2021年管理学笔记

第一章一、管理定义：（周三多P5）美国赫伯特·A·西蒙管理就是决策二、管理基本特性：管理是一种社会现象或文化现象管理载体是组织（组织：1人2物和技术客体手段和条件3机构—实质上反映分工关系和管理方式4信息—管理媒介和根据，管理客体5目—宗旨，表白为什么有此组织，它含义比目的更广泛）管理任务（实现目的）、职能和层次管理核心—解决人际关系管理者角色（德鲁克美国1955年提出：1管理是一种组织2管理管理者3管理工人和工作）三、管理性质：管理二重性管理普遍性管理科学性、艺术性四、管理学特点、内容、学习办法特点：1普通性2多科性和综合性3历史性4实践性（实用性）内容：1从管理二重性出发，着重三个方面生产力方面生产关系方面上层建筑方面2从历史方面，研究管理实践：思想、理论和形式、演变和发展3从管理者出发，研究管理过程（最重要）研究办法：1唯物辩证法（最基本最重要）2系统办法（整体性互换性目性互相依存性开放性控制性）3理论联系实际五、管理职能（周三多P5P6）筹划、组织、指挥、协调和控制（法约尔）筹划、组织、领导、控制六、管理者角色和技能人际角色·代表人·领导者·联系者信息角色·监督人·传播者·发言人决策角色·公司家·冲突管理者·资源分派者·谈判者七、管理学发展历史或形成1实践阶段远古~18世纪末2萌芽阶段18C~19C末3管理理论形成阶段19C末~20C初八、管理理论形成与发展阶段（周三多P12~P25杨文士P30~P39）九、管理理论三次高潮（杨文士P32）第一次高潮是19东方铁路公司提高票价意见听证会和19美国国会为泰罗举办听证会第二次高潮是19美国通用汽车公司改组第三次高潮是1924~1932年在美国西方电气公司霍桑工厂进行研究十、管理科学理论（数量管理理论）重要内容（杨文士P39~P40）1、规划论4、对策论2、库存论5、搜索论3、排队论6、网络分析十一、当代管理理论丛林（杨P40）管理流派：1、社会合伙系统学派2、经验或案例学派3、社会技术系统学派4、人际关系行为学派5、群体行为学派6、决策理论学派7、沟通（信息）中心学派十二、当代管理学特点强调系统化注重人因素注重非正式组织作用用云先进管理理论和办法加强信息工作把效率和效果结合起来注重理论联系实际强调预见能力强调不断创新10、强调权力集中十三、当代管理学基本观点战略观点6、专业化观点市场观点7、素质观点变革观点8、开发观点竞争观点9、经营观点服务观点10、风险观点第二章一、社会责任详细体现对环境责任对员工责任对顾客责任对竞争对手责任对投资者责任对所在社区责任第三章一、国际化经营内容（周P41）第四章一、决策定义从两个以上备选方案中选取一种过程就是决策二、决策原则决策遵循是满意原则，而不是最优原则三、决策根据决策根据是信息四、对的决策基本规定1、把握问题要害2、明确决策目的3、可行方案有2个以上4、综合地评价决策方案5、敢冒风险6、决策过程是学习过程五、决策类型1、按决策问题所面临条件分类①拟定状况下决策②风险状况下决策③不拟定状况下决策2、按决策范畴和影响限度分类①战略性决策②战术性决策按问题重复限度和有无先例可循分类程序化决策非程序化决策六、决策理性和有界理性1、决策理性要达到这种理性规定，必要满足如下几种条件：决策者对于决策所面临状况和决策问题具备完全信息决策者有能力找出实现目的所有也许备选方案决策者可以有效地排除各种不拟定因素从而事先拟定条件下决策决策者总是可以按照理性和逻辑对决策发难各个方面进行评估决策者具备始终不渝通过选取最佳方案来获取最佳成果愿望或决心2、有界理性与满足七、决策理论1、古典决策理论（基于经济人提出，目在于获取最大利益）①决策者必要全面掌握关于决策环境信息情报②决策者要充分理解关于备选方案状况决策者应建立一种合理层级成果，以保证命令有效执行决策者进行决策目始终在于使本组织获取最大经济利益2、行为决策理论赫伯特·A·西蒙重要内容：①人理性戒于完全理性和非理性之间，即结识有限理性②决策者在辨认和发现问题中容易受直觉上偏差影响③由于受决策时间和可运用资源限制④在风险型决策中，于对经济利益考虑相比，决策者对待风险态度对决策起着更为重要作用⑤决策者在决策中往往只求满意成果，而不乐意力谋求最佳方案八、决策过程1、诊断问题（辨认机会）4、筛选方案2、明确目的5、执行方案3、拟定方案6、评估效果九、影响决策因素1、环境因素①环境稳定性②市场构造③买卖双方在市场地位2、组织自身因素①组织文化②组织信息化限度③组织对环境英标模式3、决策问题性质①问题急迫性②问题重要性4、决策主体因素①个人对待风险态度②个人能力③个人价值观④决策群体关系融洽限度十、决策办法1、主管决策办法2、计量决策办法①风险决策和决策树法②限值分析3、线性规划第六章一、筹划概念名词—决策动词—目的二、筹划内容5W1H三、筹划与决策关系筹划是一种涉及环境分析、目的拟定、方案选取过程，决策只是这过程中某一阶段工作内容互相联系：①决策是筹划前提，筹划是决策逻辑延续②在实际工作中，决策与筹划是互相渗入，有时甚至是不可分割地交织在一起四、筹划性质1目性2首位性3普遍性秩序性4效益性五、筹划类型分类原则类型时间长短长期筹划短期筹划职能空间业务筹划财务筹划人事筹划综合性限度战略性筹划战术性筹划明确性详细性筹划指引性筹划程序化限度程序性筹划非程序性筹划六、筹划编制过程1明确目的2认清当前3研究过去4预测并有效地拟定筹划重要前提条件5拟定和选取可行性行动筹划6制定重要筹划7制定派生筹划8制定预算，用预算使筹划数字化七、筹划工作办法①运筹学办法②滚动筹划法③筹划—规划—预算法八、筹划工作原理①限定因素原理②许诺原理③灵活性原理④变化航道原理第七章一、战略性筹划概念战略性筹划是指应用于整体组织，为组织将来较长时期（普通为5年以上）设立总体目的和谋求组织在环境中地位筹划二、战略性筹划内容1愿景使命陈述2战略环境分析3战略选取，选取公司适当发展途径三、愿景和使命陈述1核心意识形态①核心价值观②核心目的2远大目的①10-30年宏伟大胆冒险目的②生动逼真描述四、战略制定原则①以社会需要为出发点②把握时机原则③扬长避短原则④出奇制胜原则⑤集中资源原则⑥量力而行原则五、战略环境分析天、地、彼、己、顾客1外部普通环境大体归纳为政治、社会、经济、技术、自然2行业环境3竞争对手4公司自身5顾客六、战略选取1公司战略①攻打②退却③维持2经营单位①成本领先②差别③集中3职能七、筹划组织实行德鲁克目的管理网络筹划技术滚动筹划法八、当代管理理论新突破1管理理论丛林2系统管理理论3权变管理理论4战略观点进入管理领域5全面质量管理6变革与学习型组织7管理有规律管理无定式第八章一、组织设计概念组织设计就是对组织构造和活动进行创构、变革和再设计二、组织设计目三、组织设计两大主体分工与合伙四、组织特性组织构造复杂性规范性集权性五、组织设计任务组织设计任务是设计清晰地组织构造，规划和设计组织中各部门职能和职权，拟定组织中职能职权，参谋职权，直线职权活动范畴并编制职务阐明书六、组织构造概念组织构造是指组织基本构架，是对完毕组织目的人员，工作，技术和信息所做制度性安排七、组织设计原则1专业化分工原则2统一指挥原则3控制幅度原则4权责对等原则5柔性经济原则八、影响组织设计因素1环境影响2战略影响3技术影响4组织规模与生命周期影响九、组织部门化基本原则1因事设职和因人设职相结合原则2分工与协作相结合原则3精简高效部门设计原则十、组织部门化办法、形成十一、组织构造类型1直线制组织构造2职能式组织构造3事业部制组织构造4矩阵制组织构造十二、组织层级化概念组织层级化是指组织在纵向构造设计中需要拟定层级数目和有效管理幅度，需要依照组织集权化限度，规定纵向各层级之间权责关系，最后形成一种可以对内外环境规定作出动态反映有效组织构造形式十三、扁平式和锥形式组织构造优缺陷（周P169）十四、职权概念职权是指组织内部授予指引下属活动及其行为决定权，这些决定一旦下达，下属必要服从。职权跟组织层级化设计中职位紧密有关，跟个人特性无关十五、职权形式直线职权、参谋职权、职能职权十六、权力概念权力是指一种可以影响决策个人能力，它反映了组织中人与人之间某种关系，它是一种影响力十七、权力类型1法定性权力2奖赏性权力3惩罚性权力4感召性权力5特长性权力十八、集权概念就是领导者把权力进行集中行为和过程十九、分权概念分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上分散二十、戴尔四原则1较低管理层作出决策数量越多，分权限度就越大2较低管理层作出决策重要性越大，分权限度就越大3较低管理层作出决策影响面越大，分权限度就越大4较低管理层作出决策审核越少，分权限度就越大二十一、影响分权限度重要因素1组织规模大小2政策统一性3员工数量和基本素质4组织可控性5组织所处成长阶段二十二、授权概念授权指组织为了共享内部权力，勉励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级二十三、有效授权要素1信息共享2提高授权对象知识与技能3充分放权4奖励绩效二十四、授权原则1重要性原则2适度原则3权责一致原则4级差授权原则二十五、组织层级设计中两种构造形式层级组织→机械式官僚式或者封闭式有机组织→柔式组织积极性团队二十六、团队团队是指执行互相依存任务以完毕共同使命群体二十七、委员会委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能一组人二十八、组织变革动因1外部因素①整个宏观社会经济环境变化②科技进步影响③资源变化影响④竞争观念变化2内部环境因素①组织机构适时调节规定②保障信息畅通规定③客服组织低效率规定④迅速决策规定⑤提高组织整体管理水平规定二十九、组织变革类型1战略性变革2构造性变革3流程主导性变革4以人为中心变革三十、组织变革目的1使组织更具环境适应性2使管理者更具环境适应性3使员工更具环境适应性三十一、组织变革内容1对人员变革2对构造变革3对技术与人物变革三十二、组织变革过程1解冻阶段2变革阶段3再冻结阶段三十三、组织冲突类型1正式组织与非正式组织之间冲突2直线与参加之间冲突3委员会成员之间冲突三十四、组织文化特性1超个体独特性2相对稳定性3融合继承性4发展性三十五、组织文化构造浅层次表层显现层1浅层次精神层2表层制度系统3显现层组织文化载体三十六、组织文化核心内容1组织价值观2组织精神3伦理规范三十七、组织文化功能1整合功能2适应功能3导向功能第九章一、人力资源筹划任务是什么1系统评价组织中人力资源需求量2选配适当人员3制定和实行人员培训筹划二、21世纪人力资源管理所面临挑战1资本所有者与知识所有者之间博弈关系变化①知识与职业管理者成为公司价值创造主导要素②资本追逐人才③知识雇用资本④知识带来了权力2人力资源越来越被视为人力资本3知识性员工特点规定领导方式主线变化三、人员配备原则1因事择人原则2用人所长3因材器用4人事动态平衡原则四、员工招聘原则1管理愿望2良好品德3敢于创新精神4较高决策能力五、外部招聘和内部提高外部招聘长处：1具备难得“外部竞争优势”2有助于平息并缓和内部竞争之间紧张关系3可觉得组织输送新鲜血液局限性：1外聘者对组织缺少进一步理解2组织对外聘者缺少进一步理解3外聘对内部员工积极性导致打击内部提高长处：1有助于调动员工工作积极性2有助于吸引外部人才3有助于保证选聘工作对的性4有助于被聘者迅速展开工作弊端：1也许会导致组织内部“近亲繁殖”现象发生2也许会引起同事之间矛盾六、员工解释方案方案阐明解雇永久性、非资源地终结合同暂时解雇暂时性、非自愿地终结合同；也许持续若干天，也也许延续几年自然减员对自愿辞职或正常退休腾出职位空缺不语弥补调换岗位横向或向下调换员工岗位，普通不会减少技术，但可减缓组织内劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周少工作某些时间，或者进行工作分担，或以暂时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资历深员工提供勉励，使其在正常退休期限前提早离位七、人员培训目的1补充知识2发展能力3转变观念4交流信息八、员工培训办法1导入培训2在职培训3离职培训九、管理人员培训办法1工作轮换2设立助理职务3暂时职务与彼得原理十、绩效评估作用1绩效评估为最佳决策提供了重要参照根据2绩效评估为组织发展提供了重要支持3绩效评估为员工提供了一面有效“镜子”4绩效评估未拟定员工工作报酬提供了根据5绩效评估为员工潜能评价以及有关人事调节提供了根据十一、绩效评估程序1拟定特定绩效评估目的2拟定考核责任者3评价业绩4发布考核成果，交流考核意见5依照考核结论将绩效评估结论备案十二、职业生涯含义职业生涯管理是指组织协助员工制定职业生涯筹划和协助其职业生涯发展一系列活动十三、事业生涯阶段1成长阶段4维持阶段2摸索阶段5衰退阶段3创立阶段十四、职业生涯管理内容1个人自我分析2组织对员工能力和潜力评估3提供公平竞争机会4提供培训第十一章一、领导与管理区别与联系区别：从概念：领导是指挥、带领、引导和勉励部下为实现目的而努力过程管理是指组织为了达到个人无法实现目的，通过各项职能活动，合理分派、协调有关资源过程从本质：领导本质就是被领导者追随和服从，它完全取决于追随者意愿，而并不完全取决于领导者职位与合法权力管理本质是依赖于被上级任命而拥有某种职位所赋予合法权力而进行管理联系：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响她人协调活动，实现组织目的过程二、领导作用1指挥作用2协调作用3勉励作用三、领导权力来源1法定性权力2奖赏性权力3惩罚性权力4感召性权力5特长性权力四、领导原理1指明目的4直接管理2协调目的5沟通联系3命令一致性6勉励五、领导风格类型1按权力运用方式划分①集权式领导者②民主式领导者2按创新方式划分①魅力型领导者②变革性领导者六、领导理论1领导特性论有效领导者具备共同特性：①努力进取，渴望成功④布满自信②强烈权力欲望⑤追求知识和信息③正直诚信，言行一致2领导行为论①密执安大学研究员工导向领导者与高群体生产率和高满意度正有关，而生产导向领导者则与低群体生产率和低满意度正有关②俄亥俄州立大学研究高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规③管理方格论3领导情景论①费德勒权变理论②途径—目的理论七、领导者修养1懂得领导者应具备知识2移情（或“进入角色”）3客观性4自知之明八、高效团队1团队重要性（给组织带来好处）：①协同过程设计或问题解决②客观分析困难和机会③增进跨职能沟通理解④质量和劳动生产率提高⑤更大创新⑥运营成本减少⑦增长对组织使命承诺⑧对变化更灵活反映⑨人员离职流动率及缺勤率减少等2团队行程和发展支持条件①指引委员会②团队构造、领导和成员③团队推动者3高效团队特性①清晰目的⑤良好沟通②有关技能⑥谈判技能③互相信任⑦恰当领导④始终承诺⑧内部支持和外部支持第十二章一、勉励勉励，在管理学普通教科书中，普通是和机动性连在一起。重要指人类活动一种内心状态二、人性假设1“经济人”假设这种假设以为，人一切行为都是为了最大限度地满足自己利益，工作动机是为了获得经济报酬美国管理学家麦格雷戈在她所著《公司人性面》一书中，提出了两种对立人性假设，即X理论与Y理论。其中“X”理论基本观点如下：①多数人十分懒惰，她们总是想方设法逃避工作②多数人没有雄心大志，不肯负任何责任，而甘心情愿受别人指引③多数人个人目的都是与组织目的相矛盾，必要用强制、惩罚办法才干迫使她们未达到组织目的而工作④多数人干工作都是为了满足基本需要，只有金钱和地位才干勉励她们工作⑤人大体可以分为两类，多数人都是符合上述设想人；另一类是可以自己勉励自己，可以克制感情冲突人，这些人应承担管理责任2“社会人”假设3“自我实现人”假设4“复杂人”假设三、勉励对象勉励是针对人行为动机而进行工作。勉励对象重要是人，或者精确说，是组织范畴中员工或领导对象四、勉励理论1需要层次论美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出（按顺序）生理/安全/社交/尊重/自我实现需要2双因素理论美国心理学家佛雷德里克·赫兹伯格3成就需要论4X理论和Y理论五、常用勉励实务1薪酬管理①绩效工资②分红③总奖金④知识工资2员工持股筹划3灵活工作日程4目的管理第十三章一、沟通概念沟通是借助一定手段把可理解信息、思想和情感在两个或两个以上个人或群体中传递或互换过程二、沟通作用一方面，沟通是协调各个体、各要素，是公司成为一种整体凝聚剂；另一方面，沟通是领导者勉励下属，实现领导职能基本途径；第三，沟通是公司与外部环境之间建立联系桥梁。三、沟通类型一正式沟通方式（按方向）：①下向沟通②上向沟通③横向沟通④斜向信息沟通沟通网络：①链式沟通②环式沟通③Y式沟通④轮式沟通⑤全通道式沟通二非正式沟通1非正式沟通意义及性质2非正式沟通类型①集群连锁②密语连锁③随机连锁④单线连锁3非正式沟通在管理上意义及对策①管理者应尽量使组织内沟通系统较为开放或公开，这样各种不实要研究会自然消失②正面澄清事实③避免使组织成员出于过度闲散或单调枯燥状态④培养组织成员对组织管理当局信任和好感，这样她们比较愿打听组织提供消息，也较能相信⑤在人员培训中，让人们理解这方面知识，使人们树立对的观念并学会恰当解决办法四、有效沟通障碍1个人因素涉及两大类：一是有选取地接受，二是沟通技巧差别2人际因素涉及沟通双方信任、信息来源可靠度和发送者与接受者之间相似限度3构造因素涉及地位差别、信息传递链、团队规模和空间约束4技术因素涉及语言、非语言暗示、媒介有效性和信息过量五、有效沟通原则1运用反馈2简化语言3抑制情绪4积极倾听六、组织冲突原则1沟通差别2构造差别3个体差别七、有效谈判实现两种基本办法，零和谈判和双赢谈判遵循原则：1理性分析谈判事件2理解你谈判对手3抱着诚意开始谈判4坚定与灵活相结合第十四章一、控制必要性控制必要性因素：1环境变化2管理权力分散3工作能力差别二、控制基本原则1任何系统都是由因果关系链联接在一起元素集合，元素之间这种关系就叫耦合2为了控制耦合系统运营，必要拟定系统控制原则Z3可以通过对系统调节来纠正系统输出与原则值Z之间偏差，从而实现对系统控制三、控制与筹划关系筹划为控制提供原则，控制为筹划实现提供保证还体当前：1有些筹划自身就已经具备控制作用2有效地控制系统设计和控制办法选取3广义控制职能事实上包括了对筹划修订四、控制过程一确立原则1拟定控制对象2选取控制重点①获利能力⑤人员发展②市场地位⑥员工态度③生产率⑦公共责任④产品领导地位⑧短期目的与长期目的平衡3制定原则办法①记录性原则②依照评估建立原则③工程原则二衡量绩效1通过衡量绩效，检查原则客观性和有效性2拟定适当衡量制度3建立信息反馈信息三纠正偏差1找出偏差产生重要因素2拟定纠偏办法实行对象3选取恰当纠偏办法五、有效控制原则第十五章一、预算概念预算就是用数字编制将来某个时期筹划，也就是用财务数字或非财务数字来表白预期成果二、预算种类1收入预算2支出预算①直接材料预算②直接人工预算③附加费用预算3钞票预算4资金支出预算5资产负债预算三、预算优缺陷长处：测量出实际活动对预期效果偏离限度，从而为采用纠正办法奠定了基本局限性：四、