多元化经营集团管控系统构建专项方案

（一）明确多元化经营集团总部定位，重塑总部权力范围和责任功效，连续提升总部管理能力集团管理控制主体无疑是集团总部。人民大学集团管控班认为很多集团治理和管控理论全部把总部（母企业）视同“黑箱”不予关注，或假设基于一个“功效齐全、能力超强”集团总部视角来研究母子企业治理问题，显然这种主张很偏颇，尤其对于中国集团企业管控一个不可回避问题是总部管理能力问题，所以怎样结构总部管理功效和管理能力，是集团管控基础。打造“做强做优”集团管理系统离不开集成集团投资决议权、制度安排、资源配置“权力总部”；另外，多种管理控制工具有效使用也尤其需要配置一个有决议力、判定力、话语权“强势总部”。中国不少集团管控体系中也是把总部定在战略计划中心、投融资决议中心、资本运行中心、财务控制中心和人力资源管理中心等。这些定位关键是明确总部“权力”。集团总部（母企业总是作为子企业股东）权力是法律给予，这和“谁投资-谁拥有企业-谁控制企业”财务资本逻辑完全一致，怎样定义总部“权力”法理上全部没有任何障碍。但从现实出发，总部权力和责任“超强”，也就肯定要求总部决议和管理“能力超常”。而且多元化经营集团总部能力肯定需要更超常管理能力。为了梳理多元化经营集团总部能力，还需要梳理、明确集团总部应该推行责任范围。中国各类集团总部能力要求包含：运筹帷幄、高瞻远瞩，在市场趋势、政策感知、信息获取、决议转换等方面展现极强领导力，能够有效关注企业面临需求、风险和机会，决定企业发展方向和目标，包含经营范围、组织结构、资源配置方法、运行机制等。这种总部必需含有战略决议、配置资源、集中操控能力。

m

总而言之，多元化集团总部能力是一个组织领导力，经过多种正式和非正式控制手段对下属企业进行有效控制，并协调资源，处理冲突，控制风险，实现组织整体目标复合能力。

（二）理清集团管理控制基础范围，清楚各层级权责边界控制全部多元化经营集团全部是多级法人集团制企业，从会计上说合并会计报表是这些集团企业主体报表。这些集团含有三个特征：一是集团母子企业层级结构表现为“一级控股、二级为主、多级并存”，即集团母企业常常仅以股东身份出现，没有实体业务；二级子企业集中了集团主营业务和关键资产；孙企业（三级企业）数量有时最多，部分企业还有更多层级企业结构；二是总部对受控企业控制有全资、绝对控股、相对控股，还有合营、联营子企业；三是业务多元化，尤其是无关多元化，这类集团业务之间集合效应低下。管理控制系统构建关键任务就是在这种复杂内部结构和组织系统中，明晰各责任层级“不能做什么？”或“什么事情只能由总部统一做？”或“只能在总部明确授权范围内做？”无疑这一边界要寻求集团整体运行效率，更关键是经过严格制度和统一步骤，防范集团管控风险。在一个复杂集团系统内，这种权责边界划分肯定是动态、权变。但在每个特定阶段，要经过集团一系列制度加以明确界定、清楚规范，这些制度包括集团授权制度、职责分离、细化预算指标、固化IT系统和信息管理、苛刻内部审计、公开会议和严格审批步骤、违规问责等。尽管这一要求是多元化经营集团管控制度所必需，但和集团是否多元化经营无关。

多元化集团尤其要关注财务边界问题，尤其要关注：（1）资金流动边界。集团集中统一而不是分散资金管理系统，现金资源是集团化管控基础要素，集中和统筹全集团现金资源是集团化管控基础导向。对于多元化经营集团，因为各业务板块现金余缺差异性使得这种集中管控和配置经济效果更显著。（2）信息透明边界。为避免各业务板块、下属企业“信息孤岛”和“信息不对称”，提升集团各类信息决议和管控相关性，集中统一全集团管理信息系统也是集团制度安排和总部责任范围。（3）风险受控边界。集团发展最基础前提就是连续经营，其基础状态就是要使企业一直处于战略方向上和安全边界内，致力提升营运效率，即一直平衡效率和风险。管好财务结构就是确保财务结构一直处于安全边界内，以防范各类风险。

（三）推行以确保集团战略目标、资本绩效、财务业绩为目标，以外部竞争性标杆为依据诊疗控制从战略推进、资源配置和集团目标角度，多元化经营企业集团管控展现出很多极具挑战性理论和实践问题：一是怎样取得和配置多元化经营战略所需要多种资源（尤其是财务资源）？二是总部怎样设定这些不含有可比性各类产业发展所需财务资源依据或标准？怎样在多个业务中合理地分配资源，提升资本使用效率，并管控好扩张集团经营规模和提升企业集团关键竞争能力之间关系？三是集团总部怎样简捷、有效地确定对各不一样产业、不一样业务板块年度经营目标？四是作为股东（或控股股东）母企业总部怎样用简捷直观指标评价全集团和各业务板块财务、人力、技术资源利用效率、投资资本效率？

集团管控系统基础目标和主体任务一直离不开集团战略目标、业绩协议、计划预算指标、质量和服务、业绩评价和薪酬激励计划等。管控系统必需致力于集团战略发展和经营效率提升，多元化集团尤其要经过内部治理和管控系统优化资源配置和提升生产效率。能够支持企业战略、资源利用和绩效管控系统必需含有三个制度条件：（1）财务承诺。即企业必需能够把财务资源用于促进企业竞争能力、技术创新生产性投资。（2）组织整合。把人力和资本资源整合到一个集团组织内部集中开发并配置。（3）内部人战略控制。把战略控制权置于对企业含有组织承诺和能力管理者手中，使其能够把资源配置于各项有效投资。显然，实现价值目标过程中完善企业内部治理和管控机制才是关键。

实现上述目标管控体系和制度步骤就是导入“诊疗控制”模式。所谓诊疗控制是指高管高度放权例外管理，高管确定目标并下达预算指标，聚焦关注关键成功原因（KPIs）。下级对结果负责，有权采取自己认为适宜方法完成关键绩效指标。高管和下属之间除了正式书面汇报之外并无直接讨论，强调提供必需激励、资源、信息，确保组织战略和预算目标实现，目标确定以自上而下流程，但数据确定要大力引入来自各相关行业水平和竞争对手外部标杆，提升业务单元市场竞争能力。即集团内各业务板块子企业关键不是跟其过去比，而是横向比，明确自己在这个行业中所处位置。以竞争力标杆为标准目标设定、差距分析绩效考评有两大特点：首先，它是一个相对指标；其次，是横向比，跟标杆企业、跟外部市场比，而不是纵向比。各业务板块经理人酬劳水平和价值贡献，是由市场决定，而不是由一个基于历史绝对指标决定。当然在标杆选择过程中也需要总部高管“诊疗”能力：（1）怎样选择合适标杆企业？参考标杆企业怎样制订战略？怎样把握标杆企业选择是否含有合适挑战性和全球视野？分析各子企业业绩指标为何有差距？（2）对于对标过程中多种问题含有超强判定力和处理能力。依据标杆企业指标，怎样制订进取性预算？（3）总部是否能够为各业务板块达成目标提供必需资源和管理服务？

（四）着力导入交互控制，构建多元化集团内部差异化、多样化管控模式，提升集团创新能力多元化经营集团除了内部组织结构复杂性外，还含有同时经营多个产业、需要面对不一样商业竞争市场等特征。这种集团是多个产业、相异战略主张、不一样盈利模式、产品不一样寿命周期有机组合，有业务崇尚“低成本战略”，有推行“差异化竞争”或“聚焦战略”；有产业奉行“轻资产战略”，有是“重资产战略”；有产业优势是源于“技术领先”，有则源于“品牌优势”；有盈利模式比较成熟，有还很不成熟；有产业计划长久经营，有准备择机退出，有还在孵化期间等。多元化经营集团业务现实，离开对各类业务经营及其组合思索，集团管控系统就成为无源之水。从这个复杂多变业务视角，多元化集团总部不可能采取整齐划一、能够简单复制管理制度和控制工具，需要集中集团全体智慧，尤其是要充足调动直接面对外部市场下属企业经理职员主动性和发明力，大力导入交互控制。

和诊疗控制不一样，交互控制关键有以下特点：（1）高管严厉认真关注和参与。中层经理及下属关键职责在于搜集大量信息，向高管汇报交流，交互控制方法在高管连续关注和下属自主决议权之间达成制衡状态。（2）高管和下属之间面对面汇报、质询和对话。区分于诊断控制，在目标实施阶段交互控制中下属需要在实施过程中不停向高管汇报。（3）聚焦于战略不确定性。诊疗控制仅仅对于事前确定关键绩效指标进行关注；而交互控制是聚焦于造成战略高度不确定环境原因，经过和下属讨论交流，掌握最正确信息，从而不停对战略和实现战略方法进行调整。

在企业实务中，因为多元化企业经营环境迥异、不确定性高，高管极难对众多子企业经营情况充足掌握，在这种情况下，集团管控系统不仅要遵照和服从既定战略，同时还要关注和应对战略本身不确定原因，发觉新战略机会，调整在各个子企业间资源配置。在企业预算指标制订上充足赋权子企业经理，将预算目标制订权力和依据市场变动随时调整预算权力下放至子企业经理，充足调动子企业主动性和忠诚感，提升子企业自主性。同时，增加非财务目标在预算计划中关键性，提升预算弹性，降低预算和收入关联性，以使改变信息能够随时被捕捉、考量并融入预算，降低预算松弛等行为问题，促进新产品、服务和步骤开发。总部也能够经过交互控制将组织目标、理念传达给组织组员，促进相关组织机会、威胁、优势和弱势等关键信息在子企业和总部之间交流分享，从而形成组织内部共同发觉、商讨和处理问题平台，成为一个组织交流、学习、产生创意和新战略管控系统。

（五）构建极具文化凝聚力和价值观高度一体化集团信念控制，连续提升集团软实力严格来讲，信念控制区分于文化控制。“信念”关键是部分类同元素，是共同价值观、信念和行为规范总和，它尤其强调企业共同信念和精神。而“文化”除了这些共同信念外，还强调职员个人心理、行为倾向对组织运行和绩效影响，包含对组织认同度。笔者将二者结合起来统称“信念文化控制”。从管理经济学角度分析，文化是一个低成本创建和强化契约、合作、信任系统，良好组织文化能节省交易费用、降低沟通成本、强调共同目标、改善效率，成为一个难得战略资产。信念文化是集团企业软实力，不仅是多元化集团企业组织凝聚力表现，也是集团总部组织领导力载体。

对于多元化企业集团，信念控制有着特殊意义。因为集团经营领域和产品复杂多样，子企业在各自领域内高速发展，加之集团内部频繁重组和结构调整，为企业集团系统内职员理解企业集团存在目标和发展方向、和对企业集团产生归属感和忠诚感提出了较大挑战。推行信念文化控制，从母企业控制力视角，首先要探讨、识别多元化集团信念文化陈说内容和方法，并研究各子企业