是由人某些心理观念决定。例如，人们内心经常处在一种矛盾状态中，既想成为“第一”，又胆怯由于杰出绩效而遭受打击，俗话说，“枪打出头鸟”。人们也经常紧张一次不良绩效记录不但会带来当前惩罚，往往还会在自己主管心目中形成不良印象，会影响对自己将来绩效评估，甚至会影响整个个人职业生涯。被评估者焦急经常体当前几种方面：(1)由于蒙在鼓里而带来紧张。在诸多公司绩效评估当中，被评估者经常感到自己对工作规定并不十分清晰，并且也不懂得衡量工作绩效原则，没有机会理解到自己工作成果，也没有人同被评估者沟通对其完毕该项工作盼望。这就让被评估者感觉自己与否能在绩效评估中获得好成绩完全不是自己所能控制，绩效评估原则是捉摸不定，不懂得自己究竟该做到什么限度才算好。(2)对批评或惩罚焦急。诸多员工胆怯评估，重要是由于紧张评估后果。寻常也许有些事情做得并不可以让经理完全满意，因而到了评估时候就紧张主管人员会来个秋后算账。诸多员工均有不高兴评估经历。例如，有个公司评估原则几乎完全是采用倒扣分形式。对员工绩效每个方面，并没有给出做得好是什么样原则，而给全是如何做是不好原则，如一次没有准时交筹划扣一分，迟到一次扣一分等。成果是按照扣分状况进行罚款或扣奖金。这样员工就会对绩效评估不高兴后果倍感焦急。(3)胆怯自己弱点暴露出来。虽然没有惩罚后果，仅仅是评估自身也足以使被评估者感到焦急。任何人都胆怯自己缺陷或弱点被别人懂得，而评估恰恰提供了这样机会。如果对评估成果没有相应保密办法，使其散布范畴过广，就会给某些被评估者带来不必要伤害。(二)主管人员焦急与回避，主管人员在绩效评估中经常充当评估者角色，是绩效评估重要实行者。如果没有主管人员积极参加，绩效评估也就无法开展了。然而主管人员经常是出于被迫不得不参加到评估中来，在她们内心中经常会有许多焦急、不情愿、反感情绪。她们不喜欢绩效评估普通会有几种方面因素：(1)以为这件事情没故意义。诸多主管人员都以为，在绩效用古中她们要填写许多表格，这纯粹是一种乏味文书工作，对自己管理工作没有任何协助，只会挥霍时间。因而，在她们心目中，绩效评估不是管理工作中必不可少一种环节，而是—44多余事情。确，也许她们经历了—些设计得不好绩效评估过程，从这些绩效评估中，她们并没有获得任何益处，因而她们有理由不喜欢这件事情。(2)紧张由于这件事情会与员工发生冲突。在对人评估过程中，难免有时会意见不一致。许多人不喜欢发生冲突，对员工评估有时会引起员工争论，或者评估成果会在员工之间引起矛盾，这些都是某些主管人员不肯看到尴尬局面。她们经常把绩效评估看做一种对立过程，在这种过程中员工与主管人员处在对立地位上。当把绩效评估看做是对员工评判而不是对员工协助过程时，就很容易形成冲突氛围而产生焦急。三、为什么需要绩效管理虽然诸多人不喜欢绩效评估或者对绩效评估存在某些误解，但咱们依然需要对绩效进行管理，由于无论从组织角度，还是从管理者或者员工角度，绩效管理都可以解决咱们所需要某些问题，并能给咱们带来益处。(一)组织为什么需要绩效管理。从整个组织角度来看，组织目的是被分解到了各个业务单元目的以及各个职位上每个工作者目的；而个人目的达到构成了业务单元目的达到，组织整体目的是由各个业务单元绩效来支持，也就是由每个员工绩效来支持。既然这样，那么组织就不可避免地关怀如下这些问题：(1)组织需要将目的有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同组织目的努力。(2)组织需要监控目的达到过程中各个环节上工作状况，理解各个环节上工作产出，及时发现阻碍目的有效达到问题并予以解决。(3)组织需要得到最有效人力资源，以便高效率地完毕目的。一方面，通过人员调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对既有人员培训和发展，增强组织整体实力。绩效管理恰恰是解决上述这些问题有效途径。通过绩效目的设定与绩效筹划过程，组织目的被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人绩效目的监控过程以及对绩效成果评估，组织可以有效地理解到目的达到状况，可以发现阻碍目的达到因素。绩效评估成果可觉得人员调配和人员培训与发展提供有效信息。因而，绩效管理是组织需要一项活动。（二）管理者为什么需要绩效管理管理者承担着组织赋予自己目的，而每个管理者都是通过自己业务单元或者团队来实现自己管理目的。管理者都渴望自己在管理上获得成功，因而：(1)管理者需要有机会将组织目的传递给团队中员工，并获得她们对目的认同，以便团队成员可以共同朝着目的努力。(2)管理者需要把组织赋予目的分解到每个员工头上，由于她们懂得这些目的不是通过自己一种人努力就可以实现，而必要通过团队中员工共同努力才干实现。(3)管理者也需要有机会告诉员工自己对她们工作盼望，使员工理解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工懂得各项工作衡量原则是什么。(4)管理者还经常但愿可以掌握某些必要信息。这些信息既关于于工作筹划和项目执行状况，涉及当前团队中哪些事情运营良好，哪些事情出了问题等等，也关于于每个员工状况，涉及这些员工与否可以胜任工作，她们在工作中需要得到什么支持和协助，她们在哪些方面有待提高等等。这些问题也是在绩效管理过程中需要解决。绩效管理提供应管理人员一种将组织目的分解给员工机会，并且使管理者可以向员工阐明自己对工作盼望和工作衡量原则。绩效管理也使管理者可以对绩效筹划实行状况进行监控。(三)员工为什么需要绩效管理．员工在绩效管理中普通是以被管理者和被评估者角色浮现，评估对她们来说经常是一件有压力事情，是与不高兴情感联系在一起。然而，当咱们较好理解了员工对工作内在需要之后，就会发现绩效评估与管理对于员工来说也是她们成长过程中所必须。那么，员工在工作和发展过程中需要某些什么呢?核心提示：需要层次理论关于人需要，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。在她理论中将需要分为5个层次：生理需要是指人对食物、水分、空气、睡眠、性需要，这是人所有需要中最基本。安全需要是指人们追求安全、规定稳定、但愿受到保护、避免恐惊和焦急。爱与归属需要是指人们规定与她人建立感情关系，但愿得到她人承认。尊重需要涉及自尊和受到别人尊重，满足自尊会使人相信自己力量和价值，使人在生活中变得更有能力，更富有创造性。自我实现需要是指人们追求实现自己能力或潜能，并使之完善化。员工在基本生理需要满足了之后，更多高档需要有待于满足。每个员工在内心都但愿可以理解自己绩效，理解自己工作做得怎么样，理解别人对自己评价。这一方面是出于员工对安全和稳定需要，避免由于不理解自己绩效而带来焦急。另一方面，员工也但愿自己工作绩效可以得到她人承认与尊重。此外，员工也需要理解自己当前有待于提高地方，使自己能力得到提高，技能更加完善。如果不能通过有效途径将员工绩效体现反馈给员工，那么，员工只能通过猜测来理解自己绩效体现。例如，当一种员工发现自己上司今天对自己脸色不好看时，往往会以为是内己工作体现不好，殊不知上司情绪不好主线不是由于她，而是由于在上班路上与别人吵了—架。再例如说，一种员工发现自己上司今天夸奖了自己一句，心想，看来老板对我体现还很满意。试想一下，如果员工只能通过这种猜测方式来获得关于自己绩效信息，那将是如何一种悲哀?员工但愿理解自己绩效体现，更多是为了提高自己绩效，提高自己能力，增强自身竞争力。因而，员工特别需要通过绩效管理来理解和提高自己绩效，理解自己在哪些方面还待发展，以提高自己胜任能力。四、绩效管理中存在问题(一)绩效管理观念与定位绩效评估是人力资源管理中越来越被人们熟悉一种概念。提起绩效评估，在许多人眼前浮现是一堆各种各样表格。诸多管理者心里很清晰，这些表格往往存于人事部门档案柜里，最后遭遇也许是被遗弃。虽然想要根据这些表格做出某些人事决策，也会发现很难操作，由于表中所提供信息往往很模糊或不精确，这样所做出人事决策也不可靠。于是，绩效评估往往与“挥霍时间”、“流于形式”等评价联系在一起。其实，浮现这样令人痛心成果一种主线因素就是过于孤立地看待绩效评估这一行为，这是对绩效管理观念和定位上误区。绩效评估只是完整绩效管理过程中一种环节。成功绩效评估不但取决于评估自身，并且很大限度上取决于与评估有关联整个绩效管理过程。老式绩效评估往往忽视了绩效管理过程，绩效评估与绩效管理并不是等价。绩效管理是指为了达到组织目的，通过持续开放沟通过程，形成组织目的所预期利益和产出，并推动团队和个人做出有助于目的达到行为。绩效管理与绩效评估重要区别参见表1—1所示。表1-1绩效管理与绩效主评估区别绩效管理绩效评估·一种完整管理过程·管理过程中局部五一节和手段·侧重于住处沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·随着管理活动全过程·只出当前特定期期·事先沟通与承诺·事后评价由于对绩效管理片面结识，将绩效评估与完整绩效管理割裂开来，往往使组织绩效管理系统没有与组织战略目的联系起来。并且，绩效评估仅仅被视为人力资源管理一种工具，普通被以为仅仅是人力资源部人应当考虑和应当做事情，而没有把它视为整个管理过程中一种有效工具。(二)绩效管理系统设计在绩效管理系统设计方面，也存在许多问题。最大一种问题是，单方面强调对绩效评估，没有充分注重评估之前准备工作，也就是从绩效目的设定到绩效筹划以及在工作过程中对绩效信息收集整个绩效管理过程。由于不能将绩效评估置于整体绩效管理过程中加以考虑，因而在对绩效评估过程中经常会浮现诸多冲突和矛盾，例如对绩效评估定位和价值曲解、评估者偏差、被评估者抵触情绪等，而这些矛盾冲突往往是由评估之前工作中浮现问题所导致。评估之前工作对于评估效果至关重要，绩效目的设定和绩效筹划使评估中不同群体评估者和被评估者)可以对评估目的和原则达到共识，避免冲突。工作过程中对绩效信息收集和记载使用古时有足够充分根据，保证评估成果客观性。案例难以填写评估表康成公司是一家从事礼物制作与销售公司，公司上下有50多人。忙忙碌碌一年下来，到了年终，领导提出要对员工绩效进行一番评估。于是人力资源部门同志们费竭力气设计出了评估表格，评估表中重要涉及了对员工工作业绩和工作态度评价。但是在主管人员填写评估表格时，却遇到了困难，由于表中诸多内容，她们感到无法填写。一方面是员工工作业绩方面，由于事先并没有将员工业绩目的清晰地拟定下来，因而在对业绩进行评估时很难判断做到什么限度算是“基本达到本职位规定”，做到什么限度算是“超过本职位工作规定”，只能凭借主管人员主观感觉。销售人员尚有一定销售额原则，其她人员基本上没有什么客观原则可言。对于工作态度方面评估就更加固难了，由于寻常没有注意收集和记录员工工作体现，到了年终时候，主管人员印象就只有近来一两个月一点记忆，前面10个月工作体现印象已经十分模糊，那么对工作态度评估就更是完全凭借主观印象了。可想而知，这样填写评估表，基本上难以提供有协助信息、更不用说根据它来做某些重要人事决策了。另一方面，在绩效管理系统设计方面另一种突出问题是在绩效管理系统建立过程中没有充分考虑该系统使用者不同需求。在绩效管理过程中，管理者和被管理者有着不同心理盼望，对绩效管理操作也有一定规定，这些都是在绩效管理系统设计中应充分考虑。例如，管理者但愿绩效管理在操作上简朴以便，不但愿为此耗费太多时间和精力，同步也但愿绩效管理过程与自己对员工管理具备一致性和协调性，可以在工作过程中评估员工绩效和提高员工绩效。被管理者则但愿得到某些建设性反馈，但愿理解管理者对自己客观评价以及如何改进自己绩效建议。再次，在绩效管理系统设计方面普通缺少系统良好绩效原则设定办法。一方面是不能从工作分析中得出绩效衡量指标，另一方面对评估原则设定主观性限度过高。此外，在绩效管理系统设计方面没有充分考虑到应如何运用绩效评估成果。如果仅仅为了评估而评估，评估之后成果对员工没有任何影响，那么谁也不会注重评估，评估就会流于形式。在有些组织中，评估成果应用仅仅限于对员工晋升、奖金发放等，使评估成了激发矛盾工具。仅仅将评估作为奖金发放或工资调节工具，这是对评估成果片面应用，人们会将评估与利益分派联系起来，容易导致矛盾冲突，同步由于把注意力放在了利益分派上，忽视了绩效改进与提高，绩效管理真正目也没有达到。诸多组织忽视了评估成果应用重要性，因而也忽视了为提高员工绩效和胜任能力而进行培训，为团队绩效和组织绩效改进而采用相应行动，等等。（三）绩效管理过程绩效管理过程中存在问题是，在绩效评估之前，评估者与被评估者之间缺少对绩效原则沟通和承诺。这重要体当前被评估者不能清晰地理解自己工作目的和标隙，或者对工作原则有不同看法。案例小周辩驳小周是实力公司总经理秘书，她寻常工作主是协助总经理起草、打印某些文献，收发传真、信件等。在年终评估时，总经理对小周工作绩效打了一种较低分数，因素是她以为小周起草文献没有达到她规定。小周在起草文献时经常不按照规范格式起草，尽管她文笔非常好，但有些语言并不适合在正式文献中使用；在字数方面，有时候写得太少，有时候又写得太多。小周是一种非常有个性员工，她以为老板对自己评估成果不公平，于是她对这个评估成果提出了辩驳：“可是我事先并不清晰起草文献规定?没有人告诉我工作原则。”绩效原则不是在任职者开始工作前预先制定，而是在评估时才拟定，这就导致任职者在工作过程中无法拟定自己努力方向，不懂得自己工作该做到什么限度。(四)评估者评估者并不是对被评估者绩效信息最有效观测者，这是绩效评估中一种大问题。在某些状况下，被指定为评估者人对被评估者来说并不是最有力评估者。例如，上级往往充当下属评估者，当被评估者对其她部门提供工作产出时，作为她上级并不能最有效地评估她在这方面工作绩效，因而她这某些绩效应当由接受她工作产出对象来评估。评估者没有通过绩效管理培训，对绩效评估带有某些偏见和错误。核心提示：评估者经常发生偏见和错误光环效应由于被评估者在一种品质上体现得比较先进，成果评估者在对其进行评估时对她其她品质也都做出了比实际水平高评价。浮现光环效应因素是评估者犯了逻辑错误，混淆了不同评估维度含义。例如，一种被评估者从来不缺席或迟到，咱们可以以为她很可靠，但有评估者进而推论以为她很正直，从来不会运用组织资源谋取个人私利，这种推论就没有根据，犯了光环效应错误。趋中效应倾向于将被评估者所有品质都评为平均或接近平均水平。在1分—5分评估原则中，经常将被评估者评估为3分。过于苛刻倾向于将被评估者评估为低于平均水平。过于宽容倾向于将被评估者评估为高于平均水平。近因效应评估中较多受到被评估者近来行为体现影响，忽视其在整个评估期中最普遍行为体现。首因效应评估中较多受到对被评估害第一印象影响，忽视其在整个评估期中最普遍行为体现。推理错误在进行绩效评估时做了某些错误不符合逻辑推理。例如，某个员工学历较高，评估者就由此推断出她工作能力一定很强，进而推断出这名员工绩效一定较好。此外，评估者对于如何与下属沟通绩效目的和如何进行绩效反馈面谈也缺少知识和技能，导致不能有效进行关于绩效沟通，对员工绩效方面问题，不能进行有效解决。(五)组织对绩效管理观念和行动从整个组织角度来讲，诸多无效绩效管理操作都在于没有按照组织目的设定绩效目的和绩效评估重点。在设定详细业务单元或个体绩效指标时，没有将其放在整个组织目的之中。此外，没有可以将绩效管理作为组织中一项重要管理职能也是一种突出问题。绩效管理应当是每个管理者，甚至是每个人职责。管理者有责任去管理自己下属绩效，每个人也有权利和义务去评估为自己提供工作产出对象。如果一种组织注重对绩效进行管理和评估行为，它就应当对认真实行绩效管理行为加以强化和勉励。而组织失败之处恰恰在于没有对实行管理行为加以强化，例如对认真评估没设奖励。五、绩效管理核心要素通过绩效管理可以让员工理解到自己体现得怎么样，并且让员工理解到如何可以改进和提高自己绩效，并且勉励她们做出改进和提高绩效行为。在绩效管理过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达到双方理解和承诺，会提高被管理者生产力。绩效管理中有几种核心要素：(1)关注与目的有关工作职责及贡献和产出。绩效管理具备明确目的导向性，所有绩效评估关注都是员工在工作目的范畴内工作产出与工作体现，任何工作目的之外员工体现将不作为绩效评估根据。(2)开放沟通行为将持续贯穿绩效管理活动全过程，从绩效目的制定、绩效筹划形成、达到目的过程中目的调节和任务变更，到对工作贡献与产出评估、绩效改进筹划形成以及提出新绩效目的，都会通过员工与直接主管沟通来实现。员工与直接主管在沟通过程中必然要形成达到目的契约，这种契约是基于对将来组织目的和详细工作目的理解与承诺。在契约当中，需要明确规定如下内容：·员工工作目的以及该员工工作对整个组织目的意义和影响。·盼望员工完毕工作职责。·员工工作应当达到原则。·以何种方式衡量绩效。(3)绩效评估之后必要随着有绩效改进与提高筹划和行动。在绩效评估之后，管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效评估成果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高筹划。六、关于绩效管理，咱们应当反思问题既然绩效管理是整个组织中一项重要管理活动，那么设计和实行有效绩效管理系统就需要组织中高层管理者、业务单元运作者、直线经理、员工、人力资源部门共同思考课题。在绩效管理中承担不同角色主体，如果可以进一步思考并较好地回答下面这些问题，绩效管理中诸多问题就会得到有效解决。（一)高层管理者应当回答问题在绩效管理系统建立和实行过程中，高层管理者往往从宏观角度决定了绩效管理政策，指引着绩效管理方向。从高层管理者角度应当关注和回答问题有：—咱们组织应当采用什么样绩效管理政策?—咱们应当勉励什么样绩效，是勉励成果还是勉励过程中努力?勉励个人绩效还是勉励团队绩效?—组织如何才干懂得每个业务单元(BusinessUnit)工作做得怎么样，它们为组织做出了什么样贡献?—在不同管理层次上应当做出哪些与绩效关于决策?(涉及员工发展筹划人事变动决策、奖惩等)—在不同管理层次上应当提供哪些信息以及多少信息以支持有效问题解决和决策?—如何发现业务单元小团队主义行为?应采用什么样行动来制止这样小团队主义行为?—组织应当如何支持和强化业务单元之间合伙行为?—绩效管理如何与组织战略规划过程联系起来?如何与组织短期运营过程联系起来?—组织应当如何就长期目的、短期目的和基本组织价值理念与组织成员进行沟通?—员工价值观念和组织价值理念之间差别可以在绩效管理过程中被发现和测量出来吗?—组织在提高员工工作满意度和工作兴趣方面应当做哪些工作?—组织应当如何使用绩效评估数据和信息?—组织应当如何通过薪酬或其她方式对员工绩效进行奖励?—组织应当为不同员工分别提供什么样发展机会?〔二〕业务单元运作管理者应当回答问题业务单元运作管理者在组织目的分解和组织文化沟通过程中往往起到承上启下作用，也是绩效管理中重要枢纽。作为业务单元运作管理者重要应当思考和回答如下这些问题：—公司绩效管理方略如何贯彻到你所管理业务单元?—你是如何向下属传达和强调业务单元工作目的?—如何才干懂得员工对工作单元目的理解和接受限度?一对不同层次和从事不同工作任职者应当提供哪些和多少关于组织和工作信息?一应设立什么样绩效原则来衡量工作单元和任职者工作有效性?—你如何获得工作单元经理之间合伙，又如何支持和增进这样合伙?—你采用了什么办法提高员工工作满意度?(三)评估者应当回答问题．不同层次管理者对员工进行管理和评估，她们是评估中重要评估者，因而她们应当思考和回答评估中某些详细操作性问题。如：—下属(被评估者工作目的是如何设定?—下属(被评估者)工作是如何组织?—下属(被评估者绩效原则是如何建立?—你为下属(被评估者提供了什么训练和指引?—下属(被评估者工作进度安排是如何，你为她们工作进度安排施加了什么影响?—你如何协助下属(被评估者提高她们工作绩效?—你如何得到充分与工作关于信息并把它们传递给下属（被评估者)以保证她们以可接受方式执行她们任务?—解决新不寻常问题时，创新办法和程序应如何建立?—你在获取资源以完毕业务单元工作任务时应如何争取更高层领导者支持?—组织采用了什么行动提高你评估下属(被评估者)绩效技能?—你让下属充分发挥她们知识和技能了吗?—你是如何形成和推动部门中团队精神与合伙?—你是如何意识到那些影响下属(被评估者)绩效问题?—你给了下属(被评估者)什么样机会来讨论她们观点、目的和问题?—你如何获得下属(被评估者信任与支持?—你如何提高下属(被评估者工作满意度?—你评估对下属(被评估者报酬有什么样影响?—你如何协助下属(被评估者成长和发展?（四）被评估者应当回答问题被评估者在绩效评估过程中也不应当是完全被动地位。被评估者对如下问题回答也可以反映出绩效管理系统有效性。—你如何得到可以使你对的从事你工作信息?—你如何精确地懂得自己应当做什么、应当做得多好、应当在什么时候完毕工作?—你如何鉴定评估者(你直接主管)懂得你正在做什么并且可以协助你提高你工作绩效?—你直接主管如何与你沟通工作单元目的?—你如何使上司(评估者)结识到并且注意和接纳你观点和建议?—你如何使上司(评估者)相信你可以胜任分派给你工作任务?—你有什么样机会参加到影响你绩效决定之中?—你上司(评估割或者组织是如何提高你工作满意度?—你上司(评估者)如何勉励工作单元中成员之间合伙?—你有什么样机会设立自己绩效原则或者影响你绩效原则设立?—你同事如何协助你完毕工作任务?—你上司或组织与否有效地运用了你知识和技能?—绩效评估如何协助你成长和发展?—你组织如何在报酬和工作规定之间建立适当关系?—你职业生涯发展筹划或职业生涯阶梯筹划是如何建立和运作?一从你工作当中，你如何得到尊重和承认?(五)绩效管理系统设计和实行者应当回答问题绩效管理系统设计和实行者在组织绩效管理方略前提下设计绩效管理系统，在公司里普通是由人力资源部门来设计和实行。作为设计和实行者，应当考虑和回答问题是：—你如何判断什么样工具和程序对组织来说是最佳?—你如何决定由谁来进行评估、使用什么样表格、采用什么样程序?—你提供了什么样关于绩效管理培训?—你采用了什么办法提高员工工作满意度?—你如何改进组织中信息流质量和数量?—工作中不满意是如何被辨认并且使问题得以解决?—员工绩效信息如何被保密?—你如何将工作规定和报酬之间联系起来?—你如何将员工绩效成果与提高报酬、发放奖金以及其她形式报酬联系起来?一下作绩效评估如何与晋升、降职、岗位轮换、裁人、解雇等人事决策联系起来?—如何将工作绩效与培训机会联系起来?—组织是如何关注员工职业生涯发展?绩效管理位置一、人力资源管理：获取竞争优势工具老式人力资源管理普通被以为是一种事务性工作，随着社会在向前发展，人力资源管理参谋与征询作用，以及在制定和执行公司战略方面作用日益加强。越来越多公司意识到人力资源优势在获取公司核心竞争力方面作用，人力资源管理也成为了获得公司竞争优势工具。竞争优势竞争优势差别化产品或服务成本领先差别化产品或服务成本领先价值生产力公司形象以组织为中心成果价值生产力公司形象以组织为中心成果以员工为中心成果以员工为中心成果态度动机胜任力态度动机胜任力人力资源管理基本人力资源甄选与开发性工作工作分析人力资源规划安全与健康培训与开发薪酬体系绩效管理招聘与选拔人力资源管理实践人力资源管理基本人力资源甄选与开发性工作工作分析人力资源规划安全与健康培训与开发薪酬体系绩效管理招聘与选拔人力资源管理实践图1-2人力资源管理与公司竞争优势一种公司获得相对其竞争对手优势，就必要创造出比其竞争对手质量更好产品或服务，提供竞争对手所不能提供创新性产品或服务，或者以更低成本提供与其竞争者相似产品或服务。简朴讲，就是要提供高区别度、低成本产品或服务。愈来愈多研究表白，人力资源管理水平对竞争优势产生有强烈影响。一项研究考察了35个行业中968个公司人力资源管理水平与生产力水平。重要考察是公司员工勉励筹划、绩效管理系统和员工参加决策等方面。该研究成果表白人力资源管理水平与公司生产力水平之间有着强烈正有关关系，对公司人力资源管理水平评估高出一种原则差，生产力水平就高出5个百分点。公司人力资源管理与公司生产力以及其竞争优势形成关系可以用图1—2来表达：二、绩效管理：人力资源管理核心既然人力资源管理是获取公司竞争优势工具，那么人力资源管理是如何提高公司生产力和价值，从而提高公司竞争优势呢?由于绩效管理是将公司战略目的分解到各个业务单元，并且分解到每个人，因而对每个员工绩效进行管理、改进和提高从而提高了公司整体绩效，公司生产力和价值随之提高，公司竞争优势也就由此而获得。公司人力资源管理是一种有机系统，这个系统中各个环节紧密相联(见图1—3)。绩效管理在这个系统中占据核心地位，起到重要作用。三、绩效管理系统重要目绩效管理系统重要目有：·定义和沟通对员工盼望。·提供应员工关于她们绩效反馈。·改进员工绩效。·将组织目的与个人目的联系起来。·提供对好绩效体现承认准则。·指引解决绩效问题。·使员工既有工作能力得到提高。·使员工在将来职位上得到发展。·提供与薪酬决策关于信息。·辨认培训需求。·将员工个人职业生涯发展规划与组织整体接班人筹划联系起来。普通在一种绩效管理系统中不也许及时实现上述所有目，往往重点针对其中几种目。或者，当一套绩效管理系统建立时，重要是为了某二三个目，然后随着绩效管理系统发展，再实现其她目。四、绩效管理与人力资源管理中其她环节关系(一)绩效管理与工作分析工作分析是绩效管理重要基本。通过工作分析，拟定了一种职位工作职责以及它所提供重要工作产出，据此制定对这个职位进行评估核心绩效指标，按照这些核心绩效指标拟定对该职位任职者进行评估绩效原则。可以说，工作分析提供了绩效管理某些基本根据。(二)绩效管理与薪酬体系．当前比较盛行制定薪酬体系原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬(PayforPosition)、以绩效决定薪酬(PayforPerformance)和以任职者胜任力决定薪酬(PayforPerson)有机结合。因而绩效是决定薪酬一种重要因素。在不同组织中，对不同性质职位，在不同薪酬体系中，绩效所决定薪酬成分和比例有所区别。普通来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定某些，绩效则决定了薪酬中变化某些，如绩效工资、奖金等。(三)绩效管理与人员招聘选。在人员招聘过程中，或对人员进行开发过程中，普通采用各种人才测评手段，涉及纸笔形式能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模仿技术等，这些人才测评办法重要针对是人“潜质”某些所进行，侧重考察人某些潜在能力倾向或性格与行为风格特性，以此推断人在将来情境中也许体现出来行为特性。而绩效评估则是对人“显质”评估，侧重考察人们已经体现出来业绩和行为，是对人过去体现评估。尽管两者有时会采用表面上相似手段，例如某些评估量表，但目有所不同，因而应当区别开来。值得阐明是，为了对一种人进行全面理解，这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个体特性信息。(四)绩效管理与培训开发由于绩效管理重要目是为了理解当前人们绩效状况中优势与局限性，进而改进和提高绩效，因而培训开发是在绩效评估之后重要工作。在绩效评估之后，主管人员往往需要依照被评估者绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制定绩效改进筹划和将来发展筹划。人力资源部门则依照员工当前绩效中有待改进方面，设计整体培训开发筹划，并协助主管和员工共同实行培训开发。第二章绩效管理基本人力资源管理系统中绩效管理基本如图2—1所示。从图中咱们可以看到，要想进行有效绩效管理，就必要做好两项重要基本性工作，—项是目的管理，另一项是工作分析。在本章中，将会对这两顷工作中核心内容和操作过程进行简介。第一节目的管理一、目的管理基本合父“目的管理”概念最早是由知名管理大师德鲁克(P．Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中提出。德鲁克以为，并不是有了工作才有了目的，而是有了目的才干拟定每个人工作。她以为，“公司使命和任务，必要转化为目的”，如果一种领域没有目的，那么这个领域工作就会受到忽视。因而管理者必要通过目的对下属进行管理。当组织高层管理者拟定了组织目的后，必要对其进行有效分解，转变成为部门以及个人目的，管理者依照分目的完毕状况对下属进行考核、评估和奖惩。目的管理详细形式各种各样，但其基本内容是一致。所谓目的管理，是一种程序或过程，它使组织中上、下级一起协商，依照组织使命拟定一定期期内组织总目的，由此决定上、下级责任和分目的，并把这些目的作为组织经营、评估和奖励原则。目的管理指引思想是以Y理论为基本，即以为在目的明确状况下，人们可以对自己负责。它鲜明特点可以概括为：第一，注重人因素。目的管理是一种参加性、民主性、自我控制性强管理制度，也是一种把个人需求和组织目的结合起来管理制度。在这一制度下，上级和下级关系是平等、尊重、互相信任和支持，下级在承诺目的和被授权之后需要自觉、自主和自治。第二，建立目的锁链与目的体系。目的管理通过专门设计过程，将组织整体目的逐级分解，转换为各部门、各员工分目的。在目的分解过程中，权力和责任已经明确。这些目的方向—致、环环相扣、互相配合，形成协调统—目的。只有每个人完毕了自己分目的，组织总目的才干完毕。第三，注重成果。目的管理以目的制定为起点，以目的完毕状况则古为终点。工作成果是评估目的完毕状况根据，成为评估工作惟—根据。至于完毕任务详细过程和方式，上级并不做过多干预。因而在目的管理制度下，监督成分很少，而控制目的实现能力却很强。二、目的管理优越性设立目的进行管理至少有如下这些优越性：(1)阐明整个组织宗旨、方向和意义，使员工更加清晰组织目的。(2)由于强调成果而不是任务，因而有助于改进筹划工作。(3)管理者在自己职位层次上工作，而不是在比其低层次上工作。(4)目的有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反映。(5)通过目的管理可以改进上下级之间关系。(6)目的为各个管理层评估各自绩效提供了参照。(7)勉励维持短期利益与长期利益之间平衡。三、目的管理基本程序（一）目的设立目的设立是目的管理过程中最重要阶段，这一阶段可以细分为4个环节：第一步，预定目的。这是一种暂时、可以变化预案。这个预定目的，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，由上级批准。无论采用哪种方式，目的必要由上下级共同商量拟定，并且，领导必要依照公司使命和长远战略，预计客观环境带来机遇和挑战。第二步，重新审议组织构造和职责分工。目的管理规定每一种分目的均有拟定责任主体，因而预设目的之后需要重新审视既有组织构造，依照新分解目的进行调节，明确目的责任者和协调关系。第三步，确立下级目的。在拟定下级目的之前，海无上级要明确组织规划和目的，然后才有也许商定下级分目的。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下属意见，协助下级建立与组织目的相一致支持性目的。分目的要详细、量化，便于评估；要分清轻重缓急．以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现也许。每个员工和团队分目的要同组织中其她员工和团队分目的协调一致，共同支持组织总体目的实现。第四步，上级和下级就实现各项目的所需条件和目的实现后奖惩达到合同。分目的制定后，要赋予下属相资源配备权力，实现责权利统一。在设立目的过程中，人们往往需要考虑一种问题就是什么样目的是好目的。判断一种目的与否是好目的，可以参照表2—1所示原则。表2-1恰当目的与不恰当目的不恰当目的恰当目的·以过程或活动形式来表述·以最后成果来表述·无法完全实现，没有详细完毕目的期限·在拟定期间内可以完毕·对盼望达到目的定义得模棱两可·拟定目的完毕形式·理论化或抱负化·与公司管理关于，从公司管理实际出发·没有真正成果·对公司成功很重要·或者过于简洁、不清晰，或者太长、太复杂·尽量用数量最精准阐明·重复、一项陈述中包括两个或各种承诺·一项陈述只限于一种重要承诺·缺少对改进规定核心提示：设立可以评估目的咱们在设立目的时候，应当尽量使目的可量化可评估。表2—2将某些可以评估目的和不可评估目的进行了对照。不可评估目的可以评估目的·获得较高利润·在本年末实现利润15%·提高生产部门生产率·在不增长费用和保持既有质量水平状况下，本季度生产率比上季度增长10%·保证产品质量·产品抽查不合格率低于3%·主管人员增长与下属沟通·主管人员每周耗费在与每个下属人中员沟通时间不少于2个小时·维持电脑网络系统稳定性·由于技术问题网络中断次数每季度不超过1次，每次可以在1小时之内恢复正常(二)实现目的过程管理。目的管理强调成果，强调自主、自治和自觉。但是，这并不等于说领导可以放手不论，相反，由于形成了目的体系，一环失误，就会牵动全局。因而，领导在目的实行过程中管理不可缺少。一方面是要进行定期检查，运用双方经常接触机会和信息反馈渠道自然进行；另一方面要向下级通报进度，便于互相协调；再次要协助下级解决工作中浮现困难问题，当浮现意外、不可测事件严重影响组织目的实现时，也可以通过一定程序，修改本来目的。(三)总结和评估，达到预定期限后，下属一方面进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起评估目的完毕状况，决定奖惩；同步讨论下一阶段目的，开始新循环。如果目的没有完毕，应分析因素总结教训，切忌互相指责，以保持互相信任氛围。成功实行目的管理组织在绩效评估过程中经常进行如下环节：(1)员工个人对其在组织中职位进行书面阐明或修正，明确责任和职责范畴。(2)员工和她上级共同审查这份阐明，以便该书面文献对的反映员工对成果应负责任。(3)员工独立制定在此后半年内工作目的，这些目的以其责任和职责范畴为基本。(4)直接上级和员工面对面地审查这些目的，并在如下方面达到共识：1)目的可以实现。2)目的体现员工对既有绩效改进和提高。3)目的与上级目的有关。4)目的成果可以衡量。(5)为了可以对的评估目的成果，上级和员工共同制定数量化原则。(6)责任范畴、目的、优先顺序、完毕时间和原则都应有书面记载，以便关于方面对此有明确理解，明确各自承诺。(7)半年之后，依照所设定目的，上级对员工绩效进行正式评估，并考虑员工个人发展问题。(8)上级依照员工工作绩效和发展潜力对她们进行评估。(9)重新设立目的，进入下一种循环。四、对目的管理检视为了保证目的管理真正可以发挥它所应有作用，还需要认真仔细地对目的管理进行检视，详细原则见下：(1)目的与否体现工作重要特性?(2)目的与否太多?如果目的太多，能否合并某些目的?(3)目的与否是可以检查?也就是在完毕目的周期结束后，能否判断自己目的与否已经实现。(4)目的与否明确：1)数量指标(完毕工作数量如何)。2)质量指标(工作成果应达到什么样质量原则)。3)时间指标(完毕目的期限)。4)成本指标(完毕目的成本应控制在什么样范畴内)。(5)目的与否既合理又具备挑战性?(6)目的中与否涉及：1)目的改进。2)个人发展目的。(7)个人目的与否与组织目的相一致，并且与其她个人目的不发生矛盾冲突?(8)与否就目的与需要理解该目的人员进行了讨论和沟通?(9)与否有短期目的?(10)关于目的基本假设与否明确?(11)目的与否清晰地予以表达并采用了书面形式?(12)在实行目的管理过程中能否及时地提供反馈并采用纠正办法?(13)实现目的与否具备足够资源和权限?(14)那此但愿实现目的人与否有机会提出她们目的建议？（15）下级人员对分派组她们职工与否有控制力?第二节工作分析一、对职位描述是绩效管理基本(一)职位描述是最直接影响绩效因素员工绩效是员工外显行为体现，这种行为体现受诸多因素影响。正如图2—2所示，众多因素影响着外在行为，有因素是比较深层因素，有因素是比较直接因素。从图2—2中可以看出，影响人行为绩效内在因素提成诸多层次，处在最深层是人内在动力因素，另一方面是价值观、哲学等观念和意识层面因素。一种组织观念、哲学等决定了组织政策，从而影响了组织使命和目的。组织使命和目的被分解成各个工作单元目的，而各个工作单元目的又决定了职位描述。处在最外层职位描述是直接影响行为绩效因素。因而要想有效进行绩效管理，必要一方面有清晰职位描述信息。(二)职位特点决定了绩效评估采用方式，采用什么样方式进行绩效评估是咱们进行绩效评估准备工作时所需要解决一种重要问题。绩效评估方式重要涉及由谁进行评估、多长时间评估一次、绩效评估信息如何收集、采用什么样形式进行评估等。对不同类型职位采用绩效评估方式也应当有所不同。例如，有职位是由主管人员下达任务指标并一步一步进行控制，那么其任职者工作绩效应当重要由主管人员进行评估；而有职位工作性质是较多与客户打交道，那么对其任职者丁作绩效评估就需要考虑客户评估而不是仅仅由主管人员进行评估。再例如说，有职位工作成果在比较短时间内就可以体现出来，对其任职者绩效评估就可以使用比较短周期；而有职位工作成果需要比较长时间才干体现出来，那么对其任职者绩效评估就需要采用比较长周期。(三)职位描述是设定绩效指标基本．对一种职位任职者进行绩效管理应当设定哪些核心绩效指标，往往是由她核心职责决定。虽然从目的管理角度，一种被评估者核心绩效指标是依照组织战略目的逐渐分解而形成，但个人目的终归要根据职位核心职责来拟定，一定要与她核心职责密切有关。职责是一种职位比较稳定核心特性，体现是任职者所要从事核心活动。目的则经常随时间而变化，一种职位工作职责也许会几年稳定不变或变化很小，而目的则也许每年都不同。例如一种销售经理，她工作职责也许是“通过销售产品获得销售额和市场占有率”，而她去年销售额也许是20万，市场占有率达到30％，今年销售额也许就是35万，市场占有率达到35％。对于那些较为稳定基本性职位，如秘书、会计等，她们工作也许并不由目的直接控制，而重要是根据工作职责来完毕工作，对她们绩效指标设定就更需要根据工作核心职责。例如，对一种秘书来说，她核心工作职责和核心绩效指标如表2—3所示：表2-3秘书工作职责与核心绩效指标工作职责核心绩效指标录入、打印各种文献（文字材料）·错误率·时效性（与否在规定期间完毕）·客户（授予任务者）满意度起草告知、便或寻常信件·主管人员满意限度·工作独立性（与否需要主管人员进行个性和指引）为出差人员安排路程·时效性和精确性·客户（出差）人员满意度安排会议·会前准备与否周到·会议过程中突发问题解决二、职位描述办法——工作分析既然职位描述对绩效管理非常重要，那么如何得到职位描述信息呢?这就是工作分析。(一)什么是工作分析．运用系统性办法收集关于工作各种信息，明确组织中各个职位工作目的、职责和任务、权限，工作中与组织内外她人关联关系，对任职者基本规定等。通过工作分析，可以使各个职位工作职责清晰化，人们就不会互相推卸责任；责任清晰化也会带来工作效率提高；可以依照各项工作职责对一种任职者工作绩效进行评估；对人员进行招聘和任用时，也会非常清晰具备什么样素质人可以胜任工作。一种组织中会有各种各样职能，例如生产、销售、财务、人事、研发等等，这些职能需要由各个职位上人来承担，工作分析就是将组织中各项职能有效地分解到各个职位上。针对每一种职位，明确地规定它目或使命，规定该职位所承担各项职责与所需完毕各项任务，并针对其职责和任务规定相应绩效原则，明确各个职位与组织内外其她单位和个人所发生关联关系，规定各个职位权限，拟定职位任职者基本规定。工作分析是一项对事物进行分解活动。分解就是将事物拆提成各个构成某些，同步研究这些构成某些是如何构成整体。因而，工作分析不但仅关注构成整体各个构成某些，即各个职位，同步关注各个职位之间互有关系、各个职位与整个组织关系、它们在整个组织中地位和作用以及组织与其中各项工作之间不断变化关系。通过工作分析对职位关于信息进行描述，不但可觉得绩效管理提供基本，还可觉得人力资源管理工作中诸多方面提供协助。工作分析在人力资源管理中具备基本性作用，它与绩效管理有着密切关系。它们之间关系可见图2—3所示。从图2—3中可以看出，依照工作分析提供与工作关于信息，一方面可以分析出任职者某些重要任职资格，另一方面可以把工作目、职责、任务等转化成核心绩效指标。依照任职者任职资格，可以设计或选取各种选拔测评指标对人员进行评估；依照核心绩效指标可以进行绩效评估与管理。而一种被选拔录取人员工作了一段时间之后她绩效体现又可以作为验证当时选拔与否有效根据，即如果一种人在选拔评估时体现出能力和潜力，在实际工作中绩效体现的确较好，那么就阐明选拔是有效们．反之则要对选拔有效性产生怀疑。(二)工作分析成果．通过对所收集来信息进行整顿和分析，工作分析所输出成果就是各个职位职位阐明书。职位阐明书基本上可以涉及两大某些：职位描述和任职者规定。职位描述重要表达是任职者实际从事工作和责任、这些工作流程、与组织内外关联等关于工作自身特性信息；任职者规定则是依照职位描述所提出对职位任职者基本规定，例如任职者应具备知识、能力、教诲培训等，以及其她方面规定。对绩效管理来说，重要运用是工作分析所提供职位描述，其中最重要有如下方面：(1)工作职责和任务。工作职责和任务是指一种职位所承担职责以及为实现这些职责所规定完毕任务。例如，招聘主管工作是招聘适当工作人员，使用人部门能及时用到适当人员。为了实现这样职责，招聘主管所要完毕工作任务就是制定招聘筹划、找到候选人来源、对也许候选人进行辨认、向用人部门推荐适当候选人、办理人员试用手续等等。工作职责和任务是对任职者绩效进行管理基本和根据，对任职者绩效评估重要就依照她在这些工作职责和任务上所产生成果进行，将其实际完毕工作成果与目的规定相比较，就可以得出其绩效水平。(2)各项职责和任务所占比重。是指假设在所有职责和任务上耗费时间总和为100%，那么各项职责和任务所占时间比例分别是多少。例如，对营销主管这一职位来说，制定促销活动筹划职责所占比重为30%，对营销人员进行培训职责所占比重为25%，与分销商和客户进行联系沟通职责所占比重为40%，撰写报告所占比重为5%。那么就绩效进行评估权重就应当参照职责和任务比重。(3)与组织内外其她部门和人员关联关系。指该职位重要与组织内部哪些部门和个人发生关系，与组织外部哪些部门和个人发生联系。例如，一种外企招聘主管在公司外部需要同本地外企服务总公司、政府人事部门、人才中介机构等发生关系，而在公司内部则需要同各用人邪门以及人力资源部中负责其她职能同事发生联系。工作关联关系表白了任职者工作成果输出方向，那么在对其工作绩效进行评估时，接受其工作成果对象就有权力对其成果进行评估。三、如何得到精确职位描述信息既然职位描述信息对绩效评估如此重要，那