基于目标与项目管理相结合绩效考评体系构建的研究样本

基于目的与项目管理相结合绩效考核体系构建研究-12-30【大中小】【打印】一、引言随着知识经济时代到来，人才重要地位更加显示出来。当代公司效益不但要靠技术和资金，更多是要靠人力资源，但许多公司往往侧重于前两者而忽视人力资源，而考核体系水平决定一种公司人力资源开发与管理水平。因而，从某种意义上说，考核体系构建合理与否关系着公司全局稳定和发展。从当前来看，中华人民共和国大多数公司都缺少一套规范化管理运作体系，特别在绩效考核体系上还停留在静态综合考评上，设立考核原则一成不变，不能随环境变化而变化，评分上缺少客观根据，带有很强主观因素，进而使考核无法达到公平、公正、合理。单一式静态考评已经无法适应多变环境。管理与实际工作脱解，无法保证对员工进行有效勉励、监控和指引。二、绩效考核现状分析纵观国内外绩效考核研究现状，从国外绩效考核看，美国重要采用岗位评价法，它是在岗位描述基本上，对岗位自身所具备特性进行评价，以拟定岗位相对价值过程［1］。在美国有60％－70％公司都采用此办法［2］。除此之外，尚有定级尺度法、考核表法、核心事件法、比较评估法和自我鉴定。哈佛大学管理学院ＲｏｂｅｒｔＳ。Ｋａｐｌａｎ和ＤａｖｉｄＰ。Ｎｏｒｔｏｎ在20世纪90年代提出平衡记分卡（ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ）理论。近年来，美国学者提出了关系绩效概念。日本绩效考核重要采用三次连环绩效考核办法，第一级是直接上司，可以对员工了如执掌，第二级中层主管考核，可以做到抛弃细枝末节，第三级是高层，可以从全局考核，最后进行总结分析拟定最后成果。新加坡绩效考核大体可分为绝对原则、相对原则和客观原则。从国内来看，注重绩效评价还只是近来几年事。总体来看，绩效考核发展大体可划分为四个阶段：第一是平均主义思想下赏罚调剂阶段，几乎没有正式考核，实行是平均主义。第二是主观评价阶段，起步较快民营公司率先打破了平均主义，根据能力与贡献来拟定报酬，拉开收入差距，但缺少客观考核原则，老板一种人说了算。第三是德能勤绩评价阶段，当前中华人民共和国多数公司考核都采用这种国家公务员形式“德能勤绩”模式。但考核指标过多、缺少针对性、考核重点不突出。第四阶段是量化考核与目的考核阶段，其考核原则是详细、客观、基本可量化。国内当前绝大多数公司实行考核都没有超越上述四个阶段范畴。除此之外，某些专家学者尝试采用认知心理学办法对绩效考核进行研究。三、绩效考核体系框架构建1.考核体系中目的管理和项目管理结合人们公以为彼得·Ｆ·德鲁克对目的管理（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｂｙｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ缩写为ＭＢＯ）发展和使其成为一种体系作出了重大贡献。1954年，德鲁克在《管理实践》一书中，一方面提出了“目的管理和自我控制”主张。麦克·吉多给项目定义是：以一套独特而又互有关联任务为前提，有效运用资源，为实现一种特定目的所做努力。项目管理是运用各种知识、技能、办法与工具，为满足或超越项目关于各方对项目规定与但愿所开展各种管理活动。本文“项目管理”一词，是指用于对一种组织在其寻常运营业务中所使用一种管理办法。更确切叫法是“按照项目管理模式进行管理”，采用这种模式进行运营管理是将寻常运营许多事物都看作项目，以便可以使用某些项目管理办法去管理这些寻常运营事物。目的管理是从组织总体目的出发，通过上级与下级共同讨论协商对总目的进行分解，逐级展开，制定出各部门、各车间直至每个员工目的；用总目的指引分目的，用分目的保证总目的，形成一种“目的－手段”链。从宏观上保证组织目的实现。项目管理则是从微观上对寻常工作中突发事件或每个分解目的细分到详细工作环节，并以每个工作环节作为考核根据，依此作为绩效考核体系中动态考核根据，从而保证了组织分解目的和总体目的顺利实行。目的管理与项目管理相结合构造如图1和图2所示。图1目的管理和项目管理相结合构造关系图2分解目的中考核原则划分由图1和图2可见，目的管理与项目管理有机结合弥补了各自局限性。从纵向上运用了目的管理办法，将目的层层分解，最后将目的贯彻到每位员工身上。从横向上运用了项目管理办法，结合公司整体目的和寻常中浮现问题，规划和设计实现组织目的详细环节和办法，并将这些详细环节纳入到动态考评之中。图中分解目的ｉ代表1至ｎ个分解目的。通过以上办法可以建立纵向目的管理与横向项目管理有机结合绩效考核体系模式，保证公司战略目的实现。2.绩效考核运作模式绩效考核体系建立除了体系内基本制度建立，还需要相应配套制度环境来支持。人力资源部依照组织整体战略目的，协助总裁、各部门经理和一般工作人员制定各自分解目的，制定出相应绩效考核原则，收集和保存组织内外考核成果及反馈有关信息，协助做好上下级之间沟通和协调工作，组织考核成果汇总。总之，在考核过程中，人力资源部要负责做好绩效考核协调和推动工作。如图3所示。图3绩效考核运营模式由图3可见，人力资源部直接对总裁负责，根据与各部门协商制定各自绩效考核原则，对每一种部门所有人员考核成果定期进行收集、审核、汇总和反馈，及时纠正浮现问题或依照实际浮现问题调节有关绩效原则。人力资源部负责对寻常工作（如出勤、卫生等等）进行直接考核，而对所有员工其她方面考核是由与其有关人员进行考核。人力资源部还负责履行组织内部所有人员考核准时进行，对考核成果进行复核及收集保存，对反映出来状况及时向关于人员通报，协助纠正运营过程中偏差，以保证组织目的顺利实现。3.绩效考核指标确立绩效考核核心是考核内容合理拟定。指标体系建立、量化及其权重设定是绩效评估中最困难问题，当前尚未见到定型表述。［3］考核项目详细限度直接决定着考核效果。［4］组织绩效考核系统必要要依照战略规划、组织构造及信息流向与流量进行设计。［5］93本文吸取了老式从德、能、勤、绩四方面进行考核思想，结合实际工作中问题浮现不拟定性，重要分两块对员工绩效进行考核，即动态考核和静态考核。指标体系目的层Ａ为员工绩效，划分为如下几种层次：一级指标：Ａ1＝静态考核Ａ2＝动态考核二级指标：Ｂ11＝知识能力Ｂ12＝工作作风Ｂ13＝工作能力Ｂ14＝工作业绩Ｂ21＝培训Ｂ22＝分解目的Ｂ23＝暂时工作三级指标：Ｃ111＝知识潜力Ｃ112＝知识层次Ｃ113＝知识运用能力Ｃ114＝知识学习能力Ｃ121＝积极性Ｃ122＝协调性Ｃ123＝责任心Ｃ124＝纪律性Ｃ131＝理解能力Ｃ132＝执行能力Ｃ133＝决策能力Ｃ134＝协调能力Ｃ135＝应变能力Ｃ136＝创新能力Ｃ137＝领导能力Ｃ141＝工作创新Ｃ142＝工作效率Ｃ143＝工作办法Ｃ144＝工作质量Ｃ211＝培训出勤Ｃ212＝自我培训Ｃ213＝公司培训Ｃ221＝工作环节1Ｃ222＝工作环节2.……Ｃ22ｎ＝工作环节ｎＣ231＝紧急重要工作1Ｃ232＝紧急重要工作2.……Ｃ23ｎ＝紧急重要工作ｎ（1）静态考核内容静态考核划分为4个子指标，即知识能力、工作作风、工作能力、工作业绩四个方面。知识能力又划分为知识潜力、知识层次、知识运用能力和知识学习能力四个子准则，其中，知识潜力考核是员工对知识掌握和运用潜在素质；知识层次考核是学历层次和科研或工作创新成果等外显知识；知识运用能力考核是员工对培训获得知识及自身已掌握知识创造性运用能力；知识学习能力考核是员工对培训内容掌握状况及工作中新引进技术学习能力。工作作风划分为积极性、协作性、责任心和纪律性，重要考核是员工对所做工作态度、合伙精神及工作制度遵守状况。工作能力划分为理解能力、执行能力、决策能力、协调能力、应变能力、创新能力和领导能力，重要考核是员工对工作任务理解，工作执行速度和质量，对寻常工作浮现问题及突发事件决策及解决能力，对工作关系和人际关系协调能力，对突发事件应对能力，对工作办法和知识创造性应用能力和对团队建设及调动员工士气能力。工作业绩划分为工作创新、工作效率、工作办法和工作质量，重要考核是员工创造性工作过程及工作成果、完毕工作任务时间、工作办法合理性和高效性、完毕工作数量和质量。（2）动态考核内容动态考核分为培训、分解目的和暂时工作3个指标。培训划分为培训出勤、自我培训和公司培训，重要考核员工参加培训次数、员工自学状况、公司统一培训后员工对该知识掌握状况。分解目的划分为工作环节1至工作环节ｎ，分解目的源于公司总目的分解，工作环节是对分解目的详细贯彻，重要考核是员工对工作环节完毕状况。暂时工作划分为紧急重要工作1至紧急重要工作ｎ，由于工作过程中常会浮现突发事件及急需解决重要事件，这些事件具备随机性和不拟定性，但又十分重要，问题能否解决往往能体现一种人能力水平，因此这里考核重要是员工解决问题能力、创造性解决问题工作办法及问题解决限度。四、结论本文通过绩效考核价体系构建，为组织提出了全新绩效考核思路，从而可以实现如下几方面内容：及时发现工作中浮现问题，并对问题做出迅速精确反映；对偏离目的行为做到及时恰当制止和纠正，保证公司战略目的顺利实现；体现绩效考核公正、公平、合理规定；有助于公司内部各项制度进一步完善；为员工参加管理公司提供了一种较好平台。参照文献：［1］ＴｏｄＰｅｒｒｙ，ＭａｒｃＺｅｎｎｅｒ。ＰａｙｆｏｒＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ。ＧｏｖｅｒｎｍｅｎｔＲｅｇｕｌａｔｉｏｎａｎｄＴｈｅＳｔｒｕｃｔｕｒｅｏｆＣｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎＣｏｎｔｒａｃｔｓ［Ｊ］。ＪｏｕｎａｌｏｆＦｉｎａｎｃｉａｌＥｃｏｎｏｍｉｃｓ。，62（9）：453－488.［2］ＪａｙａｎｔｈＪａｙａｒａｎ，ＣｏｒｎｅｄｉａＤｒｏｇｅ，ＳｈａｗｎｅｅＶｉｃｋｅｒｙ。ＴｈｅＩｍｐａｃｔｏｆ