领导职能样本

第五章领导职能教学目：明确领导本质、内容、领导理论及领导艺术在当代管理中重要性，理解基本领导艺术。教学规定：弄清领导与管理区别，明确领导权力与本质，理解领导普通理论与有效领导规定，理解关于领导最新概念，阐明领导艺术本质是规律与经验有效结合，基本理解管理中重要领导艺术。教学重、难点：领导本质与领导理论，领导艺术特点及重要领导艺术。教学内容：领导本质与内容、领导素质、领导理论、领导艺术特点与作用、用人与用权艺术、决策艺术。讲授基本思路：重要是从领导基本概念出发，进而讲授领导一系列基本理论，其中涉及领导本质论、领导素质论、领导行为论、领导勉励论。在讲授这些理论过程中也涉及到领导艺术、办法、修养等问题。第一节领导工作概述一、领导、领导者概念1．领导概念：领导概念是一种在历史中形成概念。领导是一种职能，就是影响组织成员或群体，使其为确立和实现组织或群体目的而做出贡献和努力过程。该职能包括着下面三个含义：（1）领导者一定要有领导对象：领导者一定要与群体或组织中其她成员发生关系，这些人就是领导者下属，或者说是被领导者，没有被领导者，领导工作就失去意义。（2）权力在领导者和被领导者之间分派是不平等：领导者拥有相对强大权力，可以影响组织中其她成员行为；而组织中其她成员却没有这样权力，或者说其所拥有权力并局限性以变化其领导地位。领导者在权力方面优越性是领导工作得以顺利进行重要基本。（3）领导者对被领导者可以产生各种影响：领导本质是影响力。领导者拥有影响其下属思想和行动权力。正是由于影响力存在，领导者才可以对组织活动施加影响，并使得组织或群体成员追随与服从。也正是由于被领导者追随与服从，才可以保证领导者在组织、群体中地位，并使领导过程成为也许。领导：名词担任一定高层职务管理人员。动词引导下属，对下属施加影响。领导者：实行领导过程人。她们运用影响力带领组织或群体成员达到一定组织目的。领导者对于领导者工作有效性有着重要影响。被领导者：领导下属，领导工作客体。被领导者状况对于领导者工作有效性和领导方式选取都会有影响。2．领导本质特性：领导是一种影响力，是影响个体、群体、组织来实现所盼望目的各种行动过程。这个领导过程涉及领导者、被领导者与所处客观环境。因而，领导工作（效率）=f（领导者，被领导者，客观环境）。领导者影响力涉及权力性影响力和非权力性影响力。3．领导工作实质：体现为三个方面，即（1）同人打交道，解决好各种关系；（2）同事打交道，决定各种事务，使管理活动正常进行；（3）同步间打交道，掌握时间进度，保持工作高效率。4．领导作用：（1）协调作用：协调组织成员关系和活动，使组织成员步调一致地朝着共同目的迈进。（2）指挥作用：在组织集体活动中，领导者通过引导、指挥、指引或先导活动，帮组组织成员最大限度地实现组织目的。在整个活动中，规定领导者作为带头人来引导组织成员迈进，鼓舞人们去奋力实现组织目的。（3）勉励作用：调动组织中每个组织成员积极性，使其以高昂士气自觉、自动地为组织做出贡献。5．领导工作与管理工作关系：（1）从职能上看，管理范畴大（维持秩序与运转），而领导责任大（指明方向与创新），领导是管理一种职能，领导行为是属于管理范畴；（2）从岗位人员看，领导者必然是管理者，而管理者未必是领导者，要区别两者在管理过程中角色与地位。在抱负状况下，所有管理者都应是领导者，但是，并不等于说所有领导者必然具备完毕其她管理职能能力，因而，不应当所有领导者都处在管理岗位上。一种人能影响别人这一事实，并不表白她具备组织运营及其岗位规定管理能力，如筹划、组织、控制以及创新等。领导本质，就是被领导者追随和服从，它不是由组织赋予职位和权力所决定，而是取决于追随者意愿，因而，有些具备职权管理者也许没有部下服从，也就谈不上真正意义上领导者。管理学意义上领导者，是指可以影响她人并拥有管理制度权力人。二、构成领导要素（领导应具备基本因素）1．权力要素，涉及权力性影响力和非权力性影响力。权力性影响力：老式因素：老式遗留下来；职位因素：权力因素核心，以授权文献为原则；奖励因素：提供奖金、提薪、表扬、升职和其她任何令人愉悦东西权力。非权力性影响力：人格因素知识因素能力因素感情因素对的使用权力性影响力，竭力扩大非权力性影响力。2．对人理解，涉及理解人心理与行为规律，懂得调动人积极性与创造性。3．勉励与鼓舞要素，勉励是领导一项重要职能。4．营造一种良好组织氛围，有助于勉励贯彻执行。三、领导工作作用1．更有效、更协调地实现组织目的：筹划制定、组织机构建立、进行人员配备以及实行有效控制，各项职能都要靠人来完毕。领导工作作用就在于引导组织中全体人员有效地领略组织目的，使全体人员能布满信心。通过领导来协调组织中各部门各类各级人员活动，使全体人员步调一致地加速组织目的实现。2．有助于调动人积极性：社会活动中人因素是由具备不同需求、欲望和态度个人所构成。它蕴藏着任何一种组织所需要生产力。领导工作就是去诱发这一力量。通过领导工作就是要把人们精力引向组织目的，并使她们都热情地、满怀信心地为实现目的作出贡献。3．有助于把个人目的与组织目的紧密结合。由于人们都要工作，她们但愿找到一种工作环境，即除货币收入外还能得到某些其她方面收益。因此人们都盼望在高兴氛围里，有知己同事，进行有趣味活动，受到注重，有较大成功机会等这样环境中工作，这正是她们个人目的某些体现。一旦她们加入某个组织工作时，就会感到对实现个人目的会有所影响，特别当她们对组织目的缺少理解或不理解时，她们对自己工作，对整个组织活动就必然缺少应关于怀。显然，这不利于组织目的实现。通过领导工作，就是去帮组她组织、对社会所承担义务，让她们体察到个人与组织是紧密地联系在一起，而不是站在一边旁观者，从而使她们自觉地服从于组织目的，积极地放弃某些不切实际规定。同步，主管者也要创造一种环境，在实现组织目的同步，在条件容许范畴内，满足个人需求，使人们对组织产生自然信赖和依赖感情，从而为加速实现组织目的而作出努力。这种把个人目的与组织目的有机地结合起来，正是领导作用体现。四、对领导者基本规定对于领导工作基本规定，可以概括为一句话，即“通过三个方面，达到一种目”。三个方面是：（1）畅通组织内外沟通联系渠道；（2）运用适当勉励办法与办法；（3）不断改进和完善领导作风与领导办法。一种目就是：创造一种有助于实现组织目的氛围（其中涉及组织风气、员工士气、公司文化）。五、领导工作原理与规定1．领导工作基本原理（1）指明目的原理，明确目的任务；（2）协调目的原理，个人与组织目的协调一致，人们行为就会趋于统一；协调得好，行为就能一致。（3）命令一致原理，领导发出各种命令越是一致，则人们执行起来矛盾就越小；先后一致，左右一致，范畴一致。（4）直接管理原理，领导与下级接触得越多，则理解状况就越精确，领导效率就越高；便于理解第一手信息，给员工以温暖与亲近感受。（5）沟通联系原理，领导和下属有精确地、有效到场、及时地沟通，则整个组织就是一种真正和谐确整体；（6）勉励原理，下属需要与愿望越是得到满足，则人们积极性就越高，就能为组织作出更大贡献。2．做好领导工作规定：沟通信息鼓舞士气沟通信息鼓舞士气以身作则（2）把握人们工作动机，理解人们变化中盼望；（3）注意社会环境对人影响；（4）进行合理安排，促使下属全力以赴工作；（5）综合运用经济、行政、法律办法。

第二节领导理论和领导艺术一、领导素质（性格）理论1．领导素质是在实践中形成与积累起来，反对“天才论”与“伟人论”。2．国内对领导素质（性格）研究先进领导者素质涉及四个方面：（1）政治素质：坚持四项基本原则，为人民服务；有事业心与责任感；为人正直，不谋私利；生活勤俭，不搞特殊化；有对的工作作风和工作办法。（2）知识素质：通晓马克思主义理论，对中华人民共和国社会主义建设、改革与发展有比较深刻结识；对普通社会科学与自然科学知识要有比较广泛理解；对管理科学知识要有比较深刻理解；对社会生活方面知识也要比较熟悉，有比较丰富生活经验和工作经验。（3）能力素质：谋划与决策能力、组织指挥能力、人际交往能力、灵活应变能力、改革创新能力。（4）身体素质：精力充沛，适应工作。二、领导行为理论**行为：领导效率=F（领导者、被领导者、环境）1．领导方式类型：专制或独裁型（专权型领导）：是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者规定下属绝对服从，并以为决策是自己一种人事情。民主集中型（民主型领导）：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，规定上下融洽，合伙一致地工作。自由放任型领导：是指领导者撒手不论，下属乐意如何做就如何做，完全自由，她职责仅仅是为下属提供信息并与公司外部进行联系，以利于下属工作。2．领导行为四分图理论美国俄亥俄州立大学研究人员弗莱西曼和她同事们研究关于领导方式比较研究，以国际收割机公司一家卡车生产厂为调核对象，成果进一步分为两个维度，领导方式关怀（consideration）维度和定规（initiation）维度。关怀维度：代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间关系、互相信任、尊重和情谊关怀，即领导者信任和尊重下属观念限度。定规维度：代表领导者构建任务、明察群体之间关系和明晰沟通渠道倾向，或者说，为了达到组织目的，领导者界定和构造自己与下属角色倾向限度。例：教师上课：搞好和学生关系；完毕教学任务。关系任务关系任务1243在平面上反映出来：依照这样分类，领导者可以分为四种基本类型，即高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规。该研究发现，在两个维度方面皆高领导者，普通更能使下属达到高绩效和高满意度。但是高-高型风格并不总是产生积极效果；而其她三种维度组合类型领导者行为，普遍与较多缺勤、事故、抱怨以及离职关于系。其她发现尚有，领导者直接上级给领导者绩效评估级别，与高关怀性成负有关。通过该理论研究浮现矛盾：（1）图形粗略（方格理论）（2）太定性化（PM理论）（3）没有考虑被领导者（生命周期理论）（4）没有考虑环境（权变理论）3．领导方格理论1°"双中心"论李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为变化而变化。这项研究目，是打算建立实现预期绩效和满意水平基本原理，以及有效领导方式类型，成果发现了两种不同领导方式：（1）以任务为中心（或关怀任务式）领导风格。也称工作导向型领导行为。这种领导方式关怀工作过程和成果，并用密切监督和施加压力办法来获得良好绩效、满意工作期限和成果评估。对这种领导者而言，下属是实现目的或任务绩效工具，而不是和她们同样有着情感和需要人，群体任务完毕状况是领导行为中心。（2）以人员为中心（或关怀人员式）领导风格。也称员工导向型领导行为。这种领导方式体现为关怀员工，并故意识地培养与高绩效工作群体有关人文因素，即注重人际关系。员工导向型领导者把她们行为集中在对人员监督，而不是对生产提高上。她们关怀员工需要、晋级和职业生涯发展。经研究发现：1）在领导方式员工导向型组织中，生产数量要高于领导方式工作导向型组织生产数量。此外，2）这两种群体态度和行为也主线不同。在员工导向型生产单位中，员工满意度高，离职率和缺勤率较低。在工作导向型生产单位中，产量虽然不低，但员工满意度低，离职率和缺勤率较高。在这种经验观测基本上，密执安大学领导行为方式研究结论是：员工导向领导者与高群体生产率和高满意度成正有关，而生产导向领导者则与低群体生产率和低满意度有关。密执安大学和俄亥俄州力大学研究成果刊登后来，引起了对抱负领导方式广泛讨论。普通看法是，抱负领导性既要是绩效型又要是关怀型。对这种抱负领导方式加以综合重要成果，是由美国德克萨斯大学布莱克和穆顿提出关于培养领导方式管理方格论。在这种领导方式论中，一方面把管理人员按她们绩效导向行为（对生产关怀）和维护导向行为（对员工关怀）进行评估，给出级别分值。然后以此为基本，把分值标注在两个纬度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个级别，从而生成81种不同领导类型。4．领导持续统一体型该理论以为有两种极端领导方式：一种是重要以领导人员为中心，另一种是重要如下属为中心。在这两种领导方式之间有一系列转化过程。这些方式因领导者授予下属权力大小差别而发生持续性变化。为了阐明起见，该理论专门列举了七种有代表性领导风格：领导方式是各种各样，一种适当领导方式取决于环境和个性。从重要以领导人员为中心到如下属人员为中心一系列领导方式，重要因领导授予下属权力大小差别而异。领导者应依照客观条件下规定，把两者恰本地结合起来。5．PM理论日本大阪大学心理学专家大隅二不二，在各国关于领导行为理论与量表调查基本上，于1958年起在日本进一步地进行了类似工作，从而形成了在国际上具备一定影响PM调查表。大隅二不二最先在学生中间，之后在公司中进行了大量实验。她被试对象为第一线生产工人领导，中层领导及上层领导。1978年起，她在煤炭、电力、钢铁、燃料、机械、石油化工、铁路、公路运送等企事业单位中进行了大量现场调查。实测问卷达15万以上案例。之后，她有将这种调查办法推广到诸如地方政府、政党、教诲等各界。（1）、PM领导行为普通概念领导行为PM类型是指，可将领导方式分为两类：一类是以执行任务为主领导方式（Performance-Directed），简称为P型，另一类是以维持群体关系为主领导方式（Maintenaance-Directed），简称为M型，即PM型。P类型行为特性，是将组织中每一种成员注意力引向目的，使问题明确化，拟订工作程序，运用专门知识评估工作成果等。M类型行为特性，是维持和睦人际关系，调解成员之间纠纷，为少数派提供发言机会，增进成员自觉性与自主性，增进成员之间互相理解与交流。对领导行为这种分析办法，就称为PM分析。（2）、PM分析办法0255002550P5025MPPmPM.(P=27M=27)平均值P平均值M在测量PM因素时，大隅二不二设计了关于下属状况八大方面内容：工作勉励；对待遇满意态度；公司保障；心理卫生；集体工作精神；会议成效；沟通；绩效规范。此外，依照内容编制了PM两职能问卷。上述每个方面下均设有五个问题，每个问题答案均按五级平分制划分，然后，依照回答成果进行记录分析。量表调查最后表达法，是将所得PM分数画在一种两维直角坐标系上，以此表达被测者在PM图上得分点。如果此人得分点不变，但该单位平均值较高，则如下所示，状况会有所变化，此人将属于M型。这种办法还可以采用立体调查办法进行，即自评，别人对自己评价，上级对下级评价，以及下级评价。这样，在一定限度上可以校正自己评价不符实际偏差。（3）、领导行为PM类型可分为四种，用下图表达，即1.PM型，2.P型；3.M型；4.pm型。MMPMpmP弱强P因素强弱M因素图2-6PM领导类型图这四种类型管理效果是不同。从下表14-10中可见，PM型领导行为，其管理效果最佳，由于，用此种领导方式可导致最高生产效率，下属对领导者信赖度也最高，领导与下属亲和力也最高。P型领导与M型领导都只能获得中档生产效率，对组织信赖度与亲和力各占第二或第三位。Pm型领导行为，其管理效果最差，由于，用此种领导方式只能导致最低生产效率，下属对领导者信赖度最低，领导与下属亲和力同样最低。（4）、PM分析在中华人民共和国应用中华人民共和国科学院心理研究所502课题组在徐联仓研究员领导下，自1981年起就引进PM分析办法，结合国内国情进行了某些修改，制定了一套适合国内国情公司领导行为调查表。这套量表涉及10个因素分类量表，61项问卷调查题目和一种PM领导类型分析坐标图。该研究所调查了53个公司，得出了中华人民共和国PM领导类型全国平均得分。在53个公司中属于PM型者占22个（42%），M型者占3个（6%），P型者占8个（15%），pm型者占20个（37%）。进一步比较日本与中华人民共和国工矿PM值后可见，中华人民共和国全国原则低于日本全国原则，国内属于PM型公司尚不到一半，pm型也占相称比例。不用置疑，PM分析法是一种公司管理状况诊断办法与工具之一，特别是诊断领导行为二个维度——工作行为与关系行为是较好。6．菲德勒权变理论权变理论以为不存在一种“普遍使用”领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处客观环境影响。或者说，领导和领导者是某种既定环境产物，即：s=f(L、F、E)s：领导方式；L：代表领导者特性；F：代表被领导者特性；E代表环境。即领导方式是领导者、被领导者、环境函数。菲德勒领导权变理论是比较有代表性一种权变理论。该理论以为各种领导方式都也许在一定环境内有效，这种环境是各种外部与内部因素综合伙用体。菲德勒将权变理论详细化为三个方面，即职位权力、任务构造和上下级关系。所谓职位权力是指领导者所处职位具备权威和权力大小，或者说领导法定权、强制权、奖励权大小。权利越大，群体成员遵从指引限度越高，领导环境也就越好；反之，则越差。任务构造是指任务明确限度和部下对这些任务负责限度。如果这些任务越明确，并且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。上下级关系是指下属乐于追随限度。如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级越好，领导环境也越好；反之，则越差。菲德勒设计了一种问卷测定领导者领导方式。该问卷重要内容是询问领导者对最不与自己合伙同事（LPC(least—preferredco-worker)最难共事者）评价。如果领导者对这种同事评价大多用敌意词语，则该领导趋向于工作任务型领导方式（低LPC型）；如果评价大多用善意词语，则该领导趋向于人际关系型领导方式（高LPC型）。菲德勒以为环境好坏对领导目的有重大影响。对低LPC型领导来说，比较注重工作任务完毕。如果环境很差，她将一方面保证完毕任务；当环境较好时，任务可以完毕，这时她目的将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，比较注重人际关系。如果环境较差时，她将一方面将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时她将追求完毕工作任务。调查了1200个团队领导者，收集了将领导风格同对领导有利条件或不利条件三维情境因素联系起来数据，依照成果绘成了下图。菲德勒模型以为，领导者风格是不能变化，一旦领导风格与情景发生冲突，可以采用办法是：j更换领导者；k变化情景以适应当领导者。上图可看出，在编号1、2、3、8条件下，有效工作成就和领导者指令式任务型作风有关（低LPC）；在编号4、5条件下工作成效，同关怀人领导作风有关。这些研究成果表白，某一领导风格，不能简朴地区别优劣，由于在不同条件下都也许获得好领导绩效。换言之，在不同状况下，应采用不同领导方式。7．领导生命周期理论该理论是由美国管理学者包罗.赫塞(PaulHersey)和肯尼斯.布兰查德(KennethBlanchard)提出。她们补充了此外一种因素，即领导行为在拟定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑因素—成熟度（maturity）,并以此发展为领导方式生命周期理论。这一理论把下属成熟度作为核心情景因素，以为根据下属成熟度水平选取对的领导方式，决定着领导者成功。成熟度：个体对自己直接行为负责任能力和意愿。它涉及工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完毕任务时具备有关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属自信心和自尊心。高成熟度下属既有能力又有信心作好每件工作。年龄是一种成熟因素，但并非唯一因素。这里所指成熟度是指心理成熟度，而非生理成熟度。每个人均有一种从不成熟到逐渐成熟发展过程。在一种公司中职工成熟度平均水平也同样有它发展过程：由不成熟——初步成熟——比较成熟——成熟。在这四个阶段中，领导方式不能一成不变，而是要随之变化，否则将影响到领导效果。领导生命周期理论是在俄亥俄州大学领导行为四象限图基本上发展起来。在此图基本上，加上成熟度因素，就可以考察，在什么阶段，领导应采用何种方式。领导生命周期理论可用图来表达。在图中，被领导者成熟度位于第三坐标中标明。生命周期理论以为，“高工作、高关系”领导不一定经常有效，同样，“低工作、低关系”领导也不一定经常无效，问题是要看下属成熟度如何而定。随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按照下列顺序逐渐推移：高工作与低关系（象限1）高工作与高关系（象限2）图中横坐标代表以工作为主工作行为；纵坐标代表以工人为主关系行为。同步引进了第三个因素：成熟度。工作行为表达领导用单向沟通向式来批示下属人员干什么，在何时，在何处，用什么办法去完毕所交给任务。关系行为表达领导用双向沟通方式来指引下属，并照顾职工福利。图中表达，有效领导方式就是要使领导方式能适应既定环境，针对各种状况作出对的领导。当职工平均成熟度处在不成熟阶段时，应当采用高任务低关系领导型态，即命令式（指引式）为最有效。领导以单向沟通方式向下级规定任务：干什么、怎么干。这就是图中第一象限所示出命令型领导方式。当成熟度进入初步成熟阶段时，以采用任务行为，关系行为均略高方式，即推销式为最有效。领导与下属通过双向沟通方式，互相交流信息，互相支持。这就是图中第二象限所示出高工作与高关系式推销型领导方式。当职工进入比较成熟阶段时，领导者任务行为要减少、放松，关系行为要加强，即参加式最为有效。领导与下属通过双向沟通方式，互相交流信息，互相支持。这就是图中第三象限所示出高关系与低工作参加型领导方式。当职工发展到成熟阶段时，领导者应采用低任务、低关系方式，即授权式最为有效。领导给下属以权力，领导只起监督作用，让下属“自行其事”。这就是图中第四象限所示出低工作与低关系授权型领导方式。举例来说，对进厂不久徒工、青工，以采用低关系高工作方式为佳；对受过较好教诲与业务训练，心理成熟度高人。如从事科学工作专家、从事教诲工作专家，有效领导方式普通是低工作——低关系。生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细画，从而组合成四种详细领导方式：（1）指引型(telling)领导（命令式）（高任务—低关系）。领导者定义角色，告诉下属应当作什么、如何做以及在何时何地做。（2）推销型(selling)领导（说服式）（高任务--高关系）。领导者同步提供指引行为与支持行为。（3）参加(participating)型领导（低任务—高关系）。领导者与下属共同决策，领导者重要角色是提供便利条件和沟通。（4）授权(delegating)型领导（低任务—低关系）。领导者提供不多指引或支持。图中，四种领导方式，她们依赖于下属成熟度M，M1表达低成熟度，M4表达高成熟度。包罗.赫塞和肯尼斯.布兰查德把领导方式和员工行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性领导方式。当下属成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动控制，并且还可以不断减少关系行为。如指引型领导方式，是对低成熟度下属而言，表达下属需要得到明确而详细指引。推销型领导方式表达领导者需要高任务—高关系行为。高任务行为可以弥补下属能力欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上领悟领导者意图。参加型领导方式表达可以运用支持性、非指引性参加风格有效勉励下属。授权型领导方式是对高成熟度下属而言，表达下属既故意愿又有能力完毕任务。这种理论在公司管理中可以这样应用。例如，当一种艺徒刚进厂时，在性格和工作经验上都比较幼稚，对工厂也很生疏，这时领导应当为她安排好工作，要安排得很详细，并加强指引，对她严格规定。这时领导行为是高工作——低关系。过了一段时间，她工作知识和经验逐渐增长，对工作环境也比较熟悉了，对工作也从不能自我控制逐渐走向自我控制。这时，领导应当逐渐放手，并恰当授权，在一定限度上让她独立自主，随时给以勉励和恰当指引。这时领导方式成了高工作——高关系。到了她更成熟时期，在工作上让她负有更多责任，予以更多自主，让她自己组织安排自己工作，领导行为也就走向低工作——高关系。随着对方性格与技能更加成熟，就可以让其独立自主地工作，这时领导方式就变成低工作——低关系。如果对一种老工人，用指引徒工办法去吩咐她“这个工作应当这样干，那个工作不能那么干”，相反，用安排老工人工作办法去指引学徒去干活，都会带来极差效果。总之，对不同成熟度下属，应采用不同领导方式，才干获得最为有效领导。在管理工作中要创造条件，让被管理者在工作过程中更快地趋向成熟，把使用与培养结合起来，注重人力开发。三、科学地运用领导艺术领导艺术内容，当前尚无统一看法，归结起来，大体上有两种：一是把其视为履行职能艺术，涉及决策艺术、授权艺术、用人艺术；二是把它视为提高工作有效性艺术，涉及安排时间艺术、解决好各种关系艺术。（一）待人艺术1．对待下级艺术：知人善任艺术、批评教诲艺术、关怀、爱护艺术、助人发展艺术、上下沟通艺术。2．对待同级艺术：积极配合而不越位专权、明辨是非而不斤斤计较、见贤思齐而不妒贤嫉能、互相沟通而不怨恨猜疑、支持协助而不揽功推过。3．对待上级艺术：找准自己位置，出力而不“越位”、善于领略领导意图、适应上级特点与习惯来开展工作、在上级面前规矩而不拘束、运用等距外交，避免亲疏不一、着眼做好自己工作。（二）提高工作效率艺术1．领导必要干领导事：紧记领导职责，干自己应当做事，不能干下属可以做工作，要带领群众迈进，而不是代替群众迈进。事无俱细，事必躬亲是“小生产”美德。2．任何工作都要回答“三个能不能”：能不能取消、能不能合并、能不能用简朴东西代替它。3．要不断地总结经验教训：凡是历史上浮现过错误，都不要再犯，那么工作效率就会大幅度提高。4．提高会议效率5．善于运筹时间：时间是最宝贵财富、时间就是金钱，也是最容易消耗和无法储存物资。要爱惜这项最稀缺资源，充分运用自己有限时间，挥霍时间就是挥霍生命。6．要精兵简政：要多从经济角度去考虑领导效益，用至少投入来换取最大效益。（三）决策艺术（四）用人艺术四、领导办法1．领导基本办法行政办法：上级命令，一种学校通过行政命令让学生作什么、不该作什么，体当前学生手上。经济办法：用经济杠秆调节人行为，教师竟棵，授课费影响教师授课好坏。法律办法：公司管理，行政手段，生产经营以法律为根据，受法律保护，使人们生活规律稳定。思想政治工作办法：党在阶级斗争中形成一种办法，一种公司思想政治工作高好，职工心齐，有干劲。2．老式办法毛泽东、周恩来、刘少奇、邓小平等在长期实践中总结出来。毛：领导和群众相结合，开座谈会办法，自己开，自己讲，自己写，自己做记录，谈心办法，评比办法等等。邓：注重人才，注重知识办法老式办法有很大价值，很大意义，当前仍在用。3．当代领导办法把当代科学技术和领导水平结合起来，形成办法。计算机决策、数学办法、系统科学办法、目的管理办法。并不能说当代比老式办法好，老式办法是长期斗争实践总结出来，用较多还是老式办法。五、如何做一名好领导者：思想、立场、群众观点、胸怀、修养、改革创新。第三节勉励理论一、勉励概述1．勉励涵义：勉励就是激发与勉励意思，就是运用某种外部因素调动人积极性与创造性，使人有一股内在动力，朝着所盼望目的迈进心理过程。勉励是行为钥匙，又是行为按钮，按动哪一种按钮，人就会产生什么样行为。对勉励可以这样来理解：（1）勉励要有一定被勉励对象；（2）勉励是研究人行为是由什么因素激发并赋予其活力。（3）是什么因素把人们被激活行为引导到一定方向上去。（4）这些行为如何能得到保持与延续。从满足需求调动积极性需从满足需求调动积极性需求心理紧张动机行为组织目的个人目的满足强化动机，调动积极性从目的设立上调动积极性及时反馈，调节勉励手段满足需求，解除心理紧张解除反馈行为模式：二、国外几种典型勉励理论1．马斯洛层次需要论这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕.马斯洛提出来，因而也称为马斯洛需要层次论。需要层次论重要试图回答这样问题：决定人行为尚未得到满足需要是些什么内容？早在20世纪30年代知名霍桑实验中，梅奥等研究人员就以工厂为研究对象，但愿找出提高工人劳动生产率手段，研究除泰勒从前倡议经济利益刺激外，与否尚有其她勉励内容。成果发现，工人劳动积极性提高在很大限度上取决于她们所处环境，既有车间又有工厂外社会环境。为此，梅奥以为工人在劳动过程中被勉励前提，是作为“社会人”人格状态而存在人，而不但仅是简朴“经济动物”。马斯洛在这种意义上深化了涉及霍桑实验在内其她关于勉励对象行为科学研究，通过对需要分类，找出对人进行勉励途径，即勉励可以当作是对详细社会系统中未满足需要进行刺激行为过程。马斯洛需要层次论有两个基本出发点。一种基本论点是人是有需要动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足需要可以影响行为。换言之，已经得到满足需要不再起勉励作用。另一种基本论点是人需要均有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才浮现。在这两个论点基本上，马斯洛以为，在特定期刻，人一切需要如果都未能得到满足，那么满足最重要需要就比满足其她需要更迫切。只有前面需要得到充分满足后，背面需要才显示出其勉励作用。为此，马斯洛以为，每个人均有五个层次需要：生理需要、安全需要、社交或感情需要、尊重需要、自我实现需要。生理需要是任何动物均有需要，只是不同动物这种需要体现形式不同而已。对人类来说，这是最基本需要，如衣、食、住、行等。因此，在经济欠发达社会，必要一方面研究并满足这方面需要。安全需要是保护自己免受身体和情感伤害需要。它又可以分为两类：一类是当前安全需要，另一类是对将来安全需要。即，一方面规定自己当前社会生活各个方面均能有所保证，另一方面，但愿将来生活能有所保障。生理需要生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要需求是分层次需求是分层次，由低到高某一层次需求满足后,则不构成勉励某一层次满足后则上一层次需求显现各层次需求是互相迭合案例：解放军第三军医大学新桥医院（重庆）博士后张贤亮肾脏病研究方面很有造诣，在新桥医院待遇也不差，但是她规定调苏州。新桥医院提出“人才培养目的及实行办法”，五年内投资150万元进行学科建设，张贤亮不走了。社交需要涉及情谊、爱情、归属及接纳方面需要。这重要产生于人社会性。马斯洛以为，人是一种社会动物，人们生活和工作都不是孤立地进行，这已由20世纪30年代行为科学研究所证明。这阐明，人们但愿在一种被接受或属于状况下工作，属于某一群体，而不但愿在社会中成为离群孤鸟。尊重需要分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素涉及自尊、自主和成就感；外部尊重因素涉及地位、承认和关注或者说受人尊重。自尊是指在自己获得成功时有一种自豪感，它是驱使人们奋发向上推动力。受人尊重，是指当自己作出贡献时能得到她人承认。自我实现需要涉及成长与发展、发挥自身潜能、实现抱负需要。这是一种追求个人能力极限内趋力。这种需要普通体当前两个方面。一是胜任感方面，有这种需要人力图控制事物或环境，而不是等事物被动地发生与发展。二是成就感方面，对有这种需要人来说，工作乐趣在于成果和成功，她们需要懂得自己工作成果，成功后喜悦要远比其她任何报酬都重要。马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理需要和安全需要称为较低档需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高档需要。高档需要是从内部使人得到满足，低档需要则重要是从外部使人得到满足。马斯洛需要层次论会自然得到这样结论，在物质丰富条件下，几乎所有员工低档需要都得到了满足。马斯洛理论特别得到了实践中管理者普遍承认，这重要归功于该理论简朴明了、易于理解、具备内在逻辑性。但是，正是由于这种简捷性，也提出了某些问题，如这样分类办法与否科学等。其中，一种突出问题，就是这种需要层次是绝对高低还是相对高低？马斯洛理论在逻辑上对此没有问题出发，对马斯洛需要自身进行了讨论，以为人类需要事实上具备多样性、层次性、潜在性和可变性等特性。需要多样性，是指一种人在不同步期可有各种不同需要，虽然在同一时期，也可存在着好几种限度不同、作用不同需要。需要层次性，应是相对排列，而不是绝对由低到高排列，需要层次应当由其迫切性来决定。对于不同人在不同步期，感受到最强烈需要类型是不同样。因而，有多少种类型需要，就有多少种层次不同不要构造。需要潜在性，是决定需要与否迫切因素之一。人毕生中也许存在各种需要，并且许多是以潜在形式存在。只是到了一定期刻，由于客观环境和主观条件发生了变化，人们才发现，才感觉到这些需要。需要可变形，是指需要迫切性、从而需要层次构造是可以变化。因而，只有在结识到了需要类型及其特性基本上，公司领导者才干依照不同员工不同需要进行相应有效勉励。马斯洛需要层次论为公司勉励员工提供了一种参照样本。马斯洛层次需要理论巨大贡献：（1）它提供了一种比较科学理论框架，成为勉励理论基本（2）它指出了每一种需要详细内容（3）它将自我实现作为人需要最高层次对国内管理者同样具备积极意义马斯洛层次需要理论缺陷：（1）对需要层次分析简朴、机械。（2）它前提---人都是自私，不是一种科学假设。（3）把人基本需要归结为5个层次，也不尽完善。赫兹伯格双因素理论沟通中应当尽量地选取这些因素沟通中应当尽量地选取这些因素选取这些因素满足之后，即无不满。未能满足，没有满足感，但不是不满没有满意—满意解决不好，意见并不大。解决好了,没有满意—满意解决不好，意见并不大。解决好了,勉励大。不满—没有不满解决不好，意见大。解决好了,勉励并不大。不满不满——没有不满、没有满意——满意薪金工作自身管理方式赏识地位进步安全成就工作环境责任人际关系成长也许性政策与行政关系双因素理论以为满意对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意对立面是没有不满意，而不是满意。赫兹伯格提出，重要由两类因素影响人们行为：保健因素和勉励因素。

保健因素：是指那些与人们不满情绪关于因素，如公司政策、工资水平、工作环境、劳动保护。此类因素解决不好会引起工作不满情绪产生，解决好可防止和消除这种不满。但它不能起勉励作用，只能起到保持人积极性，维持工作现状作用。勉励因素：可以促使人们产生工作满意感言因素叫做勉励因素，勉励因素重要涉及如下内容：（一）工作体现机会和工作带来高兴。（二）工作上成就感。（三）由于良好工作成绩而得到奖励。（四）对将来发展盼望。（五）职务上责任感。双因素理论贡献：（1）她告诉咱们一种事实，采用了某种勉励机制办法后来并不能一定就带来满意。（2）满足各种需要所引起勉励深度和效果是不同样。（3）要调动人积极性，不但要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要是用某些内在因素来调动人积极性。负面评价，重要有4点：（1）赫兹伯格调查取样数量和对象缺少代表性。（2）赫兹伯格在调查时，问卷办法和题目有缺陷。（3）赫兹伯格以为，满意和生产率提高有必然联系，而事实上满意并不等于劳动生产率提高。（4）赫兹伯格将保健因素和勉励因素截然分开是不当。双因素理论值得咱们借鉴，但必要结合中华人民共和国特殊国情。（1）咱们在实行勉励时，应注意区别保健因素和勉励因素。（2）当前，中华人民共和国温饱问题还没有解决，因此工资和奖金不但仅是保健因素，如果运用得当，也体现出明显勉励作用。（3）应注意勉励深度问题。（4）随着温饱问题解决，内在勉励重要性越来越明显。3．盼望值理论这一理论是由美国心理雪茄V.弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成。该理论以为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力成果时，个人才会采用特定行动。人在预期其行动将会有助于达到某个目的时才会被勉励。动力D=效价X×盼望值QD:受勉励限度X:对某一目的偏好限度Q:导致成功概率不关怀：X=0D=0乐意做：X＞0D＞0无盼望：Q=0D=0有盼望：Q＞0D＞0勉励过程盼望理论对管理者启示是，管理人员责任是协助员工满足需要，同步实现组织目的。盼望理论阐明，勉励实质上是选取过程，促使人们去作某些事心理将依赖于效价和盼望值两个因素。这个公式事实上提出了在进行勉励时要解决好3方面关系：努力与绩效关系绩效与奖励关系奖励与满足个人需要关系4．公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年一方面提出来，也称社会比较理论。基本思想：职工工作动机不但受绝对报酬影响，还要受其相对报酬影响。该理论：以为公平，心情舒畅，努力工作，否则，内心不满，悲观怠工。亚当斯提出“贡献率公式”：不公平职工感到苦恼、不安、产生紧张心自我诠释内容：（1）当不大于，员工对组织极力办法感到不公平，规定增长收入，减少付出，离职。（2）当不不大于，员工得到过高收入，付出努力较少，自觉地增长付出。（3）当等于，员工觉得公平，保持工作积极性和努力限度。分析：（1）绝对公平不能实现（主观性大，难于测量；人和参照人比较基本不一致）。（2）公平重要性。（3）领导者力求公平、不要盲目攀比。上述分析表白，人们不但关怀自己收入绝对值，并且关怀自己收入相对值。公平理论基本观点是：当一种人做出了成绩并获得了报酬后来，她不但关怀自己所得报酬绝对量，并且关怀自己所得报酬相对量。因而，她要进行种种比较来拟定自己所获得报酬与否合理，比较成果将直接影响此后工作积极性。公平理论提出基本观点是客观存在，但公平自身却是一种相称复杂问题，这重要是由于：1.它与个人主观判断关于。2.它与个人所持公平原则关于。3.它与绩效评估关于。4.它与评估人关于。（1）影响勉励效果不但有报酬绝对值，尚有报酬相对值。（2）勉励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断误差，也不致导致严重不公平感。（3）在勉励过程中应注意对被激者公平心理疏导，引导其树立对的公平观。1）当该比率不不大于别人比率时，个人也许会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸心理，工作又恢复原样。2）当该比率不大于别人比率时，极易导致职工对组织或管理人员不满。3）当该比率等于别人比率时，职工感到组织公平，会得到强有力勉励。重要研究报酬对人们工作积极性影响。公平理论以为，员工一方面思考自己收入与付出比率，然后将自己收入付出比与有关她人收入付出比进行比较,如果感觉到自己比率与她人相似则为公平状,否则就会产生不公平。公平理论对报酬分派至少在如下四个方面提供了一种价值建议：（1）准时间付酬时，收入超过应得报酬员工生产力水平将高于收入公平员工。（2）按产量付酬时，收入超过应得报酬员工与那些收入公平员工相比，产品生产数量增长不多而重要是提高产品质量。（3）准时间付酬对于收入低于应得报酬员工来说，将减少生产数量和质量。（4）按产量付酬时，收入低于应得报酬员工与收入公平员工相比，她产量高而质量低。5．波特—劳勒勉励模型报酬价值报酬价值从事一种特定任务能力看到了公平报酬看到了努力所获得相应报酬概率对任务自身理解力外在报酬工作条件身份地位努力工作成绩内在报酬成就感自我实现感满足勉励限度和发挥出能力帕特和劳勒勉励模式：该模式可以告诉咱们几点：（1）努力来自于报酬价值，个人以为需要付出努力和受到奖励概率。（2）工作实际绩效取决于能力大小、努力限度以及对所需完毕任务理解深度。（3）奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必要先完毕组织任务才干导致精神、物质奖励。（4）勉励办法与否会产生满意，取决于受勉励者以为获得报酬与否公平。（5）满意将导致进一步努力。勉励不是一种简朴因果关系应当看到“努力—成绩—报酬—满足”这一连锁构造关系三、国内社会主义勉励问题1．勉励原则物质勉励和精神勉励相结合原则；长远利益和眼前利益相结合原则；勉励和约束相结合原则。2．职工工作动机职工要满足自身需要；工作质量、数量谋求承认；获得报酬。3．几种重要勉励方式（物质勉励、精神勉励、民主参加、榜样勉励、目的勉励）。物质勉励：最重要、最基本、最普遍。精神勉励：树立好人生观、价值观、荣誉、奖励。榜样勉励：用先进人物事迹勉励职工工作积极性，领导者以身作则。参加勉励：不断参加管理、意见。目的勉励：有明确目的，职工有干劲。第四节沟通联系一、沟通联系概念、目和作用1．沟通联系概念：（1）沟通是双方行为，并且还要有中介体。涉及有人—人沟通、人—机沟通、机—机沟通，这里重要简介人—人沟通。（2）沟通是一种过程：完整沟通过程涉及七个环节，P301沟通过程。（3）沟通过程核心环节：编码、译码和沟通渠道。2．沟通目：3．沟通作用：（1）使组织中各类人员（主管人员、下级人员、新来人员）认清形势；（2）使决策更加合理有效；（3）稳定员工思想情绪，统一组织行动。二、正式沟通和非正式沟通组织内部沟通可因其途径不同而分为正式沟通和非正式沟通。1．正式沟通：是指在组织内部，根据组织明文规定原则进行信息传递与交流。（1）正式沟通类型：下向沟通、上向沟通、横向沟通；（2）正式沟通几种详细沟通形态：链式沟通、环式沟通、Y式沟通、轮式沟通、全通道式沟通（P307）。2．非正式沟通：是由组织成员感情和动机上需要而形成沟通，其沟通途径是通过组织内各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位和层次。（1）非正式沟通产生、意义和特点：A）非正式沟通产生；B）非正式沟通优缺陷；C）非正式沟通特点。（2）非正式沟通类型：A）集群连锁；B）密语连锁；C）随机连锁；D）单线连锁。（3）非正式沟通在管理上意义及对策：A）意义，当代管理者应当苏醒地结识到非正式沟通是客观存在，要正视其存在，对的引导，使其发挥重要作用；B）对策，加强与公开正式沟通系统，正本清源；用事实说话，做好思想政治工作；活跃组织内部工作和生活，防止闲散与单调；培养员工对组织信任感；教诲员工对非正式沟通有对的结识和解决办法。三、沟通原则与办法1．沟通原则：精确性原则、完整性原则、及时性原则、非正式组织运用性原则。2．沟通办法：（1）发布批示，A）批示含义要精确，并且具备强制与约束力；B）批示方式办法，涉及批示舒畅普通或是详细、是书面或是口头、是正式或是非正式；（2）会议制度，是正式沟通重要形式，可以使与会者公开得到信息，可以集思广益，共同理解状况，并认真地思考研究，对行为是一种较好约束；（3）个别交谈，容易互相信任，对信息理解比较深刻。四、沟通联系障碍与控制1．沟通联系障碍：涉及主观障碍、客观障碍、沟通联系方式障碍。2．沟通联系控制：重要涉及信息收集过程控制、加工解决过程控制、信息传播控制。五、组织角色与沟通1．地位与角色：（1）地位，普通是指某