水泥企业质量奖自评报告卓越绩效奖样本

福建省质量奖自评申报材料

4.1领导4.1.1组织领导高层领导作用一、不断提炼导入公司使命、愿景、公司精神和核心价值观，形成具备特色新时期公司文化。长期以来，公司高度注重公司文化建设，提出了公司文化是公司灵魂和潜在生产力，是公司核心竞争力重要构成某些。提出了公司文化建设总体目的是：通过调节创新公司公司文化建设,使公司文化管理水平进一步提高，员工素质进一步提高，公司形象进一步改进；增强公司凝聚力，激发员工创造力，使公司核心竞争力明显提高；实现公司文化与公司战略和谐一致，公司发展与员工发展和谐一致，公司文化优势与竞争优势和谐一致，为公司改革、发展、稳定提供切实保障。依照总体目的，采用“从上到下，从下到上，重复提炼，达到共识”办法，致力于各个时期公司文化建设，并形成了各个时期具备特色公司文化。公司公司文化经历了三个发展阶段。第一阶段：1959－1989年建厂30周年，通过全体职工艰难奋斗、求实争胜，使公司水泥产销量突破百万吨，成为福建省最大水泥公司，形成了以“求实争胜”为核心公司文化。第二阶段：1990－，公司不断超越自我，使公司水泥产销量突破300万吨，不但加强了福建省水泥龙头地位，并且进入全国水泥行业前列，形成了以“求实争胜，不断超越”为核心公司文化。第三阶段：为适应水泥行业构造调节加快，竞争格局产生较大变化，公司在新发展时期，如何抓住机遇加快发展，做强做大主业，不但需规定实、并且需要敢于创新，不但需要超越自我、并且需要追求卓越，需要制定公司新一轮发展战略、调节创新公司文化，通过文化变革推动管理变革，按照追求卓越绩效模式创质量管理奖办法思路，打造公司核心竞争力，推动公司新一轮发展。，公司管理层认真总结了以往各时期公司文化经验和局限性，提出了公司要按照创奖思路，结合公司实践，反思涉及使命、愿景、核心价值观、公司精神等公司文化理念。既要继承原有公司文化优良老式，又要突出创新，赋予公司文化新时期特性。通过几轮自上而下、自下而上沟通、讨论和修订，确立了新使命、愿景、公司精神和核心价值观和组织准则。公司使命：用咱们产品和服务，构筑美好生活空间公司愿景：中华人民共和国水泥行业最具竞争力公司集团公司精神：求实创新追求卓越核心价值观：客户满意是咱们质量原则。员工满意是咱们发展基石。忠诚敬业是咱们做人品德。迅速高效是咱们做事风格。沟通协同是咱们行动准则。保护环境是咱们应尽责任。为使新时期公司文化理念可以进一步员工，公司从上至下层层导入宣贯，各单位“一把手”亲自授课，颁发了《公司公司文化建设指引意见》，召开专项公司文化建设研讨会，印发公司《公司文化手册》，人手一册推动了公司文化建设进一步开展和员工观念转变。二、拟定切合公司实际长短期发展方向及绩效目的。公司充分理解掌握宏观背景、市场需求分析、行业竞争、公司资源和基本能力状况下，运用SWOT分析法分析公司内部条件和外部环境，制定了《福建水泥股份有限公司-发展战略规划纲要》，提出了“做强主业、H型布局、跨越式发展”战略方向。如，《国家发改委明确水泥等行业项目清理意见》、《福建水泥工业-发展建设专项规划》出台后，公司结合本公司发展进行认真研究、分析，指引战略目的制定。（详见表4.2-1公司战略目的及相应时间表）公司在拟定组织绩效目的时，充分考虑有关方利益，坚持“成就顾客，造就员工，回报股东，服务社会”经营理念，致力于建设一种可持续发展学习型组织。表4.1-1福建水泥最高管理者承诺对顾客承诺为客户提供优质产品和服务，为顾客创造价值。对员工承诺为员工创造良好生活条件和宽松工作环境。对供应商承诺为供应商提供诚实守信商业环境。对股东承诺为股东创造最佳经济收益,保护小股东利益。对社会承诺为社会承担保护环境责任，回报社会；三、公司使命、愿景、公司精神和核心价值观迅速传递和有效沟通公司运用各种渠道，将公司发展战略、重大决策、改革信息、经营状况及时、精确地传达到公司每一位员工和利益有关方，实现迅速、有效沟通。表4.1-2公司内外部沟通渠道类别沟通渠道对内内部网：BBS、公文流转；广播：每天3次；电视台：公司新闻，每周1次；《福建水泥报》：每月两期；《文化手册》：人手一册；会议传达：职代会、司情通报会、生产经营协调会、专项会议等。对外福建水泥外部网（）、电子邮件、走访客户、客户座谈会、《福建水泥报》、《文化手册》、发布会、广告。四、不断完善机制，创造有助于授权、创新、迅速反映、学习和遵章守纪文化环境1、建立了明确授权管理机制公司建立增进授权组织机构和组织制度，明确各管理层级、部门和岗位职责，建立完善筹划管理和目的管理体制，使不同层次员工都能在职权范畴内迅速反映做出决策，体现了决策权集中和分散互相协调统一原则。公司某些授权机制如表4.1-3。表4.1-3公司不同层级授权机制授权项目股东大会董事会总经理副总经理部门经理干事人事选举董事会聘请高管人员聘请总部各部门负责人所分管分支机构中层干部任免内部考核权、不称职退还人力资源部——项目投资3000万元以上3000万元如下300万元如下5万元如下部门预算资金范畴内部门经理暂时授权职责各级均有相应部门、岗位职责与分工在内部寻常管理工作中，各业务流程在管理上均有相应管理规定。如财务管理：差旅费报销管理规定、电话费报销管理规定，大额款项支出规定等对相应内容与权限都作了明确规定；人力资源管理也作了某些授权，如员工职责明确规定了各岗位职权。2、建立创新勉励机制，营造创新氛围。为提高公司核心能力，公司管理层变化观念，大力倡导创新，勉励创新，建立了一整套行之有效创新勉励机制，公司召开年度创新大会，总结和共享年度创新成果，设立科技进步奖、体系管理、安全管理、成本管理等专项奖，并不断完善，持续改进，创新观念进一步人心，有效地提高了员工创新积极性，激发了员工积极参加工作热情，使创新工作获得了可喜成绩。1）管理创新公司依照公司发展和实际状况变化，实行三项制度改革，先后4次对公司机构进行调节；实行核心业务流程再造；在经营运作过程中，对公司管理模式进行持续创新和改进，如，从经济责任制考核到组织绩效、个人绩效考核；从计量、安全、环保、职业健康为主一体化管理体系到卓越绩效管理模式，从老式管理到信息化管理等，始终坚持不断改进和创新。2）营销创新为适应日趋激烈市场竞争，公司在营销管理上先后实行“机构调节”、“管销分开”“销售费用包干制”“一级经销商制、“客户经理制”等，使营销管理不断完善，产品销量不断扩大，市场占有率不断提高，形成了以九大营销片区为主体营销网络体系，营销网点遍及省内60各种县市和省外某些地区。3）技术创新公司勉励技术创新活动。制定了技术创新管理办法，定期、不定期召开技术创新大会，总结经验，表扬先进，增进了技术创新活动进一步开展。在资金上优先保证，每年技改技措投资均超过1500万元，改造项目达100各种，一大批节能降耗、环保新技术、新设备得到了应用，产生了良好效益。3、建立迅速反映机制在作风上，公司把“定下事立即就办，急事快办，特事特办。”作为核心价值观明确提出，大力倡导迅速高效工作作风。在制度上，建立了督办制度，由效能监审部专门跟踪、督办、考核。在硬件上，通过强化信息网络建设，如数据系统、视频系统、语音系统等方面建设，为迅速高效提供了保障。4、积极营造员工学习氛围，创立学习型组织，不断提高员工素质。公司核心价值观明确提出：只有员工满意才干更好地为客户创造价值，从而实现公司价值，达到公司发展目。要坚持以人为本，把对人管理放在首位，尊重人，注重人需求，实现人价值。以勉励为主，创造更好培训、教诲条件和手段，使员工与公司共同发展。通过提高员工满意度，增进员工努力为顾客创造优质产品和服务，从而实现公司发展。把员工满意不满意作为检查工作第一原则，为员工创造良好工作、生活和个人发展氛围，提高员工对公司认同感、归属感，增强公司凝聚力，用“心”留住人才。近年来，公司在实践中始终不折不扣地、忠实地履行这一核心价值观。公司领导在宣传上，积极进行舆论引导。总经理在各种会议、不同层面不断强调学习重要性、必要性和迫切性，大力倡导致力于学习型组织建设，规定各级领导带头学习，提高结识；宣传部门运用各种宣传媒体开展了学习讨论活动，不断营造学习氛围。经各方面努力，使员工思想观念有了质变化，员工从以往“要我学”变为当前“我要学”自觉行动。公司领导在组织学习机制建立和资源保障方面，也都起到了表率和增进作用。组织治理一、依法经营，诚信服务，信誉度不断提高。公司严格遵守国家法律法规，依法生产经营，建立健全了一系列财务监督管理制度及会计结算制度，如《内部控制监督管理制度》、《财务管理办法》、《财务结算审批制度》等等，有效保证了会计核算精确无误，财务管理规范有效；为建立“廉洁、高效”财务运营机制，公司对各单位业务受理、结算及付款、财务工作纪律作了详细规定，规定各单位财会工作人员增强服务意识，不得无端迟延、回绝办理各项会计业务，更不得人为设立障碍或故意刁难客户。近年来，公司被评为“重叠同守信用单位”。公司从未发生过虚假广告、不合法竞争、商标侵权、合同违法、抽逃资金、拖欠账款、逃废金融债务、偷逃骗抗欠税、产品质量低劣、履行职工社会保障责任差、拖欠工人工资等信用问题，无走私或重大违法行为。公司信息披露事项由公司董事会管理，董事会秘书处详细负责。董事会依照《福建水泥股份有限公司信息披露管理办法》规定及时规范披露信息，保证信息披露内容真实、精确、完整，从未发生公示虚假记载、误导性陈述或重大漏掉等现象。同步公司高管人员均严格履行《高管人员声明及承诺书》。二、财务方面责任公司把资产保值增值率作为考核经营层业绩重要指标之一，每年进行考核；依照《公司财务准则》与《公司财务通则》规定，建立了一种完善会计核算机构与财务管理体系，依法实行会计监督。公司设立财务结算中心，负责管理公司财务活动，对所属非法人机构财务会计工作实行垂直领导。三、建立完善监管体系、保护有关方利益在监管工作上，公司设立监事会，由监事会对公司财务以及公司董事、经理和其她高档管理人员履行职责合法、合规性进行监督，并把监督记录以及进行财务或专项检查成果作为对董事、经理和其她高档管理人员绩效评价重要根据，公司建立了严格监管体系（如下图所示），接受来自各有关方监督，提高守法经营约束力，从而自觉维护公司及股东合法权益，公司完善监管体系见图4.1-1。公司公司员工福建水泥股东内部审计纪检监事会外部审计银行工商税务控股公司上交所图4.1-1公司完善监管体系图——建立内部审计制度：依照《中华人民共和国审计法》、《审计署关于内部审计工作规定》和公司章程规定，结合公司实际状况，制定了《福建水泥股份有限公司内部审计制度》，成立效能监审部，配备了专职内部审计人员。内部审计工作在董事会和总经理授权和领导下开展工作，独立行使内部审计监督权。每年按制定公司年度内部审计筹划，对公司及所属各部门和全资子公司、分公司、控股子公司进行内部审计稽核，规范公司内部管理，检查公司内部关于制度执行状况，监督公司内部各单位（部门）财务收支真实性、精确性、合法性，并及时地进行审计后跟踪改进，保证了公司资产安全完整。依照卓越绩效管理模式工作规定，咱们在审计工作基本上，依照工作中存在改进机会，提出改进办法，制定了《效能监察审计管理工作规定》，进一步规范公司效能监察审计工作。加强公司效能监察审计，保证内部审计工作规范化、制度化、程序化，对被审计单位生产经营管理质量、效果、效率、效益等状况进行监督、检查，提高公司管理绩效，增强公司执行力建设，改进公司治理构造起到良好作用。——外部审计：公司每年聘请独立会计师事务所对公司财务收支和关于经营管理活动进行审计，审计后财务报表依照上市公司信息披露关于规定和规定及时进行信息公示。在外部审计报告中，公司规定审计单位在出具审计报告同步，必须同步以书面形式提供公司改进机会。——接受股东监督：定期召开股东大会保证股东充分行使权利。公司董事会设有3名独立董事，独立董事按照有关法律法规、及公司章程规定，独立履行职责，不受公司重要股东、实际控制人或者其她与公司存在利害关系单位或个人影响。维护公司整体利益，特别关注中小股东合法权益不受损害。股东对法律、行政法规和公司章程规定公司重大事项，享有知情权和参加权。公司建立和股东沟通有效渠道。在保证股东大会合法、有效前提下，通过各种方式和途径，涉及充分运用当代信息技术手段，扩大股东参加股东大会比例。股东大会时间、地点选取有助于让尽量多股东参加会议。机构投资者在公司董事选任、经营者勉励与监督、重大事项均参加决策。公司积极、及时地披露所有也许对股东和其他利益有关者决策产生实质性影响信息，并保证所有股东有平等机会获得信息，从未发生信息披露不规范而被通报现象。对公司运营活动监督还涉及来自监事会、内部员工、顾客、银行以及政府行政部门等。组织绩效评审一、高层领导对组织运营绩效评审高层领导重要从运营指标、财务指标、人力资源状况、顾客满意度指标等方面评价公司成就。公司每月通过绩效考核“三张表”、经营分析会、管理评审会议、常规报表和专项会议等理解公司经济运营状况，与规划目的进行比较，评价公司长短期目的实现限度，分析存在问题，研究制定对策办法。如4月在经营分析会上发现销售工作正常，应收帐款明显上升，为此，公司采用紧急办法，成立了清欠领导小组和清欠队，使应收帐款减少了5000多万元，大大缓和了公司资金压力，进一步改进了公司财务状况。公司组织绩效管理模式在本来经济责任制基本上提高为全过程绩效管理模式。为了使各部门、各单位绩效指标可以充分体现各组织经营及工作业绩，进行了绩效指标调查，结合公司发展战略，对公司层面战略目的进行层层分解，并通过与公司高层及关于部门多次讨论，拟定了以公司实现净资产收益率为最重要目的，以利润指标作为提取奖金根据，其她核心业绩指标作为扣奖根据绩效考核办法。这种绩效考核方式，较好地适应了公司从本来条块管理，逐渐转向注重发挥内部资源整合优势，强调公司整体利益和各单位效益全面管理方式。，在此基本上，对绩效考核方案设计进一步优化，最后以绩效合同形式强化管理。为保证组织绩效考核有效性，制定了绩效考核“三张表”“三个谈话制度”，规定每月反馈、考核。高层领导定期评审核心绩效指标见表4.1-4。表4.1-4高层领导绩效评审内容绩效评审核心绩效指标运营指标产能、产量、质量、销量、水泥成本、市场占有率、安全等财务指标营业收入、净资产收益率、预算控制率、融资率等顾客满意度指标顾客满意度、投诉解决及整治完毕率等人力资源劳动生产率、员工满意度等二、高层领导近期绩效评审成果从近期评审成果发现重要有如下方面问题：1、随着生产能力扩大，供需矛盾日益突出，市场压力与日俱增，销售能力跟不上生产能力发展。2、产品同质化越来越明显，公司产品质量优势正在削弱。公司产品价格优势与省内其他品牌相比呈逐渐缩小趋势。3、三是电、煤、油、运价格上涨，导致公司生产成本上升，利润空间缩小。4、随着水泥工业迅猛发展，公司产品竞争由“大水泥”与“小水泥”之间竞争转变为“大水泥”与“大水泥”之间竞争。三、拟定和实行改进优先顺序和创新机会公司高层领导依照近期绩效评价成果分析和公司面临实际状况，拟定“扩量、降本、增效”作为核心业务优先改进项目，重要采用如下办法：1、制定营销大跨越战略办法。2、强化预算管理，拟定降成本战略目的和详细办法。3、开展“为客户服务”大讨论，把“服务”作为公司核心竞争力哺育。4、深化公司内部改革，先后实行全员竞聘、岗位技能工资制和劳动合同管理，建立干部能上能下、工资能高能低、人员能进能出管理机制。四、高层领导绩效评价公司对改进绩效实行与部门KPI完毕状况挂钩，把各项改进工作分解到相应部门，并与经济责任制挂钩。由责任部门制定工作筹划，并保证与公司改进筹划相一致，详细工作由效能部负责督办，督办成果定期进行发布，考核工作由公司效能监审部负责。勉励与制约机制并存，有效地保证了改进绩效工作。公司通过制定高管人员年薪制考核奖惩暂行办法，对高层领导进行绩效评价，并通过民主评议方式，评价中层以上领导德、能、勤、绩等方面进行考核，以改进高层领导领导效率。公司建立高管人员薪酬与公司绩效和个人业绩相联系勉励机制。公司对高管人员绩效评价成为拟定她们薪酬以及其他勉励方式根据。其薪酬分派方案经董事会批准，向股东大会阐明，并予以披露。公司明确了高管人员职责，制定了高档管理人员年薪制考核奖惩暂行办法，建立风险抵押制度，对高层领导进行绩效评价。公司高层管理人员评价不但来自董事会，并且还来自下级员工评价。公司通过职代会，由职工代表对高层领导绩效进行评议，并将评议成果反馈给高层领导，以进行个人绩效改进。4.1.2社会责任公共责任公司坚持科学发展观，以创立绿色建材为目的，坚持走可持续发展道路。公司建立并运营一体化管理体系，在生产过程中采用清洁生产和5S管理办法，辨认公司产品、服务和运营过程关于环境、职业健康安全关于政策、法律法规及有关方规定，并通过系统化管理运作满足规定。一、建立环境管理体系1、按照《一体化管理手册》、《一体化管理体系程序文献》等体系文献，每月定期对环保设备进行一次全面检查，建立环保设备运营台帐，使环保管理走上规范化、制度化轨道。公司还大力开展科技创新活动、员工合理化建议活动并进行评比表扬，增进了公司环保工作上新台阶。2、公司在贯彻环保“三同步”制度同步，通过技术改造和创新不断完善生产线上除尘设备设施，使公司环境状况不断改进。3、走循环经济之路，合理运用资源。坚持“采剥并举，剥离先行”原则,保证“三量”（开拓量、准备量、剥离量）合理；在保证质量前提下，恰当掺入夹缝土，在熟料中恰当掺入煤矸石、石灰石等混合材，变废为宝，减少资源、能源消耗；运用先进收尘设备对粉尘进行二次回收运用，保证周边居民生活环境和国家资源合理运用。4、大力推广散装水泥，逐年加大对散装设施投入，改进散装水泥装卸、运送过程环境，减少了资源消耗。每年都超额完毕省政府下达推散任务并被评为推散工作先进单位，有力推动了福建省散装水泥事业发展。5、进一步持久地开展“5S”文明清洁生产活动，定期组织关于部门对设备场地和工业场合进行全面“整顿、整顿、清扫、清洁、素养”，每年划拨相应资金对生产现场实行绿化、美化，栽种绿化乔木和花草；通过员工满意度调查，分析员工对工作环境因素满意度状况，本着持续改进原则，公司关于部门对各单位环境因素进行细化调查，召开员工座谈会，进一步一线岗位与员工随机访谈，将收集到不满意信息和改进建议进行汇总，寻找改进机会，通过技改、小改小革、加强管理等各种方式逐年、逐批解决，寻找改进机会。如，公司投入46万元对生产现场和工作环境实行改进，改进了员工工作环境。6、以创立花园式工厂为目的，有筹划、分环节对生产厂实行美化绿化系统工程。四年来，公司生活区合计绿化面积68063平方米，厂区合计绿化面积55016平方米。二、坚持“安全第一、防止为主”方针，制定严格安全管理目的责任制。1、实行各单位“一把手”为安全生产第一负责人制度，严格执行安全工作“五同步”制度，在筹划、布置、检查、总结、评比生产工作同步，必要同步布置安全工作；做好安全隐患整治和应急预案管理，强化安全生产考核，对事故隐患排查、备案、整治、复查实行全过程制度化管理，贯彻考核奖罚办法，建立起安全监督检查工作长效机制。2、抓好民爆物品管理和防火、防盗、交通安全工作，加强对民爆物品在采购、运送、存储及爆破工业点等各个环节检查、管理；提高专兼职安全员责任意识，加大对现场安全管理力度；加强对外用工安全管理和教诲，贯彻防患办法。3、认真组织开展“全国安全生产月”、“安康杯”、“安全合格班组”等各种安全生产活动，对员工特别是特种作业人员经常进行安全培训，严格执行取证上岗制，不断强化全员安全意识和防范及自我保护能力。4、公司按工种和岗位需要，根据国标为员工提供符合原则劳动保护用品，并监督、教诲员工对的佩戴、使用。三、环境、职业健康安全风险管理公司依照一体化管理体系规定，对产品、服务和运营环境、职业健康安全等方面公众隐忧和潜在风险进行辨认，对重要环境因素、危险源等制定应急预案实行管理，将潜在风险减少到最低限度。详见。确立道德行为重要过程及测量办法和指标公司在生产经营中，始终坚持诚实守信和道德规范，在公司文化体系中，把“客户满意是咱们质量原则”作为核心价值观，遵循公司与客户双赢理念，形成利益共同体；把“爱岗敬业，诚实守信，廉洁自律”作为公司行为准则。制定了精神文明建设考核办法和厂务公开制度；“用咱们产品和服务，构筑美好生活空间”作为公司使命，阐明了咱们不但仅要生产优质产品，咱们还要关注产品使用成果，承当应尽责任和义务，给社会带来健康、优美形象和良好影响。1、建立工作机制，形成通力合伙、齐抓共管思想政治工作责任制。制定了～第四个五年法制宣教规划。2、通过《福建水泥》信息、内部电子网络、厂内广播、电视、宣传栏、黑板报、简报等宣传媒体开展法规宣传；举办图片展览，组织法律知识演讲，开展案例分析、现身说法、以案说法、宣传周、宣传月等各种活动。3、注重创新公司文化导入，广泛进一步宣传公司使命、愿景、价值观，编制了《公司文化手册》，规定了公司及员工社会责任、道德行为规范；制定了公司公司文化建设指引意见，以文明单位、文明班组、文明员工等评比活动为载体，提高员工队伍整体素质.4、诚信经营，真诚服务客户。在长期生产经营中，严格遵守国家法律，守法生产经营，认真履行供货合同，积极支持国家重点工程建设，近年来公司“建福”、“炼石”牌水泥以其优秀、稳定质量，可靠信誉，赢得了众多大工程项目青睐。下半年水泥市场供不应求，价格大幅上扬，许多外省水泥无法保供，严重影响了国家重点工程建设。在这种状况下，公司提出，宁可少赚钱，也要保证省内重点建设项目水泥供应，并保持价格稳定。同步，还想方设法增援因使用省外水泥而断供工程，得到了顾客和地方政府充分必定。5、公司将社区管理纳入精神文明考核，设立办事机构，并制定出寻常工作、监督、考核制度。如《安全文明社区管理实行细则》、《社区文明公约》等,设立精神文明建设考核专项奖励基金，每季度对社区建设进行检查、考核，公司社区环境卫生和楼院卫生合格率均不不大于95%。6、按照“谁主管、谁负责”原则，贯彻综治工作责任制，与本地政府协调拟定了安全文明社区范畴和内容，加强联防治安工作。采用有效办法，环绕“打、防、管、教、建、改”开展综治工作。几年来公司无员工重大刑事案件、犯罪、违背筹划生育、重大安全事故，有力维护了社会稳定。制定系统规划，支持公益事业发展。公司在自身发展同步，不忘回报社会，积极支持公益事业发展。依照公司实际状况，有重点、有目、有选取地拟定了公益事业支持重要方向：以带动地方经济建设共同发展、优先支持教诲、医疗事业为重点，制定公益事业系统规划，努力活跃社区文化，尽其所能回报社会。

4.2战略4.2.1战略制定公司在战略制定过程中通过系统性策划，对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性、系统分析、筹划，制定出公司明确可行中期和短期运营目的与事业发展方向，保证公司在寻常运营与决策持续性及目的一致性。一、集思广益、上下结合战略策划过程为了实现公司持续稳定发展，强化对公司经营管理导向和整合伙用，公司注重公司战略管理工作，初步形成一套适合公司实际战略策划过程，那就是集思广益，上下结合工作过程。公司战略策划方式重要采用先上后下，上下结合过程来进行。先由公司高管层通过务虚会形式提出战略规划思路，然后，下达到各部门，由各部门环绕总体思路，从本部门角度对公司面临外部环境和公司当前拥有资源优劣势充分分析，并将分析成果汇总到公司发展投资部，发展投资部是公司战略管理归口协调部门，在各部门分析基本上，由其进行公司层面综合SWOT分析，最后形成公司战略目的和初步规划草案，报公司总经理办公会讨论，通过后报公司董事会战略委员会批准实行。在详细策划实行过程中，公司常采用设立跨职能部门任务小组办法来详细完毕战略编制过程，期间，由公司领导实行跟踪、审查，必要时候提供指引。公司战略制定流程见图4.2-1。图4.2-1公司战略制定流程图公司主业水泥制造业是典型周期性行业，水泥工业发展和宏观经济走势密切有关。国家行业研究机构关于研究成果表白，水泥消费量增长速度与GDP有较好有关性，水泥消费量增速变化与固定资产投资增速也有较好同步性，咱们通过对国内历年水泥产量增速分析得出基本结论是：水泥需求量年变化是按照波浪式迈进，每个变化周期大概是8年，与此相适应，咱们将公司中长期战略规划周期为4年，短期战略控制周期与年度经营筹划一致，战略制定过程在每个战略规划结束前一年进行。二、多渠道、多角度收集有关信息资源公司战略制定过程充分考虑外部环境影响和内部资源配备限度，外部信息输入重要由公司销售分公司、市场部、发展投资部等部门负责，公司还与中华人民共和国水泥协会、福建省建材行管办等行业主管部门和北京世经将来公司等国内经济研究机构建立联系，由其提供某些行业信息或专业研究成果，作为外部环境信息输入。内部资源配备状况重要通过公司人力资源部、财务中心等部门定期结合制定分战略时完毕。（外部信息获取和输入分析详见4.6.三、公司战略目的及相应时间表公司依照拟定总体战略制定了到战略目的及目的途径，战略目的及相应时间表见表4.2-1。公司战略目的体系既涉及短期目的，如收益、产销量等，也涵盖了长期实现目的，如有关方满意度、管理体系规定等，以应对长短期机遇和挑战。表4.2-1公司战略目的及相应时间表四、公司战略分析、评估与调节为了保证战略实行有效性，公司形成滚动战略执行保障机制，公司通过实行全面预算制和定期战略评审机制，定期比较行动执行后实际与筹划成果差别，对各部门/BU进度予以恰当控制，同步为评估、调节公司目的及战略提供了基本根据。全面预算是公司战略与寻常经营有机链接，公司预算目的来源于发展战略，预算实行及时反映了公司实际经营状况，增强了预算对内外部经营环境变化反映能力。通过预算执行可以及时反映公司内部资源或外部环境变化，提供对战略目的进行修正或对战略进行重新思考重要根据。同步，全面预算管理又是连接战略管理与绩效管理重要牵引环节，是保障战略目的实现重要工具。公司实行年度固定预算结合年中调节预算编制方式，通过每月一次经营分析会，比较分析预算实行状况，监控公司重要技术经济指标完毕状况和成果产生偏差。公司每年不定期组织一到两次公司战略评审会，对一年来战略执行状况进行总结、分析，外部环境或内部资源配备浮现大差别时，着手对后续战略筹划作出相应调节，见图4.2-2。图4.2-2公司战略执行、分析与调节流程五、公司战略发展三个阶段公司在发展各个过程中不断审时度势，在适应外部环境不断发展变化同步，紧紧抓住每一次公司发展机遇，使公司在竞争激烈环境中得以生存发展，从一种地处偏僻山区工厂发展成为行业名列前位当代公司。这一过程公司经历了三个战略阶段：第一阶段：1993年-1998年，导入当代公司制度后多元化尝试阶段在这一阶段中公司战略重点是公司化改制和经营多元化尝试，公司从位于福建永安山区福建水泥厂改制成为具备当代公司基本特性股份制公司福建水泥股份有限公司。1994年1月公司股票在上海证交所挂牌上市，公司向社会募集了第一笔资金。公司募集资金后，除了将资金投入水泥主业外，还投资了福州、厦门、泉州、莆田等省内房地产项目和苏州、常州等省外房地产项目，初步尝试了主业外多元投资。第二阶段：1998年-，调节、改革、适度发展战略阶段在这一阶段，公司于1998年终兼并了当时福建省第二大水泥生产公司原顺昌水泥厂，公司实力进一步增强，同步也面临兼并后公司多方面资源重新整合。为了适应市场竞争和公司发展，公司总部由永安搬迁到省会福州，公司组织机构和管理体制作了较大调节，公司逐渐引入当代管理理念和管理手段，并加强了公司内部各种方面改革，突出营销工作在公司整体战略中地位，初步构建了有效市场营销网络。“营销创新”、“管理整合”、“扩量降本”、“保证主业，扬弃发展”等子战略制定和实行，有力地支持了公司总体战略实现，公司顺利地度过了水泥业“严冬”期，为公司后续发展奠定了良好基本。现阶段：开始至今，做强主业，“H”型发展战略阶段进入以来，水泥行业又迎来了新一轮高速增长期，公司紧紧抓住国家经济迅速增长，建材行业构造性调节战略机遇，在对水泥产业发展深刻把握和对自身条件充分结识基本上，为自己度身定做了做强主业，“H”型发展总体战略，使之与公司现状、行业发展相匹配，保证定出战略既高瞻远瞩又能脚踏实地。如下以公司近期制定-规划为例，阐明公司战略策划过程。1、拟定业务宗旨。重要明确公司使命与愿景，即公司发展中、长期方向与定位问题，为此公司分别于武夷山、永定等地开过多次战略主题研讨会，对公司此后战略发展方向和定位展开研讨，基本拟定了当前使命和愿景和核心价值观。（详见4.1领导某些）2、外部环境分析。将公司核心能力与业务发展所受到政治、经济、社会、技术等宏观因素限制相平衡，分析环境变化对本公司影响，进而做出超前决策。公司采用PEST分析法进行宏观环境分析，从政治法律、经济、社会、文化和技术角度，分析环境变化对本公司影响。通过PEST分析，确认有限可以使公司收益机会和公司应当回避威胁。3、公司内部环境及资源分析，重要是对公司内部状况进行评估，从而谋求公司优势与劣势，形成公司内部因素评价（IFE）矩阵。4、综合SWOT分析。在理解公司优势与弱势基本上，将公司内部资源因素与外部因素导致机会与风险进行合理有效匹配，从而制定相应战略。公司内外部因素分析见表4.2-2。表4.2-2公司内外部因素评价表（某些）公司内部条件公司外部环境优势旗下建福、炼石为省内最知名两大水泥品牌，大型和重点工程示范效应明显；近年从事水泥生产经营专业化队伍；福建省规模最大水泥生产公司，销售网络遍及全省；拥有相对成熟技术系统和管理体系；产品质量相对稳定；机会水泥行业构造性调节速度加快，上大改小已成必然；水泥生产设备国产化率提高，造价减少；贯通全省高效、高覆盖交通运送网络开始形成；4.建设“海峡西岸经济区”战略构想，为区域经济发展带来新活力；劣势市场体系不完善、市场构造不合理、面对激烈变化市场供求，应对方略缺失、反映迟缓；竞争手段单一，市场方略与渠道控制能力较弱；物流成本偏高，交通运送瓶颈制约时常突出；产业资本运作能力偏弱、投资合伙伙伴局限性；约束与勉励办法不到位、人才构造不合理。威胁周边省份旋窑水泥扩建速度较快，各重要竞争对手都大力新建熟料和水泥生产线，增长入闽水泥量，对福建水泥市场构成了外围潜在威胁；多条入省交通通道陆续打通，外省水泥入闽更为便利；省内民营公司投资水泥制造业积极性高，已有多条生产线立项建设。宏观调控尚未结束，煤电油运全面紧张，公司成本居高不下；依照公司内外战略环境分析及其有关结论，公司要在规划期内实现战略目的，就要继承公司近年来形成成功因素基本上，形成有别于其他竞争对手核心竞争力，固然，公司核心竞争力形成需要一定过程，在这个过程中公司应依照市场竞争和战略发展需要，有针对性地加以哺育，某些已有优势要加以强化，当前及此后一种时期，公司可在如下几种方面（但不限于）形成相应比较竞争优势：形成集聚于省内水泥市场上区域规模优势公司要在既有产能基本上，致力于构建贯穿采购、生产、物流和营销完整价值链规模优势，巩固并真正形成省内水泥市场主导地位，实现内外部资源合理优化配备，达到更高层次规模经济和低成本竞争优势，减轻宏观经济波动对水泥行业影响及产能过剩对水泥价格影响，这也是水泥公司做大做强必然趋势。坚持质量领先品牌战略长期奉行稳定、高原则质量政策与诚信经营理念，使“建福”、“炼石”成为省内业界享誉度最高两大品牌，这是福建水泥人通过几十年历程，积淀形成宝贵财富，公司在此后做大做强过程中，更要继续坚持这一理念。完善产品保供和及时交付能力水泥产品“同质化”和产能过剩趋势越来越明显，客户也在日趋成熟，公司市场营销优势来自于强势区域规模、渠道资源和迅速反映服务能力，精确理解和辨认客户需求，迅速“感知”客户需求变化，并对客户需求有针对性地采用应对方略，是当代市场营销管理规定公司必要具备能力。公司经营集聚于省内水泥市场，作为一种“本土化”规模公司，这也是公司此后经营上，更能创造出比省外大水泥竞争者和省内中、小水泥竞争者更大优势之所在。保持核心供应商合伙伙伴关系长期以来公司运用规模优势和良好商业信誉，建立起稳定、长期供应商利益合伙关系，这对公司成功起到了积极保障作用，咱们要在原有基本上保持好这种关系并将其哺育成和谐合伙伙伴关系，使之成为公司供应链环节上增值环节，达到多方共赢共同发展目的。基于以上分析，拟定公司下一阶段总体战略主题是：做强主业，“H”型发展实现营销跨越式发展形成低成本持续竞争优势构建向集团化迈进平台保障体系5、规划战略方案，选取适合公司实际整体战略，明确公司战略目的。4.2.2战略布置战略规划制定和布置一、“战略执行力就是竞争力”，再好战略不能得到有效实行，就不也许成为公司导向，这也是近年公司制定战略时与以往最大不同，公司以往制定战略更多是为公司将来制定一种粗略框架、明确一种基本方向，还谈不上严格战略执行，战略规划执行因而也大打折扣，难以有效贯彻。为了变化这一状况，公司专门聘请了国内知名管理征询公司——汉普公司，作为公司战略详细化征询顾问，引进先进战略管理办法和工具，协作公司完毕战略优化和战略详细化工作，当前公司运用年度目的、部门战略与沟通等手段，使战略最大限度地变成公司内部各单位、各部门及每位员工行动筹划。公司在毎年年末或年初，通过组织战略评审会形式，来实现战略传承和总体布置。在公司战略评审会上，系统地对本年度战略目的完毕状况进行一次评审，各部门、各单位分专项对一年来工作总结回顾，分析全年目的完毕状况和未完毕状况，在此基本上形成下一年度经营目的和执行筹划。、，公司先后在福州、漳州召开年度战略评审会。主题为“以低成本驱动营销大跨跃”战略实现，会议分为“低成本战略”“营销大跨跃”“管理基本平台保障”三个大专项来进行，产品销售、市场营销、生产厂、技术开发、人力资源管理、财务等部门和单位，在外部征询顾问协助下，历经三天在总结回顾全年各项工作成绩、找出工作局限性基本上，提出及下一时间段战略举措和相应里程碑筹划。在此基本上，初又召开了战略规划审定会，依照新一年度经济形势变化，对公司战略进行更进一步广泛讨论，保证战略科学性。二、公司各项战略执行方略实行以战略执行筹划形式予以保障，战略行动筹划中明确了各项战略行动负责部门、合伙部门、开始时间、结束时间等要素，战略行动筹划作为公司年度经营筹划和绩效考核方案重要输入内容，在公司建立绩效管理体系“三张表”中，以“部门年度重点工作表”为载体进行输入。如运营中心物流部工作重点表，见表4.2-3。表4.2-3运营中心物流部工作重点表(某些)公司战略、创奖工作、客户导向摘要对本部门规定净资产收益率保证3.5%力求6.5%销量：335万吨产能：500万吨单位水泥成本比上年减少5%客户满意度75-80％建立合伙伙伴满意度测评体系合理配备资源，协调好产供运销存，保证年度产销量目的335万吨实现优化公司运送、仓储、中转方案和流程，突破运送瓶颈制约，减少公司物流成本优化供应渠道，制定供应战略规划和物品供应筹划，针对不同采购项目，合理制定采购方略。年度管理费用控制额：572250元战略举措、重点改进工作核心里程碑量化考核目的考核部门负责人1，争取开通水泥直达专列：坑边---福州、坑边---厦门、顺昌---福州。5月份----12月份开通铁路专列1---2列；效能监审部唐彬2，增长仓储量，租用铁路仓库，保证生产和销售顺利进行。2月份----12月份全省合理库存500车；销售分公司唐彬详细资源需求领导参加、技术支持、管理指引资金资源人力资源其她1，指引、决策、平衡、协调；2，两厂资源保障，快卸快装；3，销售均衡出货，快进快出；恰当增长仓储租库费用；增长对外公关费用；两厂储运人员增长1-2名；公司发展投资部在战略行动筹划基本上经综合平衡后，形成公司年度经营目的，报公司经理办公会和董事会批准后下达，作为公司全面预算管理重要根据，并由公司效能监察部将年度经营目的进一步分解展开为公司二级KPI指标，以年度绩效合同方式下达到各单位、各部门。各单位在接到公司下达给自己KPI后，按自己内部管理体系作更进一步分解，直到作业班组、个人，这样便实现了由公司战略目的向基层行动筹划转化。公司责、权、利紧密结合经济责任制考核体系为年度目的实现提供了有利保障，公司经济责任制体系已运营近年，并在不断修订完善中，当前，公司经济责任制体系正在逐渐向组织绩效体系过渡中，新组织绩效考核体系和人力资源考核办法，充分考虑到公司战略执行保障问题。三、战略资源配备公司采用管理整合、资源配备等方式，使战略真正溶入公司寻常生产经营活动之中。战略制度化涉及公司组织构造、领导机制、组织文化及报酬体系等各方面，每一新战略阶段实行，就是一次这些方面再造过程。在公司第二阶段战略向第三阶段过渡过程中，公司实行了三项制度改革，引入外部征询公司对长期以来老国企许多做法进行了改革，撤并了各种管理部门，精简了管理链条，优化内部人力资源配备。同步，针对公司管理方面薄弱环节，运用各种培训提高公司整体管理能力，为公司当前实行跨跃式发展阶段打下良好基本。公司战略实行过程所需财力资源，重要由公司各关于部门和单位每年依照战略发展需要编制年度资金需求预算方式进行。对于涉及战略规划实现过程其他物力资源，如矿石、煤炭等资源，公司一方面通过搞好与各级地方政府关系或与供应商结成战略伙伴关系等形式，来保障公司发展过程中资源需求。四、战略规划执行状况监测和调节公司每年通过编制全面预算方式为年度经营目的实现提供资金支持，监控重要财务指标实现差别。财务中心每月对公司预算完毕状况进行对比监测和分析，依照需要每季度或半年对预算进行调节，保障全年预算目的实现。效能监察部是公司组织绩效管理归口部门，每年依照公司经营目的制定年度组织绩效考核方案，按月动态考核，并将成果与各单位奖金相挂钩。公司每月上旬定期召开经济运营分析会，能较为全面地分析、监测公司重要技术经济指标和重要财务指标运营状况，它也是公司战略执行状况重要监测方式。绩效预测公司依照战略目的规定制定完毕战略规划后，拟定了目的期内各年度核心绩效指标，并用趋势预测法等工具对重要财务指标实现状况进行预测，并在战略筹划期内形成各年度预测方案，从中找出公司在实现战略过程中薄弱环节和局限性。在此过程中，还尽量地从行业组织中华人民共和国水泥协会、福建省建材行管办等地获得资料或公开证券网站上获得竞争对手、行业有关公司经营数据、信息进行比较，从中找出公司与其他标杆公司或竞争对手差距，以此作为公司努力方向。从公司短期绩效预测状况看，公司重要财务指标实现状况较好，但由于公司从老式国企转变而来，公司冗员承担较重，单位产品人力资源成本，虽然近年通过三项制度改革有所减少，但总体成本还是较高，这也影响了公司总体劳动生产率提高。从公司中长期绩效预测状况看，若总体战略目的能实现，公司重要财务指标实现状况也较好，单位产品人力资源成本和总体劳动生产率水平均可达到行业先进水平，但由于公司在后续战略发展过程中，新上项目较多，资金需求量大，需要提高公司融资能力，或应积极谋求战略合伙伙伴协同作用，这样才干保证公司战略目的如期顺利实现。

4.3顾客与市场“客户满意是咱们质量原则”，公司致力于顾客导向卓越运营，通过辨认和拟定顾客和市场需求和盼望，严格按照高于国标公司内控指标组织生产，为不同顾客提供个性化和增值性服务，最大限度满足不同顾客需求，全面提高公司核心竞争力。4.3.1顾客和市场理解4.3.1公司目的市场在福建省（占总销量99%），少量销往江西和广东,而我省主市场在福州、闽南等沿海地区。公司设立9个营（地）销部、南昌市场部，建立了完善营销网络，可以按照不同区域市场特点，通过市场调查，各种信息渠道收集各区域宏观环境、政策条件、消费观念、人文状况、气候变化、收入状况等各方面因素，调查各区域市场需求量，收集关于顾客、顾客需要、竞争对手顾客、销量状况、市场占有率状况以及关于潜在顾客需求（如表4.3-1），及时为经营决策提供支持。公司通过图4.3-1市场需求调节模式，实现了产销之间迅速反映。关注重点市场关注重点市场理解需求差别选取适销对路提供个性服务产品和服务提供区域市场选取市场需求调查品牌定位分析与改进图4.3-1市场需求调节模式公司通过召开营销专项会议----永定会议，研究拟定顾客群和细分市场。会议由公司中高层领导和销售部门重要人员参加。公司依照不同顾客购买量、购买方式及与否最后顾客等将重要顾客分为公司核心顾客群分为终端顾客、经销商、普通顾客和重点工程四类，其中终端顾客和经销商是公司核心顾客，公司与核心顾客建立了长期合伙伙伴关系。同步，公司按销售区域不同，综合考虑不同区域地理位置、经济发展水平、消费习惯和竞争对手等因素，将产品销售区域划分为9个营销片区，分别建立了片区营销部。公司在拟定顾客群和细分市场时，充分考虑了竞争者顾客和其他潜在顾客需要。公司当前正处在迅速扩张时期，在公司主市场区域范畴不变状况下，为实现公司规模经营和市场占有率提高目的，公司针对不同区域市场采用特殊产品政策和营销政策，实行市场渗入性开发战略。因而，对不同区域市场潜在顾客与竞争对手研究，并采用针对性、有效政策和办法抢占竞争对手和其他潜在顾客，是公司战略成功核心所在。面对福建省中北部内陆地区立窑水泥占有重要市场、且运送费用高局面，公司开发了低成本P.C325水泥品种，进入三明、龙岩、宁德等地区，抢占原小水泥盘踞低价水泥，提高了公司在经济欠发达地区市场占有率和品牌知名度。针对不同地区客户对公司“建福”、“炼石”两个品牌识知水平和接受限度不同，以及出于物流成本减少和市场拓展考虑，公司实行双品牌运作模式。公司“建福”牌水泥（永安生产）在泉、厦方向享誉度较高，相比较而言，福州地区客户对“炼石”牌（顺昌生产）感知度较高。公司双品牌方略使两种品牌在不同区域市场均获取了比较优势，对公司市场成功、减少物流成本起到了重要作用。4.3.1b)辨认和拟定核心顾客、不同区域需求和盼望一、采用不同办法辨认和拟定不同顾客需求和盼望。1、客户经理负责制。销售公司各营（地）销部与三个散装水泥公司客户经理对相应目的顾客负责，依照不同顾客群需要，采用适当办法理解顾客与市场需求。公司建立定期回访制度，通过客户访谈、电话沟通、客户座谈会、服务热线、顾客投诉等方式，应用网络工具如电子邮件、BBS、QQ、POPO、电信服务等，更全面更快捷地与顾客进行及时沟通，理解顾客不同需求和盼望。2、公司市场部通过顾客访谈、问卷调查等方式定期进行顾客和市场调研活动，系统地理解和辨认核心顾客需求和盼望。3、公司依照不同渠道（见表4.3-1）收集顾客与市场信息，定期召开营销专项研讨会对顾客需求信息进行研究和分析，来拟定不同顾客群重要需求和盼望及其变化。由于水泥产品重要属于中间产品，具备产品同质化特点，客户大都为水泥经销商、建筑商、混凝土搅拌站和水泥制品厂等，因而，顾客需求和盼望都趋向一致性，其核心因素都涉及产品质量（品种）、产品性能稳定性、价格、保供和准时交付以及增值服务五个方面。固然，顾客需求和盼望核心因素对不同顾客而言，其相对重要限度仍有很大区别，这也是公司针对不同区域、不同顾客群实行不同营销政策重要根据。表4.3-1不同顾客群重要需求拟定方式顾客类别拟定方式办法长期合伙伙伴（终端顾客、经销商）市场调研、满意度调查、顾客代表座谈会、顾客经理定期走访、服务、会议、电话或面谈、网络工具等普通顾客市场调研、满意度调查、顾客代表座谈会、服务、电话或面谈、网络工具等。重点工程（直供）市场调研、满意度调查、顾客代表座谈会、顾客经理定期走访、服务、会议、电话或面谈、网络工具等潜在顾客通过市场调研、问卷调查、专业会议、电子商务等4、核心顾客需求和盼望对不同顾客群购买决策相对重要性分析见表4.3-2。表4.3-2顾客需求和盼望对顾客购买决策相对重要限度分析表顾客分类核心因素影响分析终端顾客经销商普通顾客重点工程产品质量（品种）▲△▲▲产品价格△▲▲▲性能稳定性▲△△△保供和准时交付▲▲△▲增值服务△▲△△注：▲—重要影响因素；△—普通影响因素。5、公司不同区域市场划分重要根据是地理位置、地区经济发展水平、顾客消费习惯和竞争对手水平等，咱们发现不同地区对水泥品种需求有较大差别，公司生产多品种水泥以满足地区差别需要。公司区域水泥市场品牌、品种需求差别状况见表4.1-3。表4.3-3公司区域水泥市场品牌、品种需求状况表区域品牌品种区域品牌品种福州区域建福P.O42.5宁德区域建福P.O42.5P.O32.5RP.O32.5R炼石P.Ⅱ42.5P.C32.5P.O42.5炼石P.Ⅱ42.5P.O32.5RP.O42.5泉厦区域建福P.O42.5P.O32.5RP.O32.5RP.C32.5P.C32.5三明区域建福P.O42.5莆田区域建福P.O42.5P.O32.5RP.O32.5RP.C32.5P.C32.5南平区域炼石P.O42.5龙岩区域

广东区域建福P.O42.5P.O32.5RP.O32.5RP.O32.5P.C32.5P.C32.5江西区域炼石P.O42.5漳州区域炼石建福P.O42.5P.O32.5RP.O32.5RP.C32.5P.C32.5二、充分运用来自顾客与市场信息进行改进。来自市场信息、顾客投诉、顾客满意度、顾客流失率等方面信息，将集中反映到市场部并进行科学分析，发现存在问题，及时分析因素并组织改进。来自客户座谈会、片区经理睬、营销专项会、调度会、生产经营分析会等会议关于信息，则以会议纪要形式责成责任部门限期改进。如，依照客户经理反馈信息：农村市场上对质量规定相对较低、价格低P.O32.5和P.C32.5级水泥需求增长，公司及时调节产品构造，及时组织生产，在营销方略上也加大了第三主市场开拓力度，公司民用水泥供应量有了较快发展，及时满足了这一市场需求，市场反映良好。公司召开营销专项分析会----永定会议，依照核心顾客群需求和盼望及其影响限度分析成果，针对不同顾客群拟定了相应产品和营销政策，以更好满足不同顾客需求。表4.3-4永定一张表----市场需求对策表市场顾客细分对策选取长期合伙伙伴终端顾客水泥制品等公司按顾客规定商定。1、每月基本量保供。2、每月筹划量协商供应1、客户经理专人负责。2、定期回访。1、款到发货。2、采用抵押后月清月结。1、一次性定价。2、季度或半年定价。进行季度、半年、年度评价1、执行年、月基本量筹划。2、按合同保证款到发货、月结。3、达到AAA顾客评价原则经销商三散公司内控指标，水泥性能不低于竞争对手协调运送、定期回访。提供营销培训。核定库存后，款到发货季度定价年度总评AAA顾客内控指标定期回访月结或托收随行就市级差优惠公司制、定期考核普通顾客AA顾客内控指标按销售筹划供应正常服务款到发货随行就市级差优惠公司制/个体定期考核按顾客城信级别评价A顾客及其她顾客个体、动态考核重点工程直供内控指标按合同保供专人、回访按合同可月结一次性定价经销商供内控指标纳入各营销部、地销部服务款到发货一次性定价也可随行就市潜在顾客公司内控通用指标一次性消费---积极接触，紧密联系，将来业务量也许较大---积极接触，紧密联系，有选取地重点培养，对来自竞争对手顾客：----密切联系，积极争取。三、持续评价，及时调节，保证与公司目的和发展方向保持一致。系统地运用来自顾客和市场有关信息，结合满意度调查进行需求分析、评价，依照市场需求变化进行动态调节，及时评价顾客关系及与顾客沟通办法适当性，这种评价办法对公司实现营销大跨越是十分必要。公司通过每周/月/季生产经营协调会、经营分析会和每月3张表考核对市场需求与生产供应能力之间平衡进行分析、协调与改进，以实现年度战略目的。核心顾客—--三个散装公司成长与发展则被列入公司寻常工作议程，以实现共同发展，保证公司年度和战略目的实现。公司定期组织营销专项会议系统分析和评价理解顾客与市场办法适当性和有效性，分析和评价顾客与市场需求变化和营销对策，如永定会议、琅歧会议、武夷山会议等。会议均依照分析成果和市场形势变化制定了各种改进办法，以保证公司营销过程运作满足战略规划和发展方向需要。4.3.2顾客关系与顾客满意客户关系建立1、培养共同价值观，提高经销商能力。运用信息网络技术，建立完善客户信息档案，采用客户关系管理（CRM）办法加强对客户管理，通过销售业务流程再造，对顾客进行系统辨认评价，针对不同顾客采用相应营销方略，重点扶持和培养有发展潜力经销商，结合AAA级管理，通过“授牌”（特约代理、“X”A级客户）管理，按照公司CIS导入规定，统一策划公司形象和客户形象，培养共同价值观，提高经销商能力，增进共同成功。2、建立共同发展和双赢格局客户关系。公司重点关注核心顾客和重要经销商利益，公司与三个散装公司建立了良好合伙关系，公司免费为她们提供营销专业知识与技能培训，提高她们营销能力，同步也把公司OA系统逐渐扩展到三个散装公司，以便了双方信息沟通与业务协作，实现了从生产到市场迅速反映，有助于合理进行资源调配，共同拓展业务，共同提高市场竞争能力，以双赢模式实现共同发展，并通过她们来影响其她顾客（涉及潜在顾客）。b)以多渠道沟通方式，建立良好客户服务机制。公司与顾客沟通方式十分以便，客户可以通过如下方式实既有效沟通和交流，及时进行信息查询、交易和投诉：顾客访谈：营销部、服务中心人员、客户经理定期和不定期拜访客户，并填写《走访顾客登记表》；顾客调查：采用问卷调查与访谈相结合；方面快捷沟通平台：服务热线、电话、传真、电子邮件、公司网站、电子商务联系；每年年终顾客代表座谈会、定货会是顾客沟通盛会；及时收集政府有关部门政策信息和来自社会团队第三方信息。公司获得有用信息会及时提供应关于顾客，如：及时提供重大工程信息，市场变化信息、新产品信息等，通过信息分享，增进共同发展。顾客和市场信息将被输入CRM系统，CRM客户数据库、销售数据库、市场数据库，分别收集顾客、竞争对手、市场等不同方面信息，市场部及时整顿分析，输出客户执行状况、市场等不同种类报告，为公司高层决策提供根据。一旦顾客需求得到确认，则会以不同形式传递到有关岗位和人员并贯彻执行。公司对营销人员进行岗位技能培训，实行持证上岗，对有关岗位人员也相应业务培训，公司营销核心成员定期参加专业营销经理培训班学习，不断提高营销队伍素质，以适应营销大跨越战略发展需要。4.3.2公司按照《关于加强客户投诉管理规定》和《客户投诉解决程序》，按照图4.3-2流程对投诉活动进行管理。投诉记录后，片区销售经理指定专人与客户联系解决，必要时在24小时内与生产厂技术人员到达现场，商量解决方案并与顾客进行交流，72小时内给顾客反馈。当投诉活动需要整治时，由市场部牵头组织贯彻并分析其改进成果。并将解决成果反馈给顾客，直到其感到满意为止。投诉及投诉解决过程记录将被输入CRM。图4.3-2公司顾客投诉与顾客解决流程图顾客投诉是重要改进资源，市场部对来自CRM客户数据库所有顾客报怨、投诉信息和服务规定进行定期分析、解决、记录并传递到有关部门或岗位，并对投诉解决成果有效性进行跟踪监督检查、考核。对也许导致改进生产与服务过程重大投诉解决由分管副总亲自组织协调，并将关于状况传达到有关岗位。如：依照产品品种无法满足客户需求,公司及时组织生产P.II42.5、P.C32.5、P.O32.5水泥品种。d)建立顾客关系办法评价与改进公司通过每月经营分析会、片区销售经理睬议，营销专项会、顾客满意度调查、一体化管理体系评价等形式对建立顾客关系办法进行评价，并对这些办法合用性、有效性进行分析和改进，建立长期稳定客户关系，为营销大跨越奠定基本。顾客满意测量1、如何让顾客满意？福建水泥致力于强化一切为顾客服务理念，关注顾客需求和感受，致力于提高产品质量和服务质量，提高顾客满意水平。3月公司充分运用导入卓越绩效模式有利时机，在全公司范畴内开展“我能为顾客做些什么”大讨论活动，通过学习和讨论，加强了销售部门和生产部门之间沟通，增进了理解，提高了顾客服务质量。各单位把为顾客服务理念进一步延伸到公司内部顾客，提出了“下道工序即是顾客”新规定，各单位针对顾客关注事项提出了详细改进筹划，绩效考核部门也相应制定了考核办法，通过各部门之间、职能部门与生产和销售部门之间互相考核，各职能部门之间、各生产单位之间、各工序之间沟通更加及时有效，产品质量、工作质量和服务质量得到了明显提高。2、实行顾客满意度测量：顾客满意度是评价公司提供产品与服务重要指标。公司顾客满意度测量工作采用公司内部测评和第三方测评相结合办法。第三方测量是委托福建省质量协会进行。顾客满意度测量与改进程序如图4.3-3所示：测量体系策划测量体系策划问卷内容调查问卷设计组织改进调查报告实行调查图4.3-3顾客满意度调查与改进流程在顾客满意度调查办法基本上对顾客满意度测量体系进行了重新策划，按不同顾客群分经销商和终端顾客两类设计问卷，问卷内容依照顾客所关注条款重新设计，问卷条款经销商和终端顾客分别为18项和20项，使调查内容更加精细、科学。按策划测量体系，顾客评价：“很满意”得分为100分、“满意”为80分、“普通”为50分、“不满意”为30分、“很不满意”为0分,，采用五级评价办法来测量顾客满意度。分别计算经销商和终端顾客对公司两品牌水泥评价成果。为了能精确地测量出顾客满意限度，赢得将来业务信息，顾客满意度测量所有用信函调查方式进行，并通过对参加调查测评顾客赠送小礼物方式来提高样品回收率和调查质量。不定期满意度调查方式有：运用客户来访、定期回访、现场服务和座谈会机会，理解和记录客户意见，或发放满意度调查表进行调查。调查状况将及时反馈到市场部。第三方顾客满意度测评委托福建省质量协会进行。调查采用面访问卷调查方式，调查内容涉及：水泥性能、包装袋质量、交货期、服务、性价比等项目，测评成果：顾客满意度评分为90分，市场反映很满意，被评为顾客满意产品。3、运用满意度调查成果组织改进活动。每一次测评报告都以公文流转形式发放到有关职能部门。公司及时召开专项会议，认真分析因素，寻找改进机会，制定改进办法，以改进产品和服务质量，持续提高客户满意水平。从满意度成果显示：“建福”水泥性能中泌水性、外加剂适应性、塌落度损失、包装袋满意率相对偏低；公司及时组织关于部门进行因素分析，公司责成建福水泥厂克服工艺方面困难，在既有基本上通过调节配方、煅烧工艺等办法，进行改进。主线改进方案要在7#窑建成后进行资源调配后才干实现。针对纸袋质量问题供应部积极协同供方谋求改进办法，保证了纸袋质量。通过改进一季度满意测评成果显示：“建福”水泥性能关于指标满意率水泥“泌水性”和“塌落度损失”等性能满意率分别比去年调查成果提高了13.4%和15.7%。纸袋包装满意率也有明显提高。4、完善客户服务管理，提高客户满意水平。客户服务实行客户经理负责制，明确各客户经理服务对象，负责定期跟踪产品和服务。客户经理详细记录服务对象、服务时间、客户反馈内容等。产品、服务质量，特别要加强对终端顾客产品质量跟踪。以寻找改进机会，持续提高顾客满意。顾客经理跟踪得知公司漳州水泥厂生产PO32.5R水泥浮现泌水现象，泌水现象虽不影响水泥混凝土性能，但公司领导对此非常注重，成立了攻关小组，不久地解决了P.O32.5R水泥泌水问题，得到顾客好评。5、密切关注竞争对手和标杆公司顾客满意度信息。由于行业没有开展系统客户满意调查，竞争对手和标杆公司客户满意度信息获取较为困难，为此公司通过与竞争对手和标杆公司水泥经销商沟通获取其客户满意有关信息，同步公司拟在顾客满意度调查中直接加入竞争对手和标杆满意度信息调查内容，以进行比较和有效运用。6、满意度测量体系持续改进。结合组织绩效评审，定期对顾客满意度测评办法进行分析评价，在保证测量办法相对稳定、成果可比前提下，公司每年对顾客满意度测量体系进行评价，合理改进评价体系，更有效、充分理解顾客需求和盼望，为生产经营决策服务，以保证公司战略顺利实行，必要时委托专业公司进行调查。

4.4资源4.4.1人力资源公司是由一家老式国有公司改制而成股份制公司，拥有丰富水泥专业技术和管理人才。近年来，由于新型干法窑水泥工艺日渐成熟，生产效率不断提高，市场竞争日趋激烈，公司人力资源管理某些深层次矛盾凸现。一方面，冗员承担沉重，如建福水泥厂年生产水泥约140万吨，员工总数约2500人，劳动生产率不到600吨/人；另一方面，老式体制落后思维和观念依然残留于某些员工脑中，已不能适应当代市场经济和公司战略发展需要。为此，自开始，公司采用“内退政策、机构改革和全员竞聘”三位一体三项制度改革和公司文化变革，使公司组织机构，用人、用工、薪酬体制，以及员工意识观念都发生了主线变化。为实现公司“H”型发展战略和战略目的，公司制定了-人力资源规划。公司强调“以人为本”人力资源管理方针，建立有助于员工积极参加、沟通协同和迅速高效工作机制，实行员工绩效管理，强化员工培训、教诲和职业发展管理，使公司人力资源配备、使用和哺育适应公司可持续发展战略需要。工作系统4.4.11、组织设计。组织机构和职位设计与否科学、合理，关系到组织运转有效性和效率。公司组织机构和职位是基于公司战略目的需要以及生产经营规模和特点，从有助于增进组织创新、授权和员工积极参加角度出发，体现沟通协同和迅速高效原则。公司总部及各BU单位组织机构基本按照职能式模式，并加强跨职能组织建设以实现横向协调和沟通，组织机构图见《组织概述》附录一。公司对所有部门和岗位职数、每个职位职责和能力规定均进行了科学设计，并通过岗位竞聘方式使人员和岗位匹配合理。近几年来，公司经营规模不断扩大，生产单位从本来两厂一站扩大到当前三厂一站、两个控股生产厂和各种投股子公司。为适应公司规模扩张和集团化管理模式需要，公司领导层对原组织机构运营效率、应变能力等进行了分析和评价，并结合三项制度改革，提出了组织机构变革规定。机构改革从公司总部开始，逐级向下展开，使组织逐渐趋向扁平化，职能部门、中层干部和管理人员均大幅缩减。2、跨职能组织建设。为增进部门之间沟通和协作，打破部门壁垒，公司向来注重跨职能组织建设，充分发挥跨职能组织作用。公司跨职能组织涉及高档经理睬议、专业委员会、两级调度会、任务项目组和QC小组等。上述组织对公司跨部门沟通协调和部门合伙，增进组织创新，引导员工积极参加管理和调动员工积极性等，均起到了巨大作用。高层经理睬议涉及总经理办公会、经营分析会、管理评审会议等，重要制定公司战略和发展方向，定期评估战略规划实行状况和公司运营绩效，提出重要资源配备方案及优先改进筹划，并积极关注公司经营环境、顾客和市场变化，提出应变办法。专业委员会负责向公司高层提出经营决策意见和建议，并依照授权状况执行公司创新和技术方面管理职权。公司两级调度会重要执行寻常运营中产、供、销、存、运各环节调度和协调工作。任务项目组涉及项目小组、攻关小组、内审小组等，通过组织跨部门人员，实行各项攻关、改进任务。QC小组是经行政部门批准、自发构成自我管理群众性组织，解决详细工作问题和开展群众性质量改进活动。3、权责明晰、增进授权。公司组织管理文献、职位设计文献等明确规定公司各部门、各岗位工作职责和权限。制度化管理运作、完善筹划和目的管理机制以及基于事实和数据信息分析、决策机制，使公司各层级员工都可以在各自权责范畴内积极地、富有创造性地开展工作。公司对各BU单位实行集中管理和分散管理统一协调机制，对重要决策和核心业务实行统一管理，如销售定价、物流、大宗原燃材料采购和财务管理等。集中管理和分散管理统一协调机制既体现了集中管理步调一致、资源配备方面优势，又满足了灵活性、迅速反映规定。4、增进公司文化建设和发展，详见。5、充分倾听员工、顾客和有关方意见。公司建立了多渠道、多方式理解员工想法、听取员工意见机制，使员工想法和意见能及时得到各级领导注重，对于员工积极、建设性意见予以采纳，对于员工不满和抱怨可以及时地予以排解。（1）工会组织和职工代表大会。公司通过工会组织、每年两次职工代表及团组会议收集并解决员工意见。每次职代会由公司总经理向职工作公司经营状况报告，对员工关怀或关系到员工切身利益重大决策和制度实行，均在事前征求员工意见，并对员工关怀热点问题予以解答。（2）公司两生产厂均建立了每月1次双文明协调会制度，收集员工思想动态，及时理解员工思想动态，答疑解惑，针对员工重点关注问题，在每季度召开公司司情通报会上予以解答。（3）内部网及自由论坛BBS。公司开设了福建水泥内部网，及时发布公司经营管理动态和提供员工互相交流平台。公司在内部网上开辟BBS论坛，员工可以自由刊登意见和看法，可以进行即时交流。公司BBS论坛在依法管理基本上倡导言论自由，是反映员工思想动态重要渠道。（4）“三个谈话”制度。为加强干部队伍建设，加强党风廉政建设，提高工作绩效，公司建立了绩效沟通、职务任免和诫勉警示“三个谈话”制度。此外，公司还通过员工合理化建议、员工满意度调查、干部不定期进一步基层理解状况、设立意见箱等方式收集员工意见，通过福建水泥报、简报、广播、宣传报道等方式向员工发布公司生产经营动态等。6、迅速高效内、外部沟通渠道。为理解决公司生产、经营区域分散、信息传播困难等问题，公司建立了跨地区集语音、数据、视频为一体“三网合一”系统，同步，公司还通过内部网页、公众网页以及公众网络系统，建立了稳定、迅速、高效不同地区、职位和部门之间信息传播和沟通平台。公司内部网络系统尚有效地延伸到公司核心经销商，如厦门散装公司就可以以便地使用公司内部网络资源。为了增进不同职位、部门之间沟通和知识共享，公司从1998年起就建立了干部交流制度，从公司高管到普通管理人员都进行了岗位交流，既锻炼了干部，又增进了理解，充分发挥了专业管理特长，提高了组织整体效率。7、创新勉励。公司制定了《创新项目管理及奖励办法》，勉励员工参加创新和跨职能项目工作任务。公司定期召开创新大会，对在创新工作中体现突出单位或个人予以奖励，并交流创新经验、实现知识共享和创新项目推广应用。如将公司3#窑锻烧无烟煤改造技术在4#、5#窑上推广应用，获得了巨大经济效益和社会效益。公司工作系统是依照战略需要进行不断调节和改进，公司通过总经理办公会、管理评审及战略分析会等对工作系统运作有效性和效率进行评价，并依照需要进行调节、补充和完善。如，公司总部成立了集采购、运营和物流为一体运营中心，提高了对各BU单位产、供、销、存、运运作协调和资源配备效率。b)员工绩效管理系统公司通过建立员工绩效管理和岗位绩效工资体系，转变员工观念、调动员工积极性、增进员工成长，从而保障组织绩效不断提高和公司战略目的实现。1、建立员工绩效管理系统。公司员工绩效管理与组织绩效管理紧密结合，如图4.4-1所示，员工KPI评价指标从战略目的（年度目的）开始，通过管理层、部门层层分解，最后贯彻到每一种详细员工身上；绩效评价通过董事会、效能监审部和各级部门领导评价；绩效评价成果应用于员工岗位绩效工资（奖金）、年度绩效奖励、岗位竞聘考核、竞聘和其他勉励方式等。2、员工绩效评价实行。（1）绩效评价。管理层绩效评价由公司董事会依照每年年初制定工作目的，每年进行一次绩效评价。各单位、各部门通过订立年度绩效合同，明确年度部门工作KPI，对各部门及管理人员绩效评价通过绩效评价“三张表”（公司战略年度分解表、管理干部工作绩效评价表、员工工作绩效评价表）和“三个谈话制度”（绩效沟通谈话制度、职务任免谈话制度和诫勉警示谈话制度）有机结合办法，每月由上一级对下一级进行层层评价和沟通。生产厂生产工人绩效评价由各分厂、车间依照不同工作性质采用不同员工考核办法。年度目的年度目的高管绩效评价部门绩效评价个人绩效评价指标逐级向下分解绩效逐级向上保证战略目的董事会效能监审部部门领导管理层KPI部门KPI员工KPI图4.4-1公司绩效评价系统（2）建立岗位绩效工资体系。公司适时对薪资体系进行评价和改革，将原以岗位技能工资为主改导致以岗位绩效工资为主薪资体系。公司对本来7个薪资体系进行整合形成了总部、销售、其她各单位三个薪资体系，实行以岗位绩效工资为主以及年薪制、计件工资制、营销人员吨工资费用包干制、客户经理销量提成等各种分派形式，通过员工绩效考核，适时进行人岗匹配和薪酬调节，克服了以往收入凭资历和大锅饭现象。（3）员工绩效评价成果与员工绩效工资、奖金挂钩，应用于年度员工绩效一次性奖励、岗位竞聘以及其他员工勉励方式。（4）精神勉励。公司在强化物质勉励同步，十分注重对员工精神方面勉励作用，依照不同层次员工需要，有针对性地采用了相应勉励方式，如表4.4-1。公司广泛开展学习“李玉瑞、姚步余”劳模先进事迹活动，榜样力量大大激发了员工热情，勉励了员工立足岗位，无私奉献，形成比学赶帮超良好氛围。表4.4-1员工物资、精神勉励重要方式勉励对象勉励方式勉励办法勉励时机突出贡献者重奖荣誉称号、奖金不定期全国劳模重奖荣誉称号、奖金等不定期员工中模范公司