长松制度薪酬管理样本

《长松组织系统》系统教材之薪酬管理（内部资料）第一章薪酬管理第一节薪酬是什么第二节薪酬管理是什么第三节要避免薪酬模式第四节薪酬设计原则第五节薪酬设计环节第二章如何设计岗位薪酬原则第一节薪酬委员会和工作分析第二节岗位价值评估第三节分层级第四节选用标杆岗位计算层级薪酬第五节设定年薪和月薪第六节设定月薪五级工资第七节设定固定工资、绩效工资第三章营销组织薪酬设计第一节营销人员底薪设定第二节初次业务全额提成法，批量产生新客户第三节相对薪酬法，PK点燃激情第四节菲尔德一，让业绩爆炸增长第五节菲尔德二，用干部挖潜业绩第四章其他人员薪酬设计第一节高管月度季度年度五级工资制第二节客服人员薪酬设计第三节财务人员薪酬设计第五章案例附录第一节培训学校困境破解第二节包装印刷公司再次腾飞第三节目的冲刺，中介公司起死回生第四节化妆品代理公司渠道挖潜之路第五节制药公司高管目的责任制第一章薪酬管理第一节薪酬是什么薪酬，由薪和酬构成。薪，薪水，又称薪金、薪资，涉及工资、资金、分红、物资福利等可以货币化个人回报，是可以数据化、量化、是一种着眼于物质层面报酬；酬，报酬、报答、酬谢，涉及非货币化福利、成就感、发展机会等，是一种着眼于精神层面报酬。在现实环境中，咱们往往需要将两者融合在一起运用。薪涉及哪些内容：工资，涉及基本工资、绩效工资、补贴补贴等；劳动所得，重要指提成和奖金，涉及员工业绩提成、效益奖金、年终奖金等；合伙成果，如股东所分派利润、高管分红等；物资回报，如逢年过节给员工发点花生油、米等物资。酬涉及哪些内容：酬定义非常辽阔，所有非经济报酬都可以称之为酬，给员工有兴趣工作，富于挑战性和发展机会，培训，恰当社会地位标志，公众承认，舒服工作条件和环境这些都是酬。固然，尚有各种各样爱表达。组织员工旅游，给员工荣誉、尊重、奖杯，为员工开生日宴会，体贴弹性工作制，这些关怀和爱都构成了酬。员工往往由于薪而加入公司，由于酬而发出无穷潜能以及忠诚。总括而言，酬涉及如下五项内容：强烈愿景与梦想。一家公司只有备好愿景和发展空间，才会有好人才加入，才会有高手陪你一起玩，没有人乐意加入一家没有但愿公司。老板永远看向将来，老板说永远是咱们将来要怎么样；中层着眼当前，关注是如何将任务、目的执行到位，因此对中层咱们规定执行力；员工依托过去，员工依赖于过去工作经验来完毕现行工作。因此，先进老板，一定是一种先进愿景规划者，并且懂得如何卖远景、卖梦想。良好文化，文化是一切薪酬背后内涵和灵魂支柱，咱们会发现，所有强大公司背后必然有强大公司文化。没有文化公司是没有信念，没有向心力。文化是一种生生不息传承。先进体系。员工安全感取决于两个因素：制度和榜样。没有任何文字性辅助口头承诺安全感为零；有制度，员工安全感可以达到50%；既有制度又有过往案例阐明，安全感可以达到100%。好领导。员工在应聘时关注公司和岗位，离职却往往是由于不称职领导。好领导。不但会带领员工不断攀升业绩高峰，更是能让员工甘愿留在公司并为之付出核心所在。公平考核体制。真正能力员工都不惧怕考核和竞争，怕只是不切实际规定和不公平考核。考核是对员工一种正面必定和奖励，是一种公开赛马机制，会令先进人才为之向往。薪和酬之间关系如何？薪和酬就像硬币两面，必要同步存在，同步考虑。如果薪是100分，酬是0分，则变成了单纯利益关系，员工对公司没有归属感，凡事只谈报酬，只谈收益；如果酬是100分，薪是0分，则员工纵然抱负再大，信念再多，亦难以长期坚持。薪是钱，酬是爱，要么给钱，要么给爱。如果能把钱和爱结合起来运用，所达到层次和效果明显就高多了。【案例阐明】：某大型水泥器件制造厂技术总监一年换了三任，要么是上下级之间感情不深，要么是公司文化不够深，要么是公司前景不好，要么是工资出问题了。一调查，这家公司利润三千五百万，技术总监一种月五千，这就太少了。“重赏之下必有勇夫”，这句话还是有一定道理。等到这家公司年终开总结会议时，给技术总监发奖金30万元，技术部经理发奖金15万元，技术员发5万元，技术工程师发3万元。她们发钱不是给支票，而是钞票，当前不是100元，而是10元，最后30万元用小木板拖着，把技术总监感动得满脸泪花。尚有一种大型路灯公司，全国70%红绿灯都是这家公司做，这家公司在发年终奖时遇到了难题，一共有三百万，要分给17000名员工，怎么发最适当？为这事高管们在一起争执，始终到农历腊月二十八了还没解决好。最后通过咱们建议，“先拿出50万元，作为公司员工养老基金，即公司员工谁父妈妈生了大病话，没钱可以先到公司借，后来再还。然后再拿出50万元做小朋友基金。谁家孩子上学没钱，可以先借，后来再还。这体现了人们钱就是我钱理念。最后还剩200万元。接下来派200名员工到各大银行将200万元所有换成一块钱五毛钱硬币。规定在公司满五年，挖一盆，六年，两盆，七年，三盆。”最后一种工龄最长一种老大爷整整挖了13盆半，给自己儿子打电话，“儿子，派个车过来。”儿子问，“干什么？”“拉钱”儿子就租了一种黑车过来了。发现爸爸面前堆了一大堆硬币。而当时老大爷挖到第七盆时候就开始哭了，由于从没见过这样多钱。如何将“薪”和“酬”联合使用公司在设计薪酬时，必要同步考虑薪、酬两方面因素设计，切勿轻酬重薪，而是要进行有机地结合，这才是达到艺术高度。用“薪”驱动人才。员工干任何事情都应当有利益驱动，不要指望咱们员工在不给任何工资状况下就去干活，这个世界上永远不会有免费午餐。因此，一种先进公司管理者应当明白，公司任何一种职位上功能都应当和经济利益挂钩。用“酬”吸引人才。员工最需要，排名第一不是工资，而是荣誉，第二是信念，第三是价值，第四才是工资。当公司没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前程，没有安全感，就只能跟公司谈钱，员工跟公司间变成单纯互换关系，这样单纯“薪”给付关系是不让员工长生归属感。第二节薪酬管理是什么薪酬管理，从人力资源管理专业术语来表述，是指一种组织对所有员工所提供服务来拟定她们应当得到报酬总额以及报酬构造和报酬形式一种过程。从通俗角度理解，就是应当如何给员工发工资，职能员工工资怎么发、营销人员提成如何设计、如何奖励先进员工、高层薪酬怎么样才干做到利益风险共享等等。薪酬管理有什么用公司薪酬机制，本质上就是对员工行为一种指引，通过薪酬驱动，激发员工潜能，以实现公司战略目的。薪酬可以推动员工行为吸引加入实现公司战略目的实现公司战略目的 保存 工作 勉励 改进绩效薪酬管理要达到什么目让人猜脱颖而出，给先进者以奖励。优质资源永远向先进人才倾斜，好薪酬机制要让强者更强，勉励弱者跟上强者步伐。吸引核心人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则；对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备勉励性。例如工业品公司，一种核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么五万年薪能不能挖过来？必定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，咱们必要尊重市场规律，已拟定薪酬原则。基本安全保障。员工与公司关系中，员工相对处在弱势，是风险较大一方，因此员工自身具备不安全感，员工但愿公司与其订立合同，能给她买保险，能及时发放工资，这都是源于安全保障需求没座位公司管理者咱们必要注重这种需求，特别是在营销人员薪酬设计中，一方面得让员工有安全感，员工才会乐意去为公司打拼。价值必定。诸多公司薪酬方案相称简朴，一共分为四级，员工一级、主管一级、经历一级、总监一级，这样是有问题。同为部门经理，技术研发经理和财务经理对公司贡献度与否同样呢？必定不同样，但她们拿薪水却同样，必定贡献大那个人会有不平衡，这就是忽视了岗位价值。咱们给员工薪酬绝对不是单纯基于职级，而是必要基于岗位价值，回归到该岗位对公司贡献上来。结成利益共同体。诸多公司员工对公司与否挣钱并不在乎和关怀，由于不论公司赚多少钱员工拿工资都是同样，甚至于公司挣钱越多员工曰觉得不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱时候。因此，在涉及高管人员薪酬时，咱们要考虑分红，甚至股份设计，都是为了将中长期利益结合起来，形成利益共同体。第三节要避免薪酬模式有某些薪酬模式对公司是有伤害，咱们并不建议公司使用，但在现实中，咱们还是经常看到有公司在运用，本教材特将此类薪酬模式列出，以做提示：一销售递增提成制（提成比例组建增高法）有些公司提成方式是这样，销售额5万时提成10%，10万提成15%，15万时提成20%，20万时提成25%........提成比例不断地随着销售额在上升没有起是有些工业品公司，有最高达到了60%，这是非常可怕。这种提成方式忽视了两个主线问题：1）大销售额是单纯取决于员工个人努力还是公司品牌和员工共同努力成果？2）大销售额与否一定代表着高利润率。现实中这个答案往往与否定，现状往往是，公司耗费了大量离奇拿到高额订单，提成却全给业务员那走了，这就触遇到了公司利润底线，公司最后是不挣钱了。最可怕是，这种提成方式在公司规模小时候还好控制，等到公司发展到一定规模时候，想改也改不了，这时就会发现，虽然公司不断做强做大，但利润率却在下降。利润线提成线销售收入如下图所示，公司刚开始时候销售收入不高，也不存在太多广告费用、市场维护费用、辅助人员工资，因此可以给员工相称空间提成比例；但随着公司法杖壮大，具备了品牌效应，自动上门以及转简介上门客户量增多了，业务员之前平均月销售十万，当前月销售三十万也许也很正常，并且此时公司要开始扩张，开始打广告，开始招人，费用成本直线上升，此时业务人员提成比例也不断递增，必然会浮现一种临界值，公司不挣钱临界值，这时要想再降员工薪酬、提成比例已经很难了。利润线提成线销售收入【建议】：如果之前采用过这种方式公司，建议1）设一种最高提成封顶值，也就是有一种最高提成比例，这个最高提成比例与最低提成比例间最佳不要超过2倍；2）提成档最多只分三级，例如说10万及10万如下提成定一种比例，10万到20万之间提成又定一种比例，20万及20万以上再定一种比例，20万比例不要超过10万提成比例2倍。这样，会对公司起到保护作用，将伤害减少。二、同级同薪制也就是指一种层级员工，所拿工资都同样。诸多公司薪酬方案相称简朴，一共分为五级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级、副总经理一级，这样是有问题。同为部门经理，技术研发经理和财务经理对公司贡献度与否同样呢？必定不同样，但她们拿薪酬却同样，必定贡献大那个人会不平衡，这就是忽视了岗位价值。咱们给员工薪酬绝对不是单纯基于职级，而是必要基于岗位价值，回归到该岗位对公司贡献上来。三、经理只发团队奖制诸多公司对于销售经理，只能发所管理人员业绩团队奖，而没有个人业务提成，例如说业务员提销售收入10%，经理只能提部门3%，总经理拿总分红1%，这往往会产生业绩好业务员收入比销售经理收入还要高，于是就没有人乐意做销售经理。由于销售经理从哪里来呢？从先进业务员里面来，自身业绩能力往往相称出众，手头也拥有一批客户资源，不让她做个人业务，对她本人其实是一种伤害。销售经理作用共有两个：一方面是榜样作用，另一方面才是团队管理作用。销售经理通过亲身做业务，把自己想、做示范给别人，言传身教，让业务人员看到本来成交是如此简朴，这其实已经是一种非常先进销售经理了。更何况，当前咱们相称某些公司，还处在业务开拓阶段，上至总经理，下至业务员，都在全员营销，不让销售经理做业务，这对公司也是一种挥霍。四、目的设定限度提成制有些公司往往定了个业绩目的，规定员工如果不达到这个目的，就没有销售提成，或者达不到80%就没有提成，这会给员工极度不安全感感觉，员工会感到非常紧张，不舒服，反而会增长无形压力，不能放松。人只有在放松状态下才干将才华呈现得淋淋尽致，咱们看体育比赛，会发现往往得冠军人是最放松、心理状态调节最佳那个人，员工同样也是这个道理。固然，公司设定目的还是非常有必要，有目的才有规定，有目的才有方向，只是在现实中公司对目的预测精确率并不是太高，这就是导致了单纯以目的比例设定提成底线员工具备极高风险性。【建议】：1）将底线目的设定为业绩50%，达究竟线目的就可以有提成了，普通而言50%绝大某些员工还是觉得可以实现，这基本上就是一种心理安全底线；2）分段目的提成制，如果提成比例是达到目的80%以上提成为10%，则在目的0%—80%为10%，超过80%—100%某些按12%，超过100%以上不分按13%，这样既保证了员工利益又起到了勉励作用；3）阶段目的冲刺法，例如说新年度销售目的为1个亿，提成比例为10%；达到1.5个亿，奖励奔驰一台；达到2个亿，奖励奥迪A8一台；达到2.5个亿，奖励别墅加豪车一部。五、固定直接转绩效制有公司搞薪酬改革，本来3000元工资，不考核；一改革，变成1500元固定，1500元绩效，这样一改革，员工都不干了，由于普通状况下，如果咱们按照严格方式来进行考核，员工是很难拿到满分，也就是一改革员工就降工资了，这样薪酬改革是不行，必然引起员工排斥和反抗。尚有公司不论是什么岗位固定工资、绩效工资都是各占50%，也就是一刀切。这种方式其实是不公平，由于第一，有些岗位是没法做详细量化考核，例如保安、前台、收银员；第二，不同岗位对公司利润贡献度是不同样，例如保安对公司利润贡献度和营销部经理对公司贡献度不同样；第三，衡量岗位ide原则也是不同，这取决于敢为类型，上山、下山，还是平路，在本教材《薪酬设计》某些将进行详细阐明，业务员是跟个人业绩挂钩，电工则只要保证电路稳定就行了，公司业绩高低与电工没有太大关系，公司总经理就需要对公司绩高低负责。六、完全固定薪酬制有公司员工完全没有考核或完全走形式化，每月工资都是固定工资，员工早涝保收，则员工完全没有急迫感，做好做坏一种样，主线不关怀公司规定是什么，完全凭个人主观态度和个人自觉性工作，公司难以对员工进行规定和管理。【提示】：一家公司要想做大，必要学会量化，量化文化，量化老板，量化组织架构。七、无限工龄工资制诸多公司均有工龄工资设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务必定，其实必要性真不大。有能力员工通过长期在公司服务，必然已经得到相应升迁、薪酬调节机会，已经获得了相应回报；剩余来平庸、普通员工都属于市场代替性较强员工，每年增减工龄工资最直接是导致了普通岗位人工成本上升，这批员工在公司里长生不老，光听话不做贡献。曾经有一家公司采用每年加100元工资方式，成果有一种从公司一开始就进来员工，最后工龄工资比本来工资还要高，这就本末倒置了。事实上，一种在公司工作十年，加工龄工资加上2800元仓管，所起作用与新招1800元仓管其实没有太大区别。并且，最核心是，这样加薪，对员工而言，并没有感觉，也就是说公司增长了成本而没有起到相应作用。【案例阐明】：有家做OEM代加工公司，规模非常大，员工七千多人，一年销售收入一百多亿，采用就是类似于工龄工资每年固定加薪制，每年固定加5%左右薪酬，这家公司当前遇到了非常大麻烦。一方面，代加工利润越来越薄，也就是虽然公司收入在增长，利润却在不断下降；另一方面，员工固定工资每年增长5%，通过十几年调节，员工成本已经达到了相称高比例；此外，通货膨胀、原材料成本上升，都爱不断压缩公司空间，于是浮现了亏损。【建议】：1）废除年功工资，员工月薪分为五级，根据绩效体现来进行加薪；2）对于长期服务员工，可以设立相称长期服务奖，以荣誉+恰当奖励方式去体现，例如搞一种隆重颁奖典礼，当着全体员工面，由公司董事长亲自颁奖，发一种精美奖杯，再一次性发恰当数额奖杯，既照顾了员工面子，又有实际奖励。3）对年功工资限定一种上限时间，采用逐渐递减制，如五年，第一年加200元，次年加100元，第三年加50元，第四年加40元，第五年加20元，持续加到第五年后就不再加工龄工资了，这就是一种最高限度。八、大包制有些公司把部门分派给了部门经理，就不论了，这个部门如何招人、如何定薪、如何考核、如何发工资都由这个部门经理来决定，久而久之，员工都把部门经理当成了公司老板，只听部门经理话，对公司制度、公司规定、公司安排失去了敬畏感，形成了公司内部各种帮派分裂。九、老总限薪强压制民营公司，往往一创业开始，老板身兼多职，即是董事长，又是总经理，还是销售总监、生产总监，正由于是股东兼管理者身份，往往给自己薪酬定得比较低，例如说董事长拿3000元，总经理拿2800元，这直接带来后果是，当公司对外招聘职业经理人，特别是高档管理层，薪酬原则难以市场化，最后也难招聘到适当高档人才。【案例阐明】有家公司，想通过猎头招个人力资源经理，成果猎头公司一问，公司打算给这个新人力资源经理2500元，为什么？由于公司总经理、老板才收3000元，这就是典型老总限薪强压带来成果。人才是有价值，都是按照不同级别。能力要付出相应价值，对人才使用是一种投资。只会办人员手续、社保这样人力资源部长二三千能招到；会做培训就起码要到四五千了；而懂得薪酬设计、薪酬管理就起码要上万了，这就是人才价值，公司在设定薪酬时，要均衡考虑外部市场竞争力和内部平衡。十、个体另给红包法公司薪酬管理一开始往往是感性管理，存在诸多不规范发放薪酬行为，例如个体另给红包，有家公司，4个业务员，工资表上写都是1000元，事实上4个业务员每个人工资都不同样，老板每月私下给4个业务员不同红包，感觉谁好，就给谁多些，这带来最大问题是不定量化，员工对与否获得红包没有清晰概念，主线不懂得应当如何做。十一、年终红包法也有些公司，所有员工每月都只发一点基本生活费，绝大某些工资都在年终由老板以私下红包形式发放，美其名曰加强员工稳定性。这种方式带来最大问题依然是员工不安全感，越基层员工、越偏技术类型岗位员工月不乐意接受这种方式，最后导致招聘不到高素质人才，人员流失率高，如无良好公司文化、过往形象积累做支撑，需慎用。【建议】：薪酬是一种满足心理需求计算方式，必要要让员工能清晰地计算出自己可得性收入，一种员工拼命干活，并不是由于她拿到了多少钱，而是将近拿届时候，这个前提就是她懂得自己能收多少钱。员工不清晰自己收入构成，寻常就没有状态，到实际拿届时候也只是觉得意外之喜。因此，一家公司要有薪酬制度，要有规范薪酬原则、薪酬方案，所有人都是有原则可依，不要再走感性发放道路。十二、全员提成制有些公司采用全员提成制，上至总经理、下至清洁工，所有人员工资50%以上都跟销售额挂钩，这就忽视了岗位类型特性。有些岗位对公司业绩是承担有限责任，例如清洁工，她责任就是做好清洁，公司业绩好坏她影响力是极其有限，但如果将工资50%都跟公司效益挂钩，就会让员工产生极强不安全感，特别是普通基层员工，容易增大员工流失率。第四节薪酬设计原则公平性各岗位薪酬对内必要具备公平性，涉及成果公平、个人公平、内部公平、外部公平。内部公平必要基于统一内部原则设定各岗位薪酬，内部公平性可通过岗位价值评估予以体现。竞争性薪酬对外必要具备竞争性，即薪酬与行业水平、区域水平相比较具备吸引力，竞争性通过与外部薪酬水平比较予以体现。竞争性原则还涉及薪酬构造多元化、薪酬价值取向。勉励性薪酬对员工个体必要具备勉励性，长期利益驱动挑战业绩极限。薪酬勉励性必要基于业绩基本，让先进者受到奖励，让努力者得到保障，让平庸者感到威胁。薪酬勉励性还涉及团队责任勉励。合法性薪酬设定必要基于法律范畴内，不可逾越法律高压线。薪酬设定还必要尊重公司制度，与公司文化、公司价值统一。经济性薪酬总额必要在公司可承担、可支付范畴内，是以最合理代价产出最大收益方案。薪酬经济性原则还必要考虑公司利润合理积累。薪酬经济性原则也必要考虑劳动力价值平衡。第五节薪酬设计环节公司薪酬体系设计涉及如下环节：第一步：成立薪酬委员会第二步：工作分析第三步：岗位价值评估第四步：岗位分层级第五步：选用标杆岗位并计算层级薪酬第六步：设定年薪和月薪第七步：设定月薪五级工资第八步：设定月薪固定工资、绩效工资第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务、客服人员薪酬设计第十一步：高管人员薪酬设计第十二步：建立薪酬管理制度第二章如何设计岗位薪酬原则第一节薪酬委员会和工作分析组建薪酬委员会：薪酬委员会俗称“管银子员”，普通由如下几类人构成：管——管理人员，重要指部门负责人以上级别核心管理人员；银——财务人员，如财务经理、财务总监等；子——分子公司负责人，普通指独立核算分子公司副总经理、总经理；员——员工代表，挑选一定比例员工代表，更显薪酬设计公允性。薪酬委员会普通由公司决策层担任委员会主席，且成员数量采用单数制。薪酬委员会作用：薪酬委员会广泛地参加薪酬设计各个环节，特别是在岗位价值评估、个别岗位薪酬原则斟酌、薪酬制度商讨、薪酬导入及过渡环节。工作分析：工作分析是对岗位基本信息、工作内容、工作规定、职责范畴等信息整顿和体现，详细办法、原理在《工作分析》教材中已进行详细阐明。第二节岗位价值评估咱们有时候经常说公司里面这个岗位重要，那个岗位不重要，但为什么这个岗位重要呢？为什么这个岗位工资要高些呢？也许也说不出因此然来，由于没有一种统一、原则根据。岗位价值评估，正是为衡量各岗位价值提供了一套统一而科学原则。什么是岗位价值评估岗位价值评估是指在工作分析基本上，采用一定办法，对岗位在组织中影响范畴、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以拟定岗位在组织中相对价值，对据此建立岗位价值序列过程。岗位价值评估办法有哪些岗位价值评估办法诸多，惯用有二十二种，在国内运用最广泛、影响最大非海氏法莫属。在美国，二次世界大战刚结束二十世纪五十年代，政府各种部门也就到、究竟哪个部门最重要展开了激烈辩论，每个部门都说自己很重要。最后，请了一位名叫爱德华.海专家，通过几种核心要素来对政府各个部门进行了一次评估，最后成果是当时最重要部门是农业部，成果一出各个部门都再无异议，这个专业岗位评估工具被称为海氏法。海氏法引入中华人民共和国后，为更便于结合中华人民共和国国情，衍生了各种基于海氏法评估工具。本教材中，简介正是其中一种：点值法。点值法如何对岗位价值进行评估点值法分别从七个要素对岗位价值进行评估：对组织影响，因应不同公司组织规模、不同岗位对组织影响而产生不同评分；管理，因应岗位下属人数、下属种类而产生不同评分；职责范畴，因应工作独立性、多样性而产生不同评分；职责范畴还存在一加分项，对业务知识加分。沟通，因应沟通频率、内外部联系、沟通能力规定而产生不同评分；任职资格，因应岗位所需教诲背景、工作经验而产生不同评分；问题解决，因应解决问题创造力、操作性而产生不同评分；环境条件，因应工作环境、风险限度而产生不同评分。点值法如何运用点值法详细评估要素阐明和评估原则如下所示。其中，斜体蓝色字某些为对各评估要素阐明性文字，以便于顾客对照进行理解，非“点值法”原则解释文本。公司组织系统岗位评估体系密级：编号：岗位评估要素职责大小1对组织影响2管理对组织影响下属人数组织规模下属种类职责范畴3职责范畴4沟通工作独立性频率能力业务知识内、外部联系工作复杂性5任职资格6问题解决7环境问题教诲背景创造力风险工作经验操作性环境程

度组织头脑

（A-级岗位）

（注：多指公司首脑，涉及公司决策层、董事会、监事会成员）对整个组织有影响

（B-级岗位)

(注：多指公司高管，涉及副总经理、总监、大部门部长等）对职能部门/业务单位有影响

（C-级岗位）

（注：多为公司中层管理人员，涉及部门部长、大部门主管等对工作领域有影响

（D-级岗位及如下）（注：多位公司普通员工及基层管理人员）专家影响

（注：多指需要专家性技术或通过专业技术施加影响力岗位）限度1-极小可以忽视影响12-小（边沿/边界）影响23-有些影响34-某些影响某一领域有某些影响45-重要影响某某些领域有重要影响56-有些影响重要影响某一领域有重要影响67-某些影响对某一职能部门/业务单位有某些影响78-重要影响对某一职能部门/业务单位有重要影响89-有些影响重要影响对某一职能部门/业务单位有重要影响910-某些影响对组织业绩有某些影响1011-重要影响对组织业绩有重要/重要影响1112受其她组织强烈影响组织首脑重要影响或担任组织副首脑1213受其她组织某些影响组织首脑1314组织首脑1415组织首脑及董事会主席15对组织影响（1）（上图）影响力定义对组织贡献有限重要为对非直接业绩达到有益于辨别贡献不大于10%某些普通为对非直接业绩达到有易于辨别贡献10-20%重要较明显，常具备一线或主导性质20-30%重要对完毕重要业绩祈祷重要/明显作用不不大于30%该指南重要用于组织处在同等报告体系业务单位对组织影响（2）11执岗人对一种对组织业绩有重要影响职能部门/业务单位负责或执岗人是一种对组织业绩有重要影响专家。（注：多为大总监）12在一种大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其她组织强烈影响（详细政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一种对组织业绩（这里组织首脑位于限度13或14）有重要影响职能部门/业务单位负责或担任组织首脑（参见那些处在限度14有组织首脑组织）（注：多为总经理）13在一种大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其她组织某些影响（注：多为集团总裁）14组织首脑（如果组织卫浴集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛政策阐明途径，组织业绩也许受到影响。组织也也许接受集团公司某些服务如财务、人事政策等。但不对组织产生什么影响）（注：多位董事长）15组织首脑及董事会主席（注：多为董事长）限度1执岗人从事工作被主管仔细和持续地控制。极小影响2执岗人在事先清晰设定工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。3执岗人对只关重要而非细节受控工作负责。对工作领域有限影响(注：多为普通办公室职工)4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有某些影响工作或执岗人担任对工作领域有些影响专业工作。对工作领域有些影响（注：多为有一定专业技术规定办公室职工）5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响工作（注：多指岗位在该部门很重要或为同类型岗位引领者）6执岗人对职能部门/业务单位业绩负有有限影响。或执岗人对工作领域有重要影响。（注：多为基层管理人员、跨部门协调者）7执岗人对职能部门/业务单位业绩有某些影响。（注：多为小主管）8执岗人对职能部门/业务单位业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）（注：多为辅助部门部长、大主管）9执岗人对一种对组织业绩有有限影响职能部门/业务单位负责。或执岗人对某些对职能部门/业务单位业绩有重要影响活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）（注：多为支持部门部长）10执岗人对某些对组织业绩有某些影响职能部门/业绩单位或活动负责（注：多为大部长、小总监）

相应分数规模

重要性15555521010101010324283236404506274869855973871011156688410011613277795113131149886106126146166995117139161183101041281521762001111914717520323112134166198230262131491852212572931416420424428432415180224268312355万如下万5000万1亿10亿管理限度1234限度下属种类

下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作员工下属中涉及专业人员但不涉及管理人员（此处所指专业人员指需要专业技术或技能岗位，且该技术或技能不能在短期内获得）下属中既涉及专业人员又涉及低层或中层管理人员下属中既涉及专业人员又涉及高层管理人员（A或B级岗位）101010101021-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-5000080859095950000-9095100105注：下属指所有接受该岗位管理、奖惩、考核直接及间接人数总和，受该岗位进行指引和监督岗位不称之为下属。专业人员多指需要国家予以相应专业认证资格证书岗位职责范畴限度12345678910限度多样性

独立性相似或重复工作（注：单一任务工作岗位，辅助员工或员工多数同类工作（注：绝大多数工作单，多为辅助类员工）某些同类工作（注：某些工作单一，多为普通办公室员工或某些专业人员）一种职能领域内不同工作（注：多指专业类员工）不同职能工作（注：多指基层管理人员、主管）领导一种职能部门/业务单位（经理）领导2个或各种职能部门/业务单位（经理或总监，即中层或高层）组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一种部门重要工作（总监或副总）组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门重要工作（副总或首脑）组织首脑，全面领导销售、制造或研发部重要工作（所有者或决策者)1职责清晰明确持久受控（注：始终处在被监控状态51020304050607080902职责位于有限框架步步受控（注：按照环节来监督）1020304050607080901003职责遵循常规办法和实践按检查点受控（注：只对工作过程核心点进行检查）20304050607080901001104职责遵循普通性指引完毕后受控（注：授权一项工作，中间不需要检查，关注成果）304050607080901001101205职责追随战略目的战略性受控（注：按规定目的自行制定筹划并实行，对成果负责）4050607080901001101201306职责追随组织目的由公司执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目的，由董事会控制60708090100110120130140150限度业务知识（注：只该岗位完毕工作所需必备知识加分1需要仅仅有限理解组织内其她职能领域52需要具备对组织内其她职能领域良好知识103需要具备整个组织和国内市场良好知识及/或具备国际市场自身领域普通知识154需要具备整个组织和国内市场充分知识及/或具备国际市场自身领域良好知识255需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作充分知识40沟通限度123沟通频率沟通能力限度普通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）限度121212沟通能力沟通频率组织框架普通：沟通需要基本礼仪和互换信息。偶尔：一月几次内部：沟通重要在组织内进行重要：沟通有费力性质，需要影响她人并经常：有规律但非每天外部：客户、消费者、当局与人合伙。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。持续：每天（注：在同组织内部机构及其她业务单位极重要：对整个组织极重要谈判和决定中，具备苛求性沟通可视作外部沟通）限度限度1234567 8工作经验教诲背景无需工作经验（多指暂时工、单一事物工种、无任何技术规定固定工）（至少6个月）熟悉原则化工作流程，和/或会使用简朴机器设备（多指普通员工、辅助类员工需要经验解决比较专业事务和/或工具机器设备。（多指普通技术类员工、职能主管、普通业务人员）6个月到2年从事该岗位需要有关工作领域经验（从广度和/深度上）（多指高档专业技术员工、普通部门管理者、主管业务人员）（2—5年）一项技术专门经验或广泛职能经验（多指核心部门管理者、核心技术人员、部长）（5—8年）深度和广度皆备职能经验或某些跨职能管理经验（多指部门总监、副总、创新性研发技术人员）（8—）极深和极广职能经验或大量跨职能管理经验（多指公司负责人、大组织负责人）（12—）非常丰富跨职能管理经验（多指公司顾问、公认专家、大公司首脑）及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353（1年以上）专业技术学校（注：多指中专、职业高中专业技术学校）456075901051201351504（3年或3年以上）大学（注：涉及大专、本科）6075901051201351501655博士7590105120135150165180 任职资格 问题解决限度限度1234567操作性/行政性创造性（指本岗位与否需要创新）问题界定清新寻常性质阐明清晰（辅助员工、员工）界定问题有限难度需要若干分析（员工）普通需要界定问题有些困难需要某些分析（专业员工）必要要界定问题难需要分析和调查（主管）必要要界定问题复杂需要复杂大量分析和详细调查（主管、中层、某些高层）必要要界定问题大某些问题很复杂跨组织充分分析（高）必要要界定问题大量时间花在非常复杂多方面问题上经常性跨组织充分分析（高层）1不需要创造和发展事事有规范（不容许任何创新创造）102030405060702普通改进基于既有办法（注：多指普通办公室人员）203040506070803对既有办法和技术进行改进和发展从先前内部职能经验中获得协助（注：多指某些专业人员、主管）304050607080904创造新办法和新技术从先前内部组织经验中获得协助（注：多指经理或核心技术人员）4050607080901005创造新多方面和复杂办法和技术从先前外部组织经验中获得协助（注：多指总监、创新性研发人员）50607080901001106带有明显发展性质全新发展，无论任何先前经验或应用（注：已上升至行业高度）607080901001101207高度科学发展（注：开创新科学、新技术）708090100110120130环境问题环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳状况（此环境涉及自然环境和工作环境）风险政策风险和工伤风险限度12限度环境

风险普通艰难1普通10202高2030岗位价值评估环节是什么：第一步：成立岗位价值评估小组岗位价值评估小构成员可由薪酬委员会中选用，或以薪酬委员会成员为基本，再增长某些成员。以共同构成。第二步：评估指引对岗位价值评估小构成员进行岗位价值评估办法培训，并开展试评估，以协助小构成员理解评估办法，并基本达到共识。第三步：实行评估评估小构成员分贝对各岗位进行评估，然后汇总其评价成果。在岗位价值评估过程中必要要牢记原则是“对岗不对人”。在实际评估过程中，诸多公司往往过多考虑是该岗位现任任职人员如何，例如说财务经理这个岗位本来是需要承担财务核算、财务分析功能，但当前财务经理其实只是个高档会计，这时候也许就会把财务经理这个岗位价值评估得分打底。公司在进行岗位价值评估时，一定要挣脱个人因素影响，客观地去评估岗位自身价值。第四步：审核成果，进行微调岗位价值评估得分是个相对值，不是绝对值，也就是说单纯对某个岗位而言，价值得分是600分还是700分其实是没故意义，核心看与其他岗位比例关系。最后形成岗位价值评估成果与否可用，可按分数从高到低进行排序，对其成果进行校审，以平价最后得分与否适当：从纵向关系评估，管理层岗位高于被管理层员工，如经理级高于主管级，总监级高于经理级；从横向关系分析，同层级人员中重要业务部门岗位价值评估得分普通高于次要业务部门岗位价值评估得分。犹如为部长级，销售部长普通高于后勤部长；基本岗位价值得分对比，如普通会计岗位价值得分在220—270分，文员岗位价值得分在130—180分，出纳岗位价值得分在170—220分。岗位价值评估应注意哪些问题：1）岗位价值评估只针对单个岗位，不可针对一岗多职状况；2）岗位价值评估应结合工作分析成果进行，应以工作分析中所呈现职责为判断原则；3）岗位价值成果是相对，而不是绝对，每个岗位价值离开了公司这一特定敢为之后，将变得毫无意义；4）岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小，而不是进行定量判断工具；5）岗位价值评估基本是以工作为基本，而不是以从事岗位特定员工为基本；6）岗位价值评估是在建立统一岗位价值评估模型基本上开展，而不是运用不同模型对公司不同岗位进行评估。如何使用软件辅助为协助公司更以便、快捷进行薪酬设计，组织系统工具包还提供了《在线薪酬设计软件》，每个顾客均会分派到一种账号，顾客登录后，只需按环节操作，即可以便、快捷地智能设计薪酬，从岗位价值评估直至生成各岗位详细薪酬原则，该薪酬软件详细用法可参照工具包内所附《薪酬设计软件使用手册》在薪酬设计软件中，对岗位价值评估评分只需要点取界面上相应选用项（如下图所示），则系统会自动计算出各岗位价值评估得分，并按从高到低顺序自动排列，顾客还可随时对岗位价值评估成果进行调节、删改以及新增岗位。疑难解答岗位价值评估得分与否一次评估即可？不行，岗位价值评估必要通过评估小组多次重复评估、斟酌、修改，方可最后拟定。岗位价值评估得分与否为一成不变？不是，随着公司不断发展和对岗位规定变化，岗位价值评估得分也会发生变化。如会计岗，如果公司一开始只规定会计记账、报税，则岗位价值得分也许只有二百多分；但如果公司日后规定该岗位要进行公司全面预算管理，则岗位价值评估得分至少是三百多分，此时就需要重新评估岗位价值得分了。什么时候需要重新对岗位价值得分进行评估？如下几种状况下需要对岗位价值得分进行重新评估：1、新增岗位；2、公司普遍调薪时；3、对岗位职责规定和任职资格发生明显变化时；4、距离上一次岗位价值评估1—3年（发展越快公司此周期越短，越平衡公司此周期越长）。副职岗位与否需要进行岗位价值评估副职岗位与否做岗位价值评估取决于该副职岗位为过渡性岗位还是常设性岗位。有些公司副职是一种锻炼性岗位，目是为了让其晋升为正职，此种岗位不需要做岗位价值评估；有些公司副职有清晰阐明，分担了正职某些工作，此种岗位需要做岗位价值评估。第三节分层级岗位价值评估得分必要转换成层级，才干进一步设定薪酬。因此在拟定公司各岗位价值评估得分后，必要进行分层级。分层级核心点在于分层级起始值选用、级差设定、层级平均分计算。如何设定分层级起始值将所有岗位岗位价值评估得分按从高到低进行排列，找出最低岗位价值评估得分。如最低岗位价值评估得分不不大于100分，则取100为分层级起始值；如最低岗位价值评估得分介于75—100分，则取75分为分层级起始值；如最低岗位价值评估得分介于50—75分，则取50分为分层级起始值。普通状况下，岗位价值评估得分最低不会低于50分。如何设定级差级差分为四大类：基层、中层、高层、决策层。随着层级升高，级差也会逐渐增大，这也符合各岗位价值评估特性。在员工层级，价值评估得分相差20分也许已经相差较远了，而在总监级，不同部门总监得分也许会相差七八十分，甚至上百分。普通而言，各层级级差取值为：基层（员工及普通主管级）：25分中层（部门经理级）：35分高层（总监级）：45分决策层（副总经理及以上级别）：55分此处决策层指是参加公司战略规划、经营决策高档管理人员。如何计算层级平均分当该层级有相应岗位时，层级平均分=该层级内所有岗位岗位价值得分总和÷该层级岗位数量当该层级无相应岗位时，层次平均分=（该层级最小值+该层级最大值）÷2【示例阐明】：某公司12—16级岗位分布如下表所示，其中12—15级均有岗位存在，则取她们岗位价值评估得分平均值；16级无岗位存在，则取该层级最大值级别分值平均分岗位名称12375400=（378+393）/2=385.5≈386营销主管（378）、采购主管（393）13350375=（368+368+351）/3=362.3≈383生产总监助理（368）、设计主管（368）、客服主管（351）14325350=（343+333）/2=338计价主管（343）、一车间主管（333）15300325=(314+316+310)/2=313.33≈31316275300=（275+300）/2278.5≈288仓储主管（314）、二车间主管（316）、货运主管（310） 如何使用软件辅助当使用在线薪酬设计软件时，系统会自动实现分层级功能，只须完毕“岗位价值评估”环节后，按系统提示操作即可。疑难解答：为什么分层级起始值要从100分开始有些公司，当前只有办公室人员，而没有一线辅助人员或后勤人员，因此普遍岗位价值评估得分偏高，但公司极有也许随着经营发展增长生产及其他支持服务人员，届时再往下添加薪酬层级则需对整体薪酬进行调节，因此不如提前预留好薪酬层级，以备增容。级差与否可以调节此级差设立普通不建议顾客进行调节，如果的确有必要进行调节，必要同步遵循两项原则：1）决策层级差＞高层级差＞基层级差，即上一级级差一定要不不大于下一级级差；2）决策层级差＞基层级差×2.即如果基层级差为20，则决策层级差至少要为40.级差什么时候会发生变化当浮现上一级岗位时，级差数值由下一级岗位级差数值变为上一级岗位级差数。例如，某公司岗位价值评估最低分数为110分，最低部门经理得分为416分，最低总监得分为596分，最低副总得分为690分，则分层级从100分开始，级差一开始为25分/级；达到416分时，则该层级级差变为35分/级；达到596分，该层级级差变为45分/级；达到690分时，该层级级差再变为55分/级。薪酬层级作用是什么薪酬层级将岗位价值得分相近岗位归入同一种管理层级，就代表着这些岗位对公司贡献度差不多，所获得价值回报也差不多。每个岗位拿几级工资，就代表了这个岗位在公司内部价值层级。为什么在软件里面最高岗位价值评估得分做出层级上面尚有两级普通公司里面岗位价值评估得分最高都为总经理，但董事长往往又比总经理高，并且公司销售规模一旦增长话，总经理岗位价值评估得分也会增长，因此系统里面自动预留了两级，以备此后增容所需。第四节选用标杆岗位计算层级薪酬标杆岗位分为两类：员工类标杆岗位、决策层类标杆岗位。如何选用员工类标杆岗位员工类标杆岗位普通选用此四类岗位：1、公共型岗位，在市场上有可类比岗位；2、长期性岗位，非阶段性岗位；3、正职岗位，非副职岗位；4、易理解性，岗位名称不冷僻。普通不选用如下类型岗位：营销类岗位，如销售员、销售经理；计件工资制岗位。如计件工人等；身兼数职人员所担任岗位，如某人既担任行政经理又担任财务经理。普通而言，各公司常选用标杆岗位有会计、出纳、文员、行政经理等。员工类标杆岗位有什么用途员工类标杆岗位合用于基层、中层、高层层级薪酬计算。如何选用决策层标杆岗位决策层指参加公司战略经营、对公司发展具备重要影响高管以上岗位，多指副总经理、总经理、总裁、董事长等。决策层标杆岗位选用应在副总经理以上级别人员岗位中另取一标杆岗位，以做为高管人员所在层级薪酬计算标杆岗位。为什么要另选决策层标杆岗位决策层薪酬往往以年薪为计算单位，不但仅取决于岗位价值，还取决于公司当年年度收益。决策层承担比普通工人更重要职责、更多风险，也收获更大收益，因此咱们往往发现决策层薪酬较普通员工薪酬相差往往不但仅是几倍，而也许达到十几倍。因此，仅仅单纯用员工岗位价值评估比例关系来评判决策层薪酬，往往偏低，如现状中高管薪酬往往至少是二十万以上，但单纯岗位价值评估而得薪酬也许只有八九万，存在较多差距，因而专门设立了决策层标杆岗位。标杆岗位应选用多少个员工层标杆岗位选用1—3个，决策层标杆岗位只选用1个即可。如何计算层级薪酬一方面，依照所选用标杆岗位计算出标杆岗位价值量系数；然后，用标杆岗位价值量系数乘以各层级平均分。如何计算标杆岗位价值量系数标杆岗位价值量系数=（该岗位年度钞票总收入）÷该岗位所评估岗位价值得分年度钞票总收入如何计算年度钞票总收入指该岗位以货币形式获得所有收入，涉及如下某些：月工资，含固定工资、绩效工资、钞票补贴（如餐补、交通补、汽油补等）业绩提成收入年终奖金或额外多发第13个月、第14个月工资【示例阐明】：假设选用三个标杆岗位，分别为：会计：年度钞票总收入为24000元，岗位价值得分为253分，则其岗位价值量系数=24000÷253=94.86文员：年度钞票总收入为1元，岗位价值得分为140分，则其岗位价值量系数=1÷140=85.71行政经理：年度钞票总收入为3元，岗位价值得分为425分，则其岗位价值量系数=33000÷425=77.65级别分值平均数层级工资（取会计）层级工资（取文员）层级工资（取行政经理）包括岗位12375400386366163308429973营销主管（378）、采购主管（393）13350375383363313282729740生产总监助理（368）、设计主管（368）、客服主管（351）14325350338320632897026246计价主管（343）、一车间主管（333）15300325313296192682724304仓储主管（314）、二车间主管（316）、货运主管（310）16275300288273202468422363多套标杆岗位所测算层级工资取哪套由于员工级标杆岗位有1—3个，此时也许会浮现1—3个层级薪酬原则，需要在这1—3个原则中选用一种作为公司最后层级薪酬。普通做法为：将这1—3套层级薪酬与公司当前薪酬水平相比较。选用与公司当前薪酬水平最接近，但又较公司当前薪酬水平稍高那一套。薪酬是一种渐进式变革，一定是选用对既有利益触动最小那套方案、方能便于实行；比既有薪酬水平略高，是为了预留对员工进行绩效考核空间、固然，详细如何选用还要取决于公司自身薪酬方略。如何制定公司薪酬方略公司薪酬方略分为三种，分别合用于不同公司发展阶段：市场领先战略————比市场水平略高，至少高12%，多用于公司扩张期、人才需求期及公司拥有重大战略目的实现期；市场平和战略————与市场水平基本持平，多用于公司规范期、稳定期、发展期，多产生于目的稳步实现及人才达到率较高阶段，人员工资介于市场水平正负12%之间；市场追随战略————略低于市场水平，至少低12%，多用于公司成立期、衰败期或者公司具备较高文化认知度、前景认知度时。拟定薪酬原则还要考虑什么因素拟定薪酬原则还得考虑本地最低工资原则，这是基于合法性原则，员工当月实得收入不得低于本地最低保障工资原则，这是法律规定。因此，在测算层级工资时，一旦浮现月薪低于本地最低保障工资原则状况，需调节为以本地最低保障工资原则为该级月薪原则。如何使用软件辅助当使用在线薪酬设计软件时，只须手动输入所选用标杆岗位年度奖金总收入（如下图所示）。系统会自动计算出各层级薪酬，顾客从中进行选用即可。决策层标杆岗位常务副总岗位名称常务副总150000年度钞票总收入150000678678岗位价值得分员工层标杆岗位一会计岗位名称会计39000年度钞票总收入39000277277岗位价值得分出纳员工层标杆岗位二出纳岗位名称3318033180年度钞票总收入239岗位价值得分239员工层标杆岗位三后勤人员岗位名称后勤人员14700年度钞票总收入14700105岗位价值得分105公司所在区域最低工资原则660月度总收入660660下一步上一步下一步上一步疑难解答：年度钞票总收入不涉及哪些项目年度钞票总收入指该岗位以钞票形式获得所有收入，但有些项目及钞票不纳入其中：1）保险，涉及社会保险和商业保险；2）以费用报销形式体现补贴，如每月定额报销200元电话费等；3）以非钞票形式发放货币类福利，如公司发放给员工购物卡、加油卡、美容卡等；4）以私人名义发放红包。如老板奖励员工当月体现优良而私下给红包。如果标杆岗位所测算出来层级薪酬普遍较公司当前薪酬原则低，为什么？浮现这种状况有几种也许性：1）公司的确自身薪酬定位比市场水平高，由于选用标杆岗位普通都是市面上比较常用岗位；2）标杆岗位年度钞票总收入计算不完整，例如没将年终奖金计入年度钞票总收入内，从而拉低了价值量系数，将年度钞票总收入计算完整；3）标杆岗位岗位价值评估过高。拉低了价值量系数，重新对标杆岗位岗位价值进行评估；4）标杆岗位选取有误，不能白彪公司状况，重新选用标杆岗位；5）相称某些岗位岗位价值评估有误，重新对岗位价值评估进行审定。公司与否可直接用该类型岗位平均市场水平数据作为标杆岗位数据不建议，由于平均市场水平数据并不一定符合该公司对此类型岗位规定，建议还是选用公司自身岗位实际数据。五节设定年薪和月薪年终奖金指在年终发放那某些奖金，由于年终往往；临近春节，按照中华人民共和国人老式习惯，有相称多公司有发放年终奖金或额外多发放一种月薪酬习惯，如果这个比例为固定比例，则需体当前薪酬原则内。薪酬构造中涉及哪些构成某些薪酬构造是指薪酬各个构成某些，普通可涉及如下五大类：1）年终奖金，不同类型岗位、不同层级岗位年终奖金比例均有不同。层级越高，对公司利润影响越大，年终奖金所占比例越大。这某些奖金与公司当年度收益、员工全年度绩效考核成果相挂钩，变动幅度较大；2）固定工资，多以月度形式浮现，即不论员工业绩如何，均可固定收获那某些收入，是员工最基本保障；3）绩效工资，多以月度形式浮现，亦可以是季度、年度，这某些工资与员工绩效考核成果相挂钩，是变动性收入；4）业绩提成，多在下月给付上月实得业绩提成，亦可以结合公司状况分季度、年度支付，完全与业绩挂钩，纯变动性收入；5）职位补贴，涉及交通费补贴、出差补贴、通讯费补贴等，多是由于岗位自身工作内容、工作环境规定所增设补贴项目。年终奖金比例如何设定年终奖金比例设定取决于各种因素，设计这个比例时，既要考虑员工安全度，又要考虑公司风险和支付能力。公司过往习惯，公司过往有习惯发放年终奖金普通应保存恰当年终奖金比例；行业及地区特性，行业及地区均有习惯在年终发放一定比例奖金，也普通可遵循此规律；公司资金周转周期，如果公司销售或资金周转周期往往需一年或接近一年，此时较多岗位会设立年终资金；岗位层级，普通而言，越高层岗位年终奖金所占比例越高，越基层岗位年终奖金所占比例越低。如某些高管岗位最高可达到年终奖金占70%、月度薪金占30%；象保安、清洁等基层岗位则普通以月度薪金为主，年度奖金基本无或占极低比例；岗位类型，非研发型下山型岗位年终奖金所占比例往往较小，研发型下山型岗位如技术研发等，考虑到研发时间周期问题，最高可将年终奖金比例设为50%；职能类平路型岗位普通可将年终奖金比例设为10%；公司整体薪酬水平定位，公司如果整体薪酬水平较市场平均水平高，可将一某些比例预留到年终，与公司当年度经济效益挂钩。如何使用软件辅助当使用在线薪酬设计软件时，只须手动输入各岗位年终奖金所占比例（如下图所示），则系统会自动计算出相应年终奖金和月度总收入数额，顾客只须视状况进行手动微调即可。疑难解答：与否可不设年终奖金比例可以，公司可依照自身状况将年终奖金比例设为0%，即所有月度发放。年终奖金占年度总收入比例高会对公司产生什么影响？年终奖金占年终总收入比例高，对公司而言相称于延迟可工资支付时间，可将此某些资金用于生产经营，产生额外增值。年终奖金占年度总收入比例高会对员工产生什么影响？年终奖金占年度总收入比例高，对员工而言大大增长了风险和不安全感。公司和员工之间是基于金钱利益关系，钱在谁手里，谁就没有风险。年终奖金多，钱依然在公司手里，员工会感觉极大不安全感，也许会导致高流失率和增长招聘难度。第六节设定月薪五级工资同一种岗位咱们要考虑到有绩效优良晋升空间、绩效差或未达到任职资格下降空间，因此不能给每个岗位只设定一种薪酬原则，在本组织系统里，咱们设计了月薪五级工资制，即每个岗位都设立了五级工资。月薪五级工资制是哪五级一级相应“欠资格上岗”，二级相应“盼望”，三级相应“合格”，四级相应“胜任”五级相应“超胜任”。员工初入职时，往往采用一级工资，因此一级工资又叫“试用工资”；转正后可采用二级工资，因此也被称为“转正工资”，也称为“非考核工资”；接受正式考核，则升一级，按三级工资，又称为“考核工资”；绩效先进员工工资再调升一级，称为“先进工资”。特别先进员工则按五级工资，也称之为“明星工资”。对员工，这五级工资制统一简称为A-、A2、A1、A、A+。岗位价值评估得出层级薪酬相应五级哪一级层级薪酬中月薪按公司整体薪酬水平定位，普通相应三级或四级，其中：顾客公司薪酬水平定位具一定外部竞争力，即高于平均市场水平，可相应四级（胜任档）；顾客公司薪酬水平定位偏低或持平，即低于或持平于市场水平，可相应三级（合格档）五级工资间级差是多少月薪五级级差普通设定在10%—15%间，普通可选用12%，公司可依照自身状况进行调节。如但愿拉大级差，则可调节为15%如但愿缩小级差，则可调节为10%员工如何可以得到薪酬调节月薪当前分为五级，其中A-是试用工资，即员工在试用期所采用工资档；A2是“转正工资”，也就是员工转正后，如果不乐意接受考核就采用此档工资。从A1开始都是考核工资，员工如何可以从A1升到A，又从A升到A+呢？员工薪酬调节必要基于三个原则：1）积极申请制和正太分布原则，也就是说一方面员工要积极申请才干得到薪酬调节，但是不是申请就一定会考虑呢？还必要符合正态分布原则。正态分布是绩效考核中惯用原则。薪酬层级正态分布是指在同岗位中，最低端和最高品位人数是至少，中间人数是最多，如下图所示事例A+5%A220%A160%A+5%A220%A160%A5%A-10%详细比例设定各公司可依照自身及岗位实际状况进行区别设定。2)业绩、品行达标员工业绩考核分数和【品行考核分数必要达到一定原则，才可以进行薪酬调升，且越往上走，对业绩和品行规定越高，如下图所示。A1AA+业绩得分80分85分90分品行得分3分4分5分3）忠诚度考察和名额允许除了业绩、品行外，咱们还要考察员工忠诚度，还可以会存在名额限制。如A+档只容许有5个人，当前已经满额了，就只能先排队了。如何使用软件辅助当使用在线薪酬设计软件时，只须选取层级工资相应级别和五级级差（如下图所示）则系统会自动生成月薪五级原则表，并进行自动取整，顾客只须在取整基本上进行手动微调即可。疑难解答：为什么系统默认级差是12%在薪酬学上有一种重要数据“最小感觉差”，为11.6%，也就是说如果调节低于这个数额往往让人没有感觉。就象咱们去购物，打9折往往没有感觉，打到88折才开始有点感觉打折了，薪酬学亦是同样道理，因此系统默认级差为12%。系统按照什么样方式来进行取整系统取整范畴为月薪【1—2.5%，1+2.5%】，之因此采用2.5%，是由于这个数据是一种“忽视值”，在这个幅度内进行调节，不易让人感觉到发生了变化。例如咱们买3020元东西，降到3000元咱们基本没有感觉降价了，薪酬学亦是同样道理。因此在取整时，也在忽视值范畴内进行取整。员工工资给付与否一定要从“A-”档开始给付不一定，有个别应聘人员特别先进，可以考虑从更高档开始给付，容许做了一种特区解决。第七节设定固定工资、绩效工资不同类型岗位其固定工资和绩效工资分派比例有所不同，本组织系统将岗位分为三种类型：上山行、平路型、下山型。什么是上山型岗位上山型型岗位注重业务、业绩，即最后成果产出，考核以业绩为中心，对技能水平和任职资格规定相对不高，最典型代表就是所有业务类、营销类人员。总经理等对公司利润有决定性作用高层管理人员普通均属于上山型。此类型岗位绩效工资往往比固定工资所占比例要高。什么是平路型岗位此类型岗位既注重岗位承担责任，又规定具备承担责任技能水平和能力。普通而言，职能类人员（如行政、人事、办公室、普通文职人员、普通管理人员）均属于该类型。此类型岗位固定与绩效工资相比，略高某些，但绩效工资仍占一定比例。什么是下山型岗位此类型岗位最典型特性是注重任职资格、技能水平，注重能力素质而不是以成果为导向，以技术类人员为代表，如研发人员、设计人员、工程师、专业财务人员等。此类型岗位往往以固定工资为主，绩效工资所占比例较低。各类型岗位如何划分固定工资、绩效工资比例上山型岗位基本工资比例＜50%，绩效工资比例≥50%；平路型岗位基本工资比例在50%—75%之间，绩效工资比例在25%—50%之间；下山型岗位基本工资比例在75%—88%之间，绩效工资比例在12%—25%之间。普通默认固定工资、绩效工资比例是多少普通而言，默认比例设立为：上山型岗位固定工资比例为40%，绩效工资比例为60%；平路型岗位固定工资比例为60%，绩效工资比例为40%下山型岗位固定工资比例为85%，绩效工资比例为15%如何使用软件辅助当使用在线薪酬设计软件时，只须拟定各类型岗位固定、绩效工资分派比例（如下图所示），则系统会自动生成固定工资、绩效工资表，顾客只须在其基本上进行手动微调即可。疑难解答：为什么不同类型岗位其固定绩效工资比例会有所不同不同类型岗位由于其产生贡献方式不同样，其获得收入形式也不同样.上山型岗位以业绩来衡量其贡献，是风险大、收益也大岗位，因此其收入以变动性收入为主，如提成、绩效工资等，固定工资占比少；平路型岗位以寻常职能类为主，既规定寻常工作完毕质量，又规定配合公司整体目的实现，对公司销售和业绩起到支持性作用，因此需要设定一定比例绩效工资，以便于对其进行工作规定；下山型岗位多为技术性人才，市场化限度比较高，且注重是其技能，对公司销售和业绩产生直接影响不多，因此绩效工资比例占比最低。同一类型不同岗位其绩效工资和固定工资占比与否必要相似可以不同样，但如果是同类型岗位、同层级岗位，如果不是基于必要理由，建议同样。例如行政经理、人力资源部经理同为平路型岗位，同属部门经理级别，如果一种固定工资：绩效工资为6：4，另一种为5：5，则不好；但同属平路型岗位，人力资源部经理固定工资：绩效工资为6：4，人力资源专人为7：3，这是由于职级不同，对成果所需承担责任亦不同样，可接受。至此为止，各岗位薪酬原则已基本拟定完毕，其中上山型岗位中营销组织薪酬还将在“第三章营销组织薪酬设计”中再行讨论，岗位价值评估数据重要作为参照；高管类岗位亦有专门针对性薪酬方案，在“第四章其他人员薪酬设计”中进行讨论。平路型岗位中，客服人员、财务人员由于其岗位自身特殊性，亦有专门薪酬方案，也在“第四章其她人员薪酬设计”中进行讨论薪酬管理制度范本详见工具包内所附《制度文献汇编》。第三章营销组织薪酬设计“营销治百病”，“营销遮百丑”，“营销强则公司强”，所有话多阐明