华为新员工入职培训专项方案

华为新职员入职培训方案华为新职员入职培训方案

本文以实例方法具体介绍了华为新职员入职培训步骤及注意事项，对有意愿进入华为求职者有很全方面参考意义。

一、新职员报到：

(一)报到对象：华为企业全体应届新职员

(二)报到时间：每十二个月3月至8月任选一个时间段(每七天六均安排报道接待)

(三)报到次序：

1、关注企业校园招聘网站上人事处公布公告;

2、在企业校园招聘网站上自行选择报道日期(无限次修改);

3、前往企业深圳总部报道(全国各地分区域发放对应补助);

1)毕业前报道：未领取毕业证、学位证，到学校教务处开取对应证实;

2)毕业后报道：带毕业证、学位证、四六级证书、派遣证、党组织介绍信;备注：可依据本身情况决定是否迁移户口，是否迁户口影响不大。

4、办理入住手续：统一入住华为单身公寓百草园;5、办理报道手续：提交毕业证、学位证、四六级证书、身份证原件及复印件，提交派遣证、党组织介绍信、户口迁移证原件、三方协议原件。

二、新职员入职：

(一)办理入职前提条件：经过入职体检(按公务员标准实施)。

备注：每七天日早晨体检，下午给初检没有经过者通知，没收到短信者默认体检经过。

体检没有经过者有第二次体检机会，第二次没有经过者能够自己到三甲以上医院复查，并将结果提交给企业;若体检依旧不合格，企业可最多延长其三个月休养假期，休养好后再到企业报道。

(二)新职员参与培训第一天，即为入职第一天。

三、新职员培训：1、大队培训：

关键内容：企业文化介绍(六大关键价值观：成就用户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团体合作)、高层领导/金牌职员交流、观看专题电影、团体合作模拟演练(户外活动体验)。

时间安排：五个工作日(周一至周五)，

天天：07：30-07：50晨跑、早操地点：企业机加中心;

08：30-12：00培训地点：企业培训中心;

13：30-18：00培训地点：企业培训中心;

19：00-21：00培训地点：企业培训中心。

其它说明：周五下午签署劳动协议，一式两份。

2、一营培训：1)企业运作及服务步骤规范培训：(1)关键内容：了解企业运作基础步骤，和职员对内/对外服务步骤规范;

(2)培训周期：2到3天;

(3)培训方法：讲课;(4)考评方法：上机考试，每人有一次补考机会，考评不经过有对应处罚方法，总体而言比较严格。2)产品知识培训：(1)产品线：无线、光网络&微波、接入网&数通，其中无线包含gsm、td-scdma、wcdma。(2)培训周期：依据具体安排由30天到两个月不等，XX年以前培训基础维持在3-9个月，多年因为一线缺人，培训周期压缩。

(3)考评形式：每七天1到3次考试。(3)备注：a.产品线由你报道时间和企业安排决定，每个月安排不一样产品培训;b.无线产品线较为轻松，光网络&微波80%以上为硕士，接入网&数通课程最紧、考试次数最多、压力最大;c.此次分配产品线，决定了你今年所从事产品线(假如选择产品经理)，对于用户经理没有产品及专业背景限制。d.无线产品线依旧为行业内最大销售额起源，也是通信行业最基础发展源泉，现今和未来，其它产品线乃至整个电信行业全部关键围绕着无线产品展开。

3、一营实习：

1)实习周期：2个月左右;2)实习地点：全国各地办事处技术服务部(全国共27个办事处);3)分配标准：各地项目所需对应产品线职员，通常分配至远离籍贯及毕业高校所在地;4)分配责任人：中国区干部部;5)实习内容：工程督导、项目经理(pcm)、计划控制经理等，帮助关键责任人完成对应工作。工程督导关键负责到一线督导基站搬迁、扩容项目标实施、网络整改及优化等工作，出差频繁，较为辛劳。项目经理和计划控制经理关键是依靠excel工具，完成周报搜集、整理及上报，帮助领导监控项目标进展，要求含有较强沟通及办公能力。6)培养人：实施导师制，导师负责新职员办事处实习期间学习和工作计划制订及考评。7)考评形式：每七天提交周记，每个月初提交月学习及工作计划，每个月末提交当月考评，实习结束时有一次答辩，提交答辩ppt、实习总结文档、实习考评文档，最终考评成绩由新员答辩成绩及平时表现决定，分别关键由导师及主管给评价成绩。4、二营培训：1)一营实习结束后，通常会到深圳总部参与50个工作日二营培训，关键培训内容为：展厅宣讲考评、客工部实习、ppt制作及宣讲能力培训、投标及商务培训。2)其中展厅实习关键给来自全世界各地政企高官、通常企业用户讲解企业产品，汉字讲解技能均要求。

3)客工部实习关键接待来自世界各地政企高官、通常企业用户，负责其在深圳住宿饮食娱乐，由企业提供天天xxw左右经费。4)XX年中国区新职员取消了二营实习(中国区一线缺人，缩短培训步骤)，全球新职员有二营培训。5、部门培训：1)岗位分配：一营实习结束或二营实习结束后，企业干部部会和新职员沟通，先咨询新员工自己意愿，选择用户线(用户经理)或产品线(产品经理)，再统一召开会议，进行电视会议，以面试形式进行简短沟通(3分钟时间)，最终综合个人意愿、岗位匹配度及一线需求确定职员岗位。2)华为企业市场部分为用户线和产品线，产品线中又分为专题产品经理(偏技术型)、全网产品经理(偏商业咨询、方案策划及推进)、投标经理、商务经理等，后两个属于投票共享中心(部门在企业中国区总部廊坊，哪里有项目到哪里支持)，全网产品经理属于用户处理方案拓展部(部门在企业中国区总部廊坊，哪里有项目到哪里支持)，专题产品经理属于xx产品线处理方案拓展部(分配至全国各代表处长驻)。3)用户经理背70%销售指标，专题产品经理背30%销售指标，其它岗位不背销售指标。4)用户经理每2年调任一个工作地，专题产品经理每4年调任一个工作地。5)分配好部门后：(1)用户经理：直接到办事处报道，参与项目。

人数百分比本科生：硕士≈1：5男：女≈1：19(2)专题产品经理：继续在中国区总部廊坊培训1个月左右产品知识，加深认识。人数百分比本科生：硕士≈1：6男：女≈1：5(3)全网产品经理：到部门参与2周部门培训(廊坊)，关键内容为商业咨询、经济分析、胶片制作及宣讲能力提升、展厅宣讲培训等。人数百分比本科生：硕士≈1：9男：女≈1：1(4)投票经理、商务经理：到部门参与2周部门培训(廊坊)。人数百分比本科生：硕士≈1：8男：女≈1：1说明：以上数据根据XX届应届新职员分配结果得出，没有足够数据支撑整个企业部门内真实数据，仅供参考。参考：市场部人数百分比用户经理：产品经理≈1：6)正式进入部门后，通常由导师指导其接触并适应新工作环境。四、其它说明：

1、实习期6个月，到时转正答辩。2、办事处实力pk：用户经理>产品经理>服务经理。3、工作一段时间后，能够转岗(前提条件：在本部门工作中绩效为良好)。4、考评等级：a、b+、b、c、d，奖金和加薪和考评结果直接挂勾，以绩效为导向，劳动态度是最根本也是很关键一项指标。5、每个月最终一个周六为企业例行加班日，年底可转换为年休假或折算为双倍工资。6、上班时间：09：00-12：0014：00-18：00。打卡时间：08：30前、18：00后。相关说明：企业通常全部是09：00开始上班，但要求08：30前打卡。

7、企业内部有着丰富资源库可供查询、下载、参阅，求援平台很便利，能够在任何时间给任何一个相关责任人求援，并在第一时间得到回复。不管你是通信本专业，还是其它工科专业，甚至是外语、文学类专业，全部需要学习2到3个月通信产品知识，并须经过对应考试，而且要在以后工作中掌握产品原理及性能。其实华为很重视新职员/应聘者学习态度及学习能力，对于新人舍得花时间、人力及资金去培养，很宽容。8、社会招聘：本科生要求三年以上相关行业工作经验，硕士要求两年以上相关行业工作经验，能够由企业职员内部推荐，经过企业统一面试即可。

华为新职员入职培训方案2

新职员前6个月培养周期往往表现出企业对于人才培养重视程度，但很多企业往往只将关键放在前15天，造成力新生代职员离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量成本，怎样快速提升新职员能力，取决于前180天管理者做了什么。

第1阶段：新人入职，让她知道来干什么(3~7天)

为了让职员在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：

1.给新人安排好座位及办公桌子，拥有自己地方，并介绍位置周围同事相互认识(每人介绍时间不少于1分钟);

2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里每一人，相互认识;

3.直接上司和其单独沟通：让其了解企业文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业计划和爱好爱好。

主管告诉新职员工作职责及给本身发展空间及价值。

5.直接上司明确安排第一周工作任务，包含：天天要做什么、怎么做、和任务相关同事部门责任人是谁。

6.对于日常工作中问题立即发觉立即纠正(不作批评)，并给立即肯定和表彰(反馈标准);检验天天工作量及工作难点在哪里;

7.让老同事(工作1年以上)尽可能多和新人接触，消除新人陌生感，让其立即融入团体。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多工作目标及给工作压力。

第2阶段：新人过渡，让她知道怎样能做好(8~30天)

转变往往是痛苦，但又是必需，管理者需要用较短时间帮助新职员完成角色过分，下面提供五个关键方法：

1.率领新职员熟悉企业环境和各部门人，让她知道怎么写规范企业邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，怎样接内部电话等;

2.最好将新职员安排在老同事周围，方便观察和指导。

3.立即观察其情绪状态，做好立即调整，经过问询发觉其是否存在压力;

4.适时把自己经验立即教给她，让其在实战中学习，学中干，干中学是新职员十分看重;

5.对其成长和进步立即肯定和赞扬，并提出更高期望，关键点：4c、反馈技巧。

第3阶段：让新职员接收挑战性任务(31~60天)

在合适时候给合适压力，往往能促进新职员成长，但大部分管理者却选了错误方法施压。

1.知道新职员优点及掌握技能，对其讲清工作要求及考评指标要求;

2.多开展企业团体活动，观察其优点和能力，扬长提短;

3.犯了错误时给其改善机会，观察其逆境时心态，观察其行为，看其培养价值;

4.假如实在无法胜任目前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很轻易犯错误就是一刀切;

第4阶段：表彰和激励，建立互信关系(61~90天)

管理者很轻易吝啬自己赞美语言，或说缺乏表彰技巧，而表彰通常遵照三个标准：立即性、多样性和开放性。

1.当新职员完成挑战性任务，或有进步地方立即给表彰和奖励，表彰激励立即性;

2.多个形式表彰和激励，要多给她惊喜，多发明不一样惊喜感，表彰激励多样性;

3.向企业同事展示下属成绩，并分享成功经验，表彰激励开放性;

第5阶段：让新职员融入团体主动完成工作(91~120天)

对于新生代职员来说，她们不缺乏发明性，更多时候管理者需要耐性指导她们怎样进行团体合作，怎样融入团体。

1.激励下属主动踊跃参与团体会议并在会议中讲话，当她们讲话以后作出表彰和激励;

2.对于激励机制、团体建设、任务步骤、成长、好经验要多进行会议商讨、分享;

3.和新职员探讨任务处理方法和提议，当下属提出好提议时要去肯定她们;

4.假如出现和旧同事间矛盾要立即处理;

第6阶段：给予职员使命，适度授权(121~179天)

当度过了前3个月，通常新职员会转正成为正式职员，随之而来是新挑战，当然也能够说是新职员真正成为企业一份子，管理者任务中心也要随之转入以下5点：

1.帮助下属重新定位，让下属重新认识工作价值、工作意义、工作责任、工作使命、工作高度，找到自己目标和方向;

2.时刻关注新下属，当下属有负面情绪时，要立即调整，要对下属各个方面有敏感性;当下属问道一下负面、幼稚问题时，要转换方法，从正面主动一面去解除她问题，管理者思维转换;

3.让职员感受到企业使命，放大企业愿景和文化价值、放大战略决议和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;

4.当企业有什么重大事情或振奋人心消息时，要引导大家分享;要求：随时随地激励下属;

5.开始适度放权让下属自行完成工作，发觉工作价值和享受结果带来喜悦，放权不宜一步到位;

第7阶段：总结，制订发展计划(180天)

6个月过去了，是时候帮下属做一次正式评定和发展计划，一次完整绩效面谈通常包含下面六个步骤：

1.每个季度确保最少1~2次1个小时以上正式绩效面谈，面谈之前做好充足调查，谈话做到有理、有据、有法;

2.绩效面谈要做到：明确目标;职员自评(做了哪些事情，有哪些结果，为结果做了什么努力、哪些方面做不足、哪些方面和其它同事有差距);

3.领导评价包含：结果、能力、日常表现，要做到先肯定结果，再说不足，再谈不足时候要有真实例子做支撑(仍然是反馈技巧);

4.帮助下属制订目标和方法，让她做出承诺，监督检验目标进度，帮助她达成既定目标;

5.为下属争取发展提升机会，多和她探讨未来发展，最少每3-6