武汉理工大学物流管理课程设计样本

学号：课程设计题目学院专业班级姓名指引教师年月日课程设计任务书学生姓名：专业班级：指引教师：工作单位：题目：物流管理课程设计初始条件：精读《供应链与物流管理教学案例集》赵林度曾朝晖著和《物流战略方案设计》孙家庆唐丽敏等著；学习、体会、揣摩。2、查阅学术期刊或上网搜寻自己感兴趣关于供应链与物流管理公司真实案例，仔细研读、思考，结合课程设计专业物流知识进行酝酿、谋划、准备。规定完毕重要任务：（涉及课程设计工作量及其技术规定，以及阐明书撰写等详细规定）1、工商公司物流管理案例分析与方案设计――每个同窗自己拟定题目2、物流运作管理或物流供应链管理案例分析与方案设计――每个同窗自己拟定题目针对案例背景，撰写案例问题诊断与方案设计报告，字数为1500字以上，报告规定思路清晰，条理分明，观点对的，语言表达精确、清晰、言简意赅，报告中对问题诊断规定全面、精准，能抓住核心、重大问题；因素分析应深刻、清晰、翔实、透彻；方案设计应详细、可行、合理、有效，有一定可操作性。3、分销物流网络设计――每个小组同窗自己拟定题目简要描述小构成员分工与合伙任务状况，明确阐述每个小构成员自己任务与工作职责。绘制出电子版分销物流网络构造图，规定构造图脉络清晰、构造分明、布局合理，图标、图形清晰、比例恰当、一目了然；文字阐明规定表述清晰，言简意赅；设计方案规定合理、可行、有效；方案运营时规定经济、便捷、可靠。时间安排：1、三天时间，.1.3至.1.5，工商公司物流管理案例分析与方案设计2、三天时间，.1.6至.1.8，物流运作管理或物流供应链管理案例分析与方案设计3、四天时间，.1.9至.1.12，分销物流网络设计指引教师签名：年月日系主任（或责任教师）签名：年月日公司CD段生产物流分析、诊断和改进————浙江杭叉工程机械股份有限公司公司简介浙江杭叉工程机械集团股份有限公司，是在原杭州叉车总厂基本上通过两次改制后组建设立股份有限公司，具备50年建厂历史，30余年叉车制造经验，拥有覆盖全国乃至全球销售服务网络。公司注册资本1.04亿元，既有在岗员工2500余人(其中控股子公司约1500余人)，专业技术人员300余人。公司已成立了省级技术中心，被认定为浙江省高新技术公司。自主开发新产品多次荣获全国机械工业大奖，省、市科技进步奖，并获全国顾客满意产品称号。二、CD段生产物流概况CD段两个重要制程是：（1）C检：进行点灯检查画面功能与否正常，并根据画面功能等方面体现评估产品级别；（2）D检：对完毕LCM（液晶模块）制程产品进行最后外观检查，确认产品外观与否有不良，并进行清洁。CD段重要生产物流可以提成三大方面，塑件备料物流、包材配件备料物流以及入库物流，其规划与整体生产物流状况如图1所示（以3#流水线生产为例）。图1CD段生产物流线路图其重要流程为：线边仓将仓库调拨来物料进行开捆作业与分类解决，然后将塑件和包材配件分别运送至各自放置区暂放。在生产需要时，CD段作业人员再将塑件和包材配件分别送往生产流水线需求点。当生产完毕之后，CD段作业人员再将产品送往OQC（OutputQualityControl）入检区暂放，通过OQC出货检查后进行入库作业。下面对塑件备料物流、包材配件备料物流以及入库作业物流进行研究分析和改进。三、塑件备料物流分析与改进1、塑件备料物流存在问题塑件体积较大，为了生产流水线作业以便，线边仓要对塑件进行开捆作业。从图1中可以总结出如下几点当前塑件备料物流存在问题：（1）CD塑件放置区设立不合理。物料在通过线边仓开捆作业后，需要通过长距离搬运暂放在CD检塑件放置区。在生产需求时，需要再次折返运送到生产流水线。（2）线边仓开捆区与线边仓包材配件暂放区设立不合理。当前区域设立使得在线边仓未开捆塑件暂放区物料需要绕过包材配件暂放区才干运送到开捆区进行开捆作业，增长了运送距离，同步与运送物料至CD间塑件放置区路线某些重叠，形成双向流动，物流量过大。（3）由于仓库当前是一天进行两次拨料，每次拨料量都比较大，线边仓开捆作业速度跟不上仓库来料速度，因而需要额外设立一种线边仓未开捆塑件暂放区来暂存来不及开捆物料。但是在第一批开捆完之后一段时间内，这个区域是闲置出来，导致空间上挥霍。2、塑件备料物流存在问题改进方案（1）和仓库协调，一天由两次拨料增长至四次拨料，减少每批来料数量，使线边仓开捆作业速度能和仓库上来料速度基本平衡。这样可以把来料直接送到线边仓开捆区，把线边仓未开捆塑件暂放区空出来。同步也可以省去将物料从线边仓未开捆塑件暂放区送到线边仓开捆区运送过程。（2）将线边仓开捆区与线边仓包材配件暂放区位置进行调节，仓库来料可以直接运送到开捆区，不必再绕过线边仓包材配件暂放区，减少运送距离。（3）将CD检塑件放置区规划到原线边仓未开捆塑件暂放区，可以大大缩短备料运送线路长度。物料在线边仓开捆完毕之后，可以直接送入CD检塑件放置区。表1为改进先后塑件备料流程程序表（实线为改进前，虚线为改进后）。从表1中可以看出，改进效果是比较明显。作业人员总运送距离从92m缩短到47m，同步运送次数从4次减少为3次，暂存次数从2次减少为1次，减少了作业时间。四、包材配件备料物流分析和改进包材配件都是不需要通过开捆便可以直接送至CD检包材配件放置区，用于生产。仓库将包材配件运送到线边仓后，线边仓作业人员与CD检作业人员进行清点对单后，便可以直接运送到CD检包材配件放置区。结合上文对塑件备料物流改进，将线边仓包材配件暂放区和线边仓开捆区已经进行了调节。但CD检包材配件放置区距离线边仓包材配件暂放区还是较远，重要是其中隔了OQC解析室。相对于包材配件备料物流量，OQC解析室物流量很小。可以将OQC解析室位置与CD检包材配件放置区位置进行调节。通过这样调节治善之后，可以将仓库来料在通过对单后直接运送到CD检包材配件放置区，省去线边仓包材配件暂放区，节约作业时间。表2是改进先后包材配件备料流程程序表（实线为改进前，虚线为改进后）。通过表2数据可以看出，改进后包材配件备料物流总运送距离从73m缩短为59m，运送次数从3次减少为2次，暂存次数从2次较少为1次，减少了作业环节，缩短了作业时间。五、入库作业物流分析和改进产品在成品装箱之后会运送到OQC入检区暂放，然后抽取其中一定比例成品运送到OQC出货检区进行检查，在检查合格之后才干送往入库出货区，等待入库。从图1中可以看出，将成品从OQC入检区运送到OQC出货检区线路，以及将成品从OQC出货检区运送到入库出货区路线都比较长，运送时间较长，导致6条生产线生产成品经常堆满OQC入检区。缩短这些线路长度，减少运送时间可以缓和这个状况。因而改进方案是将OQC出货区和OQC入检区进行调节，将OQC入检区别为2个区域OQC入检1区、OQC入检2区，分别暂放1~3#流水线和4~6#流水线成品。同步将OQC出货检区移至2个入检区中间。表3是改进先后入库作业流程程序表（实线为改进前，虚线为改进后）。表3改进先后入库作业流程程序表通过这样改进后，OQC入检区到OQC出货检区距离可以缩短。入库作业物流运送距离从57m缩短为27m，减少了运送时间，使入库作业物流更加流畅。六、物流综合改进效果通过度别对CD段塑件备料物流、包材配件备料物流以及入库作业进行改进优化，CD段生产物流总体状况如图2所示。图2CD段生产物流线路图（改进后）可以通过表4对CD段生产物流现状与改进后生产物流状况进行一种比较。表4改进效果对比表从表中可以看到通过物流改进优化后，CD段生产物流总运送距离从222m缩短到133m，减少了89m，总作业次数由本来22次下降到18次，减少了4个作业。物流状况得到了明显改进，作业距离将变得更短，作业时间也将变得更少，使得生产作业更为流畅和高效，生产效率可以得到明显地提高。同步可以节约原CD检塑件暂放区所占用空间，用于其她设施和区域规划。参照文献：陈勇，林飞龙，《制造公司物流多智能建模及其应用》，浙江工业大学学报张颖利，邵明习，《公司生产物流系统建模与仿真物流技术》崔介何，《公司物流》，北京：中华人民共和国物资出版社于海江，《“推式”和“拉式”生产方式下物流控制模型》、《信息和控制》如宜红，《物流学》，北京：中华人民共和国铁道出版社王之泰，《当代物流学》，北京：中华人民共和国物资出版社河北快运配送管理问题研究一、河北快运公司简介河北快运原属交通厅组建和控股国有公司，3月1日正式改制改名为河北快运公司。既有20家分公司，其中河北省内11家，省外重要大中都市9家，分、子公司下设各种网点。河北快运重要业务范畴为医药、日用百货、烟卷、陶瓷、化工产品物流配送。同步，河北快运还为多家大型公司如卷烟厂、国美、联合利华、可口可乐、联想等提供货运代理。河北快运在册职工500人，既有仓储面积40000平方米，车辆650余辆。此外，河北快运还拥有良好运送网络。基于以上优势，早在二年前，河北快运公司就与凯蒂服饰公司建立了合伙关系，最初是承担凯蒂公司向某些零售商配送业务。随着双方在合伙上一步步加强，凯蒂公司于去年下半年将公司每天向127家零售商配送业务所有交给河北快运公司解决，以提高效率。为此，河北快运公司专门在北京马驹桥物流园建立了配送中心，开展河北快运从未涉及过服装配送业务。河北快运马驹桥配送中心承担了凯蒂服饰公司每天仓储分拣作业，并提供相应送货作业。当前每天向凯蒂服饰127家零售商（北京48家，戴娜54家，凯蒂19家，经销商6家）发货并接受零售商退货业务。这样，每天出入库业务量大大提高，但是以当前配送中心设施及人员配备只能满足当前业务需求。随着夏天销售旺季来临，以及将来五年内配送中心业务量大幅增长（见图1.1），对公司仓库既有储存能力和分拣能力都提出了更高规定，配送中心优化设计迫在眉睫。咱们设计方案旨在适应马驹桥配送中心长远发展，使配送中心可以在激烈市场竞争中立于不败之地.123123415.12●●●●（年）5（万件）●39.6010203040图1.1配送中心五年内业务变动趋势图二、配送中心存在问题随着河北快运公司和凯蒂服饰合伙关系建立，河北快运开始了先前从未涉及服装配送业务。已具备相称实力河北快运在面对“多品种、小批量、快出货”特点尤为明显服装物流时，仍暴露出许多亟待解决问题。1、仓库面积一定，既有存储能力有限当前仓库面积4800平方米，且不能通过扩充仓库面积增长存储量，当前每月约有43900箱共计522万件服装仓库容量，依照对业务量预测，5年后仓库容量要达到84000箱，1000万件，当前仓库存储量远不能满足规定。2、完全人工拣选作业，分拣效率低且出错率高（1）存储区采用2m多高货架，货品没有严格按照货位摆放，而是将整箱货品直接堆码在货架上，工作人员在拣选需要货品时占用诸多时间寻找相应货品，减慢分拣速度；（2）拣选货架最上层货品时，需要借助梯子来回移动严重影响拣选效率，工作人员自身安全也存在隐患；（3）发货前装箱工作需要两个人进行，一人念单，一人核对货品号，这样不但效率很低，增长人力成本，并且出错率高；（4）当前，每天出库48000件，向127家零售商配送，依照对业务量预测，5年后预测每天出库10件，配送零售商达到300家，这对当前配送中心分拣能力提出了更高规定，是对现行工作效率一大挑战。3、物流信息交流不畅，供应商、配送中心、零售商之间没有形成信息交流共享平台（1）供应商凯蒂服饰公司生产信息与127家零售商销售信息缺少及时、有效沟通，使马驹桥配送中心每天收到退货量大，这些退货均是过季服装，产品质量没有问题，需要再次上架，等待来年出售。当前，每月退货量约10万件，这便形成了积压库存，周转率很低且占用了相称一某些仓库存储空间，增长了库存成本；（2）配送中心缺少必要物流信息技术统筹安排整个作业流程，实际运营更加科学有效.服装呈现出“多品种、小批量、高频率”出货特性，加大了物流信息解决数量，同步规定物流信息不断更新，配送中心内部以及供应商、配送中心、零售商三方通过搭建信息共享平台，实现信息共享就显得尤为重要。4、物流总成本高仓库既有员工17人,员工工资在配送中心总成本中占有很大比例。由于配送中心业务量不断增长，想要在既有状况下通过精减仓库员工来减少仓库总成本已不现实，面对5年后配送中心每月500万件操作量，咱们需要在保证物流服务质量基本上，谋求减少物流总成本有效办法。三、配送中心解决方案1、储存(1)商品储位方略河北快运马驹桥配送中心每天承担着凯蒂服饰公司向127家零售商送货所有配送任务。每天服装出入库数量达820箱，且品种规格数多达12300种。为了提高仓库储存能力，便于进行分拣作业，咱们采用分类随机储存方式，即将三大类服装品牌存储在固定区域，以颜色看板标记，在各储区内，随机安排每个储位。在货品品种多，而仓库面积相对局限性状况下，这种方式具备分类储存，按货品周转率高低来安排储位长处，又由于可以共用储位，提高了储存空间运用率。(2)ABC库存分类法①基本原理：将库存货品按品种和占用资金多少分为特别重要库存（A类）,普通重要库存（B类），和不重要库存（C类）三个级别。然后针对不同级别分别进行管理、控制。依照柏拉图原理（80：20原则）所发展出来“ABC”分析法应用与对存货管理，以减少库存量和损耗率。②马驹桥配送中心ABC库存分类1)定义A类：品项少，但出货频率高，销售金额较大，即“重要少数”。重要是分布于一层越库管理暂存区畅销服装及越季上市新款服装等迅速流动服装。B类：品项数与销售金额大体占相称比例，出货频率适中。只要是分布于仓库二层以颜色看板标记三大存储区内正常流动服装。C类：品项较多，但销售金额很少，出货频率较低，即“不重要多数”。只要是分布于仓库一、二层退货区慢速流动服装。2)配送中心ABC类货品管理方略表3.1A类商品特性及有关方略品种数所占比例库存资金所占比例管理方略15%—20%55%—60%按照货品进行编号与凯蒂服饰公司协商缩短供货前置时间与零售商合伙，使出库量平均化，以减少需求变动，减少安全库存量严格执行盘点，每天或每周定期盘点，以提高库存精准度对交货期限加以控制，设立收、发货原则货品放置于出入口附近（一层越库管理暂存区）货品包装原则化（箱：70*45*35）表3.2B类商品特性及有关方略品种数所占比例库存资金所占比例管理方略20%—25%25%—30%根据WMS系统提供储位上架需求量有季节性变动趋势货品与凯蒂服饰协商缩短供货前置时间每二三周盘点一次表3.3C类商品特性及有关方略品种数所占比例库存资金所占比例管理方略60%—65%10%—20%加强凯蒂服饰与零售商信息交流，减少退货量，避免不必要库存占用存储空间，增长物流成本简化库存管理手段每月盘点一次以戴娜品牌服饰为例进行ABC库存分类（见表3.1、图3.2）表3.3戴娜品牌服饰ABC库存分类表库存分类品种库存金额（百元）库存金额合计（百元）品种数所占比例库存金额所占比例Aa80805%20%b6014010%35%c5219215%48%d4824020%60%Be2826825%67%f2028830%72%g3232035%80%h1633640%84%i1635245%88%Cj836050%90%k4.8364.855%91%l4.6369.460%92%m4.637465%93%n4.4378.470%94%o4.4382.875%95%p4.238780%96%q439185%97%r3.2394.290%98%s3397.295%99%t2.8400100%100%品种数比例品种数比例图3.1戴娜品牌服饰ABC库存分类图ABC20%45%100%abcdefghijklmno88%100%60%合计库存占用资金半分比(3)储位方略案例资料：表3.4库房存储服装品种与规格项目当前预测爱妮莎规格数（种）69001多利亚码数24007200戴娜码数30004800共计1230024000表3.5配送中心每月存储服装品种与数量项目当前预测爱妮莎件数420.0万多利亚件数80.4万戴娜件数21.6万小计522.0万1000万根据案例资料以及ABC库存管理法分析（见图3.1）：1)退货区：库房每天收到退货诸多，这些退货服装仅仅是由于过季，产品质量没有问题，只需再次上架，次年可以再销。因而，这些暂时滞销货品使用较远储位。2)爱妮莎、多利亚、戴娜三大品牌服饰根据其库存周转率高低，选取离楼梯出口远近；根据品牌服装每天存储品种数量多少，设计储存区域面积3)质量大商品储存在货架底层，品牌服饰内部周转率高品项放在中间或偏下层，便于拣选作业。(4)储位编码类型—地址式储位编码可以提供电脑相应记录位置以供辨认；提供出货，进货等货品位置根据，以便货品进出上架及查询，节约重复找寻货品时间，提高效率；以便工作人员盘点，及时理解存储空间，以控制货品存量。运用储区域中现成参照单位（第几区、排、列、层等），按照其相应顺序进行编码.(5)条形码电脑辅助存储作业流程：扫描货品条形码标签。WMS系统提供建议储位，将货品送到存储位置，扫描品种条形码，输入数量，然后扫描储位条形码，WMS系统会批示储位与否对的。长处：消除了系统更新实际库存滞后时间，消除了货品移动错误和辨认错误也许性。2、拣选(1)拣选作业区域规划—存储区与分拣区别离模式针对凯蒂服饰零散出货，以箱存储，以件分拣，拆箱拣货特点以及每天420箱较大拣货量，较高出货频率，咱们选取存储区与拣货区别离模式。商品入库后，依照WMS系统提供储位信息保管在二层相应储位，拣选前先将客户订单汇总，在存储区将商品拣出，再依照各零售商订单分别拣选，放在零售商相应货位上。此模式适当凯蒂服饰商品品种数量大，进出频率较高，并且以拆零作业出货特点。长处：实行有效库存管理，减少拣选作业行走距离，优化作业功能。(2)拣选作业基本办法（拣选方略）①二层存储区拣选方略—批量拣选（播种式）依照公司详细状况，每月应有43900箱，522万件服装存储量，配送中心每天向127家零售商发货，而服装重要涉及三大品牌，存储量与出货量已给出，且依照订单分析，咱们选用播种法拣选方略。即将每种批量货单上同种商品各自累加，拣选员在存储区按汇总后订单按件取出相应货品，集中放到主通道传送带上，配货员依照各零售商订单对传送带上货品进行分拣作业，使需求货品放在相应拣选货架上，按订单分拣完毕后，捆扎至装箱检查区。长处：先集中再分类，可以缩短捡取货品时行走时间，增长单位时间拣选效率；同一品种商品批量拣选，节约人力物力，减少成本；主通道使用传送带减少工作人员行走距离，提高分拣速度和效率；拣货后可同步开始对各零售商配送工作，有助于综合考虑车辆合理调配，合理使用和规划配送线路，从而实现配送规模经济效益。②越库管理暂存区拣选方略—订单别拣（摘果式）越库管理暂存区存储商品是畅销服装以及越季上市新款服装，相对二层存储区而言，服装数量、品种较少。宜采用灵活机动订单别选方式即摘果法，进行拣选作业。摘果法是按每个零售商订单需求拣选相应商品，每个零售商商品拣选完毕后，至装箱检查区，检查无误后，与二层拣选出商品合并装箱，等待出货。(3)批量拣选订单分批方式—智能型分批订单输入计算机，经计算机解决后，将拣选途径相似订单提成一批集中解决，可以大大缩短拣货行走及搬运距离，进一步提高拣货效率。四、配送中心投资回收期预算1.当前方案实行先后物流总成本比较当前业务量物流总成本单位：（箱/元）核算期间：（月）方案实行前费用单价方案实行后费用单价数量方案实行前方案实行后包装费0.40.3740029602220运送费0.40.4740029602960保管费0.20.154390087806585装卸费0.080.05146001168730流通加工费0.60.35740044402590物流管理费0.40.243900131708780信息流通费0.50.36756037802721.6共计3723826586.6注：各费用均属平均值7200为当前每月入库箱数，7400为每月出库箱数，7560代表每月平均出入库数量，43900为配送中心每月平均总存储箱数数据分析：方案实行前总费用共计37238元，方案实行后总费用共计26586.6元。假定方案实行先后供货商支付费用不变，则配送中心每月可以多赚取利润10651.4元。2.五年后方案实行先后物流总成本比较五年后业务量物流总成本单位：(箱/元)核算期间：（月）方案实行前费用单价方案实行后费用单价数量方案实行前方案实行后包装费0.20.251900038004750运送费0.40.41900076007600保管费0.150.184000126008400装卸费0.060.02370002220740流通加工费0.30.11900057001900物流管理费0.30.15840002520012600信息流通费0.30.11980059401980共计6306037970注：18000为当前每月入库箱数，19000为每月出库箱数，19800代表每月平均出入库数量，84000为配送中心五年后每月平均总存储箱数3．投资回收期预算分析：依照记录专家对将来服市场发展分析，得出了将来几年服装物流行情概率预计，如下：发展态势良好概率为20%，正常稳定发展（即为案例所预测市场状况）概率为70%，而发展状况不佳概率为10%。发展好状况下相对于正常状况下可以多获取利润近20%--30%,同步，发展不佳状况下利润会比正常条件下减少近20%--30%。依照表62数据计算，相对于方案实行前利润增长额为63060-37970=25090元（配送中心向供货商收费原则不变前提下）。依照以上资料记录，本次方案总投入资金共计170700元。由于整个配送中心所有投资和所有利润无法从所给案例中得到，咱们仅对本次方案投入做了投资收益分析，即只用投资条件下相对于方案实行前多赚取利润计算投资收回时间。假定利润增长呈线性关系，则平均每年同期利润增长为25090÷5=5018元。在此基本上咱们分别计算了态势良好和态势不佳时五年后利润值，分别为125%*25090=31362.5元和75%*25090=18817.5元。同上计算，两种状况下平均每年同期利润增长分别为31362.5/5=6272.5元和18817.5/5=3763.5元。因而，五年后同期利润增长值盼望值为6272.5*20%+5018*70%+3763.5*10%=5143.45元（相应利润值与其相应概率乘积和）。第一年多获得利润为10651.4*12=127816.8元(依照表-61数据)，次年每月多获利为10651.4+5143.45=15794.85元，则次年前三个月多获得利润为15794.85*3=47384.55元。此时已经比不实行方案条件下多赚取利润值为127816.8+47384.55=175201.35元，已收回本次投资。图63配送中心每年同期利润增长额参照文献：1.《当代物流仓储与配送》李雪松等编著中华人民共和国水利水电出版社2.《物流配送中心》姚城编著广东经济出版社3.《当代管理学》鲍升华赵玮主编湖北人民出版社4.《战略管理》王迎军柳茂平主编南开大学出版社5.《物流信息管理系统》别文群李江立缪兴锋张梅编著华南理工大学出版社顺丰快递分销网点设计一、公司基本状况简介顺丰快递在广东顺德于1993年3月成立。最初业务是香港与顺德间即日到速运。随着快递客户需求不断增长，顺丰服务网络不断向中山、江门、番禺和佛山等地延伸。到截止，顺丰快递服务网络已经覆盖了20个省级直辖市，101个地级市，成为了中华人民共和国快递行业佼佼者之一。顺丰快递经营理念是“成就客户，推动经济，发展民族快递业”。顺丰快递积极地摸索客户需求，不断推出新服务项目，为业务提供迅速安全流通渠道，协助客户更快更好地对市场做出反映，推出新产品和调节方略，缩短贸易周期，减少经营成本，增进客户竞争力提高[11]。顺丰快递速运网络所有是采用自建、自营方式来建立，特别是自集团总部成立以来，更致力于公司基本建设加强，并对全国各网点经营理念进行统一，使工作流程原则化，提高系统和设备科技含量，提高员工素质和业务技能，争取为客户提高更加优质快递服务。顺丰自成立以来，每年不断投入巨资来完善公司统一管理自由服务网络：从蜗隅中山，到立足珠三角，到布局长三角；从华南先后扩展至华东、华中、华北；从大陆延展到香港、台湾，直至海外。针对顺丰公司当前状况来说，它自有庞大服务网络，顺丰在中华人民共和国大陆，当前已建有3个分拨中心、近100个中转场以及个营业网点，覆盖了国内31个省（青海省、西藏自治区暂未开通）近200个大中都市及900个县级市或城乡。[12]顺丰在全国各大都市设立营业网点，分支网点构造分别如图2.1所示：图3.1顺丰全国分支机构网点二、分销物流方案规划前基本状况1、物流方案环境分析（1）物流市场需求分析顺丰快递长期以来，专注于满足市场需求，不断拓宽服务区域。顺丰快递逐渐搭建起立足华南，拱连华东、华北，拓展华中战略网络格局。顺丰快递在长沙市内也不断拓展市场，其服务范畴如表3-1所示。表3-1顺风快递在长沙时内收发送状况范畴区域收送范畴不收送范畴岳麓区大某些收送含浦镇（含浦工业园）、靳江村（含靳江路）、五星村、坪塘镇、桔子洲、雨厂坪镇、莲花镇、藕塘村、谷山村、谷丰村、桃花村（桃花岭，凡带桃花字样均不收送）、雷锋镇（又名黄花塘镇，仅雷锋建筑公司、三元机械厂、宏顺制衣厂、山水英伦可收送）、青山镇、白若铺、天顶乡开福区大某些收送洪山桥、霞凝港镇、青竹湖、沙坪镇、大安镇、新港镇、北山镇、捞刀河镇（涉及大明工业园）、开福区综合农场、综合农场渔业分场、果林分场、马厂、鸭子铺农场、廖家渡分场、陈家渡分场、洪西分场、史家坡、月湖公园天心区大某些收送大托镇（大托村不收送）、新港村、黄鹤村、兴隆村、云塘安顿社区、长沙生态动物园芙蓉区大某些收送远大三路雨花区大某些收送跳马乡、黎托乡（潭阳村不收送）、桂井村、新能村、莲花村、沿江村、西湖村、高云村、牛头村、洪塘村顺丰快递在长沙市内既有分部布局（中转场）是按照长沙市各个行政区来划分，快件从集散中心汇总分拣后由公司自有车辆定期向各个分部运件，再由分部做简朴分拣后送达管辖各网点，其快件分派流程如图3.2所示。集散中心集散中心网点中转场1中转场3中转场2网点网点网点网点网点网点图3.2快件分派流程示意图顺丰在长沙市集散中心位于星沙，有六个分部作为中转场，分别是雨花分部、岳麓分部、天心分部、芙蓉分部、星沙分部和开福分部，各分部下有28个网点，其中星沙分部所管辖网点业务直接从集散中心派出，即星沙集散中心也是星沙分部。详细各分部以及网点层级关系如图3.3所示。除了三个比较偏离市中心和市郊网点（望城点部、宁乡点部和浏阳点部）在本文中不予分析外，各分部和网点地理位置分部如图3.4所示。星沙集散点星沙集散点雨花分部岳麓分部天心分部芙蓉分部星沙分部开福分部砂子塘点部 雨花点部2暮云点部3圭塘点部4情谊点部5湘府点部6溁湾镇点部7望城点部麓谷点部8高新点部9高校点部10宁乡点部黄兴点部11袁家岭点部12白沙点部13朝阳点部14三湘点部15八一点部16高桥点部17马王堆点部18开福点部22湘雅点部23中山点部24四方坪点部25金鹰点部19东城点部20中南点部21浏阳点部图3.3顺丰在长沙市区网点分布构造图图3.4各分部与网点地理位置经调查，各高校、社区以及商业集中地方是各快递公司重要客户，其快递需求量比较大。详细研究顺丰快递在长沙市区内各网点服务范畴，经调查知顺丰终端网点服务重要范畴大概在300m以内，在地图中标出25个网点布局状况、各个网点覆盖范畴以及业务量比较大网点和区域，如图3.5所示。图3.5顺丰快递在长沙市内网点覆盖图（2）需要解决问题分析1）网点覆盖能力低长沙市区行政区面积为554平方公里，人口约200万，下辖芙蓉区、天心区、岳麓区、开福区以及雨花区五个区。顺丰快递在长沙市五个城区里有22个网点，即每25.18平方公里有一种网点，每个网点服务人数约为9万，每个网点平均覆盖半径大概为5公里。在交通拥挤和人口密度较大商业区服务半径为5公里给商业和住宅需求带来极大不便，这重要体当前收派员劳动强度过大、以及服务承诺难以兑现（顺丰快递对客户承诺是在1个小时内上门取件）。较低网点密度和较大服务半径，只能不断增长收派人员和车辆进行快件收派，而这无疑增大网点管理难度，况且城区交通环境拥堵，在很大限度上也影响了收派时效，同步也增长了公司成本。[13]2）网点分布不合理由图3.5可直接看出，顺丰快递在长沙市内社区、学校周边网点设立不够全面在，某些网点快递需要运送很远距离才干到达相应社区、学校等人口密集区，这给快递公司带来不利；另一方面25个网点覆盖区域总面积不够广，互相重叠区域较多，例如中南点部与金鹰点部重叠覆盖，导致资源挥霍。同步25个网点覆盖社区、超市、学校少，人口覆盖率较低。3）各个分部业务发展不均衡作为以商业公司为重要客户快递公司，中心商业区比住宅区需求量明显高，对于按照既有行政区作为各个分部划分办法，这使得各个分部业务呈现不均衡状态（如芙蓉区业务量远高于岳麓区）。在图3.4可以看出，天心区别部只管辖黄兴和白沙两个网点，而对于业务量很大芙蓉区却显得业务解决过高。而对于业务量较大网点来说，网点就需要配备更多收派员来满足客户需求，这无疑增大了管理难度和强度，达不到精细化管理规定。而业务密度越大，收派员劳动强度也越大，过大劳动强度会影响收派时效，从而减少客户满意度。（3）解决问题所需条件分析1)抓住物流发展契机，将顺丰目的与国家政策结合起来，努力寻找将来发展新出路；加大投资，特别是信息技术方面投资和物流设备方面投资；进一步巩固公司客户资源和整合有形资产和无形资源，树立良好公司形象。2)立足于既有业务模式，对公司流程进行重组，不断把业务流程推向原则化，信息化和个性化；加强对当代物流人才结识和培养，完善员工绩效制度；拓展物流增值业务范畴，提高提供个性化服务能力。3)对物流系统网络分布进行优化，增长公司物流运作灵活性，减少成本；依托自身各种优势，加快自身物流运作能力发展，提高自身竞争力，提高市场占有率。4)增强公司物流营销能力，不断拓展客源，运用信息系统技术，提高运送、分拨，配送效益发挥当代快递公司规模经济专业优势。加快公司资源整合，提高竞争力。三、分销物流方案规划1、顺丰网点调节针对顺丰快递在长沙市网点覆盖能力低和网点布局不合理问题，结合2.2所述网点布局优化模式可以对图3.5网点布局状况进行大体调节。岳麓区是高校集中地区，快递业务量重要来自于学校和社区。客户集中区域1（方形1）所包括业务量大点重要是河西各高校以及人口比较密集社区。可以看出，客户集中区域客户集绝大某些没有被网点所覆盖，通过调查，该区域业务量只能从麓谷点部和高新点部通过远距离并依照就近原则来派送，况且，诸多时候都没有实现对客户1个小时内上面收件承诺。依照网点拆分模式，为了保证服务质量和管理精细化，麓谷点部和高新点部必要要进行拆分，在客户集区域1中新建一种网点。考虑网点覆盖范畴和业务量大小，高新点部也应作出一定调节。客户集区域2是顺丰快递在长沙市内业务最集中区域，也是业务量最大区域，按照都市地区构造模式，客户集区域2属于长沙市中央商务区。其最重要客户群分为服装纺织类、IT电子类、建材以及汽配类，且业务密度很大，因此在此区域中必要有足够网点去覆盖。图3.5中可以看到，中山点部和湘府点部，袁家岭点部和八一点部，湘府点部和砂子塘点部重要业务覆盖范畴均有重叠，这样导致重叠区域中业务浮现管理混乱以及覆盖范畴减少使得资源挥霍等问题。因而，这些点部必要要进行合理性调节。高桥大市场是长沙市货品批发场合，市场里货品普通是通过物流公司来承担货品运送，对于快递方面需求不高。据调查，高桥点部业务量比其她网点都低，而芙蓉区政府附近住宅区比较多，业务量需求比较大，因此从经济和业务发展状况下，把原高桥点部撤销，在芙蓉区政府附近建立一种新点部。对于客户集中区域3，其业务量重要来自社区和学校，重要由雨花、湘府和砂子塘点部来满足其需求，为了在保证服务时效同步节约公司总投资，雨花和湘府网点有必要合理性调节其布局来更适本地满足业务需要。随着近几年房地产迅速发展，在客户集中区域4范畴内开发了不少社区。据调查，该区域内居民重要是各行业上班族，随着生活节奏加快和网购流行，客户集中区域4快递业务量也逐渐增大，快递网点应当向客户集中点靠拢。因此，圭塘点部要做必要性位置调节。此外，由于客户集中区域4交通从来都比较畅通，情谊点部和圭塘点部有足够能力去满足该区域业务需要。星沙是长沙经济技术开发区，其发展非常之快，到当前为止已形成了工业区、商业区、住宅区、行政办公区四区总体布局框架，对于快递需求量也随着经济发展而不断增长。顺丰快递位于星沙点部有东城、中南和金鹰三个，且顺丰湖南省集散中心也位于星沙，因此，东城、中南、金鹰三个点部快件直接从集散中心发出，不必通过中转场再次分拣，在一定限度上节约了派送时间，因此三个点部可以迅速反映来满足业务需要。但在图3.5中可以看出，中南点部和金鹰点部业务覆盖范畴极大某些浮现重叠，据调查，星沙大道附近各行业公司比较多，需要快递业务比较大，因此中南点部位置应做出调节来满足行业发展。通过实地观测以及资料收集，对某些不合理得网点进行调节，成果如图4.1所示，绿色圈点是新网点布局状况。图4.1调节后网点布局图从上图可以看出，由于网点运营与建设需要大量费用,故在不变化网点数量前提下进行了合理分布规划，可见网点分布具备覆盖面积广，人口密集、人流量大地方网点分布集中。同步网点重叠率小，资源能得到充分合理运用。2、网点整合优化在快递行业中服务时效代表了客户满意度和公司竞争能力。顺丰快递在长沙市内分部划分是依照既有行政区域来拟定，随着业务量不断增大，各个分部业务量浮现较大差别，例如芙蓉区业务量远高于开福区业务量，使得芙蓉区部要保证对客户服务质量不得不大量增长收派人员以及车辆来满足市场发展，最后导致分部业务量不平衡、管理不精细现状。因此，本文以中转场到各个网点总费用最小为目的函数，对各个网点进行重新分派来解决既有问题。3、模型建立上述问题可以转换为选用各种配送中心，依照业务状况拟定中转场数量，从既有网点中选出若干个到其他网点收发件费用最低网点作为中转场，把网点和中转场融合一起即可节约一定固定费用，又使得派件途径相对缩短。选用各种配送中心办法有诸多，如多加权因素分析法、重心法和CFLP等办法，由于条件限制和办法适应性，本文决定用CFLP办法来解决中转场选取问题。CFLP(CapacitatedFacilityLocationProblem)法是一种启发式办法。启发式法与最优化法最大区别是启发式不是精准试算法，其得出解不能保证是解决方案最优解，但如果解决得当，得出可行解与最优解是非常接近。且启发式算法相对比较简朴、求解速度比较快。因此，实际中启发式算法是仅此于最优化办法多配送中心选址办法[13]。CFLP法合用于当配送中心能力有限制，并且顾客地址和需求量以及设立各种配送中心数目均已拟定状况下，从配送中心备选地址中选出总费用最小由各种配送中心(假设有m个)构成物流系统。本文中，各个候选网点地址和需求量已知，依照中转场得解决能力拟定中转场数量在候选网点中选出最优方案使得系统总费用最小。CFLP办法工作环节为：（1）初选中转场地点。通过定性分析，依照中转场配送能力和各个网点需求分布状况，合理地拟定中转场数目及其设立地点，以此作为初始方案。这一环节非常重要，由于它将直接影响整个计算收敛速度。（2）拟定各暂定中转场供应范畴。设需求网点有个；暂定中转场有个，分别为，,…,;从中转场到各个网点单位运送费用为;以总运送费用为最低目的，则构成运送问题模型如下。 （4-1）式中：——中转场si到网点j运送量；——网点j需求；——中转场si容量。 将上述问题进行求解，就可以求得各暂定中转场供应范畴。这可表述为如下顾客集合； （3）在上述各配送范畴内，将暂定中转场移动到其她备选地点，谋求也许改进方案，从而使总费用最低。设在原定中转场配送范畴为,除之外，尚有个可作为中转场备选地点，在这些地点设立中转场固定费用分别为则为新中转场时，其中……总费用： （4-2）再令如果环节三求出目的函数值是环节二求出第个中转场目的函数值一某些，在此状况下令，否则令。对所有备选地点重复上述过程，得到新中转场集合。（5）将新中转场与旧中转场总费用进行比较。如果前者不不大于或等于后者，阐明总费用已经不能再下降，计算可停止。如果前者不大于后者，阐明新中转场地点可使总费用下降，通过重复上述环节，总费用尚有进一步减少也许性。为了使总费用减少，从新中转场地址代替原有中转场地址，重复上述环节，直到总费用不能再下降为止。4、模型求解由于东城、中南和金鹰这三个网点快件是直接从星沙集散中心派发，没有通过中转场，因此本文网点整合不考虑这三个网点。此外，由于岳麓区位于河西，跨过湘江，而湘江大桥交通经常浮现堵塞，不适当把河西网点整合到河东去，因此河西应作为一种大区来整合。本文选取原开福区、芙蓉区、雨花区和天心区作为研究对象，对4.1调节后网点重选中转场，对时间，距离，效率，成本，派车等实现以最短时间，最短路程，最高效率，最低成本来完毕对客户最佳服务。对所要研究网点在地图上重新标出，并做出序号排序，如4.2所示。图4.2需要整合网点经资料收集分析，原开福区、芙蓉区、雨花区和天心区业务可以整合到由三个中转场来派送。因此往下工作是从已知18个网点中选出三个中转场。把18个网点地理位置转换为直观线路图，如图4.3所示，其中（）里是该网点某天业务量(件)，连接线上数字是网点之间单位运送费用。图4.3网点线路图规定在该地区范畴内18个网点中选出三个作为配送中心地址。经调查，在长沙市范畴设立一种快递中转场每天平均固定费用（涉及场地租金、行政办公费用等）大概为500元。本文假设在各个网点设立中转场固定费用都为500元/天。每个中转场日解决能力为410件，运送费率为一常数，即运送费用与运送距离成正比，各网点间单位运送费用如表4-1所示。此外，由于考虑到效率问题，顺丰快递规定中转场对网点覆盖最大不能超过8公里。表4-1各网点间单位运送费用（元/件）123456789101112131415161718103.41.84.92.56.36.03.68.75.94.95.710.38.912.313.115.120201.61.53.72.93.54.75.36.37.36.86.98.11012.213.217.5303.12.14.55.13.26.97.75.55.38.59.711.613.914.819.3405.21.42.03.23.84.65.55.35.46.68.510.811.716.2504.83.51.16.33.42.43.27.96.49.810.61317.5601.33.72.45.955.845.27.19.410.314.5702.432.63.64.54.65.67.77.810.915.4续表4-1123456789101112131415161718805.451.32.17810.112.213.217.7902.93.95.31.62.84.77.07.912.41001.02.44.53.06.47.29.614.11101.46.547.48.210.615.11206.95.48.89.61216.51305.43.17.66.410.91403.44.26.611.11504.53.27.71604.28.71704.5180(1)依照各需求量分布状况，经分析将中转场初始位置暂定在5,6,14三个网点上。(2)这样，以点5，6,14为中转场，其她网点为需求点，求运送问题最优解，于是得到初始方案见表4-2.表4-2以网点5,6,14为中转场得初始解123456789101112131415161718供563627068757241067572988580410143084525542515838410需6375627270988568110847572525542515838各中转场得费用以及总费用为：对于集合{1,3,5,8,11,12}，中转场位置设在5时配送费用为:=63×2.5+62×2.1+70×0+68×1.1+75×2.4+72×3.2+500=772.9+500=1272.9对于集合{2,4,6,7,9}，中转场位置设在6时配送费用为:=75×2.9+72×1.4+98×0+85×1.3+80×2.4=620.8+500=1120.8对于集合{9,10，13,14,15,16,17,18}，中转场位置设在14时配送费用为:=30×2.8+84×3+52×5.4+55×0+42×3.4+51×4.2+58×6.6+38×11.1=1778.4+500=2278.4中转场得分别设立在5,6,14时总费用为：==4520（元）(3)依照以上求得初始解，可以看出中转场5配送范畴是网点1，3，5,8,11，12集合，中转场6配送范畴是网,2，4,6,7,9集合，中转场14配送范畴是网点9,10，13,14,15,16,17,18集合。对于集合{1,3,5,8,11,12}，如果中转场从5移到其她网点时配送费用为：=1309.3+500=1809.3=1272.1+500=1772.1=750.9+500=1250.9=1006.9+500=1506.9=1159.9+500=1659.9从上述计算可得，将中转场从5移到8时，配送费用最小，为1250.9元。同理，通过计算可知对于网点集合{2，4,6,7,9}，中转场移到网点6时费用最小，为1120.8元。对于网点集合{9,10，13,14,15,16,17,18}，中转场移到网点15时费用最小，为2234.5元。于是新中转场组合为8,6,15，总费用为4606.2元，且每个中转场得配送半径没有超过8公里。（4）对新中转场组合{8，6,15}重复上述环节计算，得到另一种初始解如表4-3所示。表4-3以网点8,6,15为中转场得初始解123456789101112131415161718供84070856875724106637562329880410153084525542515838410需6375627270988568110847572525542515838经再次计算，得在网点组合{4,5,7,8,11,12}中，中转场设立在网点8时费用最低，为1157.7元；在组合{1,2,3,4,6,9}中，当中转场移动在网点4时费用最低，为1554.6元；在组合{9,10,13,14,15,16,17,18}中，当中转场移到到网点15时总费用最低，为2234.5元。三个组合总费用为4946.8元，费用不不大于上一环节总费用，阐明总费用已经不能再下降，得到最优解。因此最后成果是以网点8,6，15为中转场，其中网点,8负责网点1,3,5,8,11,12配送，网点6负责网点2,4,6,7,9配送，网点15负责网点9，10，13,14,15,16,17,18配送。四、分销物流方案实行1、组织构造调节若把改动后网点名称不变，网点11为撤销高桥网点后新增网点，本文把该网点也命名为高桥网点，原开福区、芙蓉区、雨花区和天心区四个区优化后得出中转场和网点布局状况如图4.4所示，其层级关系如图4.5所示。图4.4整合后中转场星沙集散中心星沙集散中心八一黄兴湘府湘雅马王堆高桥三湘开福四方坪袁家岭白沙朝阳雨花砂子塘圭塘情谊暮云中山图4.5优化后层级关系对于物流公司中转场选取，重要考虑交通和周边环境等方面，经分析八一网点到四方坪、开福、三湘、高桥以及马王堆网点可以依托东二环、远大一路、三一大道来运营。黄兴网点到湘雅、中山、袁家岭和白沙网点重要靠芙蓉中路来运营。湘府网点到其他网点重要依托芙蓉中路、东二环、芙蓉南路来运送。此外，八一、黄兴以及湘府网点地理位置和周边环境也适合做物流公司中转场。上述对顺丰快递在长沙市内网点布局进行了两个方面调节——网点调节和整合。一方面，依照需求分析把原有布局不合理网点进行拆分和撤销。把原服务范畴有交叉网点结合客户集分布进行位置必要性调节；把原服务范畴过大网点拆分为两个来满足需求；使网点尽量覆盖需求量大客户集（学校、商业街、社区等），增大了覆盖能力和尽量解决了网点不合理布局。然后，以原开福区、芙蓉区、雨花区和天心区为例，依照中转场解决能力和服务范畴以及结合收集到数据重新选用三个中转场，减少了一种中转场，一方面可以减少了中转场固定费用以及车辆数量；另一方面避免了业务量积聚在一种分部，而使得分部业务发展不均衡。此外，本文在原有网点基本上选用适当网点作为中转场，使得中转场也作为该范畴内网点，减少了网点数量和运送距离，在一定限度上节约了总成本。2、运送绩效管理对运送进行绩效评估是配送管理重要构成某些，也是改进运送服务效率和效益必要手段，及时、精确绩效评估对运送工作总结经验，继续发展起着非常重要作用。A、商品运送原则制定配送绩效指标根据重要是商品运送原则，商品运送原则是及时、精确、安全、经济。（１）及时。尽量缩短商品待运和再涂时间，加速商品流通、保证商品市场供应，尽量做到门到门服务。（２）精确。在运送过程中做到单证传递对的性，保证各项手续交接清晰，并且精确完毕商品运送。（３）安全。商品在运送过程中，不发生损坏、变质、污染、爆炸、