劳动股份制分红激励员工专项方案

【企业体制】劳动股份制——我创业目标体质劳动股份制先行者：慧聪集团慧聪企业章程中明确要求，每十二个月企业利润15％用于分红，其它全部作为发展基金。将70％红利分给企业里全部不持股正式职员，即年底分红时，不持股职员分红总额要远远大于全部董事分红。企业董事长郭凡生持股达成50％，根据要求她名下80％分红连续八年分给了企业不持股职员。民营企业慧聪集团成立于1992年，是中国信息服务行业开创者和一直领先商务资讯服务机构。在香港创业板成功上市，成为中国信息服务业首家上市企业。现在已拥有职员4500多人，超出３0家分支机构、50万家稳固用户和100万家信息应用用户，在规模、收入、用户量、服务方法等方面被公认为中国首席商务资讯服务商。慧聪自建网站同慧聪业务一样，是一个庞大群体（现在已拥有近20个垂直专业子网站），将慧聪传统纸媒体和互联网结合起来，深入提升了信息服务效率。不仅如此，慧聪在拓展、完善自己传统业务同时又开始新业务拓展，慧聪自制研发I－Search全文检索软件系统已在业内颇受关注。对于高科技企业来说，在某种程度上，人力才是真正资本，大量高科技关键职员流失是企业资产最大贬值。所以认可人力资本是高科技企业连续成长关键。在这方面，慧聪“全员劳动股份制了绝佳范本。这种从诞生之日起就遭到非议制度，已经成为慧聪企业发展历史中一项最基础产权制度，激励着企业不停创新，并成为慧聪制胜法宝。“70%”背后三角较量当初慧聪在成立很快就开始盈利，丰重利润很快就让企业内部部分人动了分出去单干心思。她们认为反差太大了，自己很辛劳30天才拿几千元，整个企业30天近百万元收入岂不是全部进了老板腰包。慧聪当初企业结构还很不完善，整个业务只是靠多个关键性人来完成，这种没有制衡结构也为以后内部“哗变”埋下了隐患。没过多长时间，部分人就打着“老板拿钱太多”旗号，拉一批人出来自己成立了一个和慧聪一样企业。这件事对郭凡生震动极大。企业是要长远发展，赚钱哪能全部变成奖金工资发下去呢?这让郭凡生下决心要果断地实施和完善自己在创业时所制订分配标准，把70%分红权给非股东，即广大一般职员。她们在慧聪企业章程中明确要求，每十二个月企业利润15％用于分红，其它全部作为发展基金。将70％红利分给企业里全部不持股正式职员，即年底分红时，不持股职员分红总额要远远大于全部董事分红。企业董事长郭凡生持股达成50％，根据要求她名下80％分红连续八年分给了企业不持股职员。这种制度创建使慧聪及郭凡生本人遭到了多种非议，因为根据《企业法》要求，这种做法损害了投资者利益，使资本权益没有得到保护。实际上，在这70%分红权背后，是一场老板－股东－非股东职员三角博弈和较量。当初大家不了解郭凡生“劳动股份制”，企业内部高层不停“因为理念不和而发生分裂”，原来创始股东和董事有2/3人离开了。曾经有几位企业高级经理和董事出走，办起了自己企业和慧聪竞争，她们口号就是要“实现合理分配”。一位副总裁离去给郭凡生留下了深刻印象。这位企业花钱送到澳大利亚上MBA副总裁回来后就对郭凡生说：“你搞股份制是假，没有实施按股分配，我持有5％股份，你只给我分1％，这不对。”“我说你那是上个世纪资本道理，我跟你讲是知识道理。”郭凡生这么应答“劳动股份制”得以推行到现在，郭凡生认为有两个关键原因，“一是我占了50％股份，从资本角度我说了算；二是这种制度得到了企业90％职员支持——不持股职员永远支持这种制度。不管反对者怎样叫嚷，只要一开职员大会，她们便成了孤家寡人。”然而，职员也不是每个人全部了解和赞同郭凡生做法。1997年10月，慧聪进行了第一次股份制改造。企业根据净资产万元针对北京慧聪80多名主管以上管理人员进行配股，实施买一送一。因为职员自己要掏一笔为数不少钱来买股，有一部分人甚至大骂郭凡生“有钱不发还让我们往里扔”。把打工者变成企业全部者，这一步确实不好走，需要老板有长远眼光，但终究慧聪还是走出了这一步，而且走对了。因为慧聪是采取劳动股份制，离开企业就要交回股权，所以这些骨干不会轻易流失，这就确保了企业最初发展相正确稳定性和连续性。70％分红分给不持股一般职员这一制度在慧聪已经实施了多年，因为股东们如此“冒傻气”，使得企业人员流动率极低。所谓分红，无非是拉小了股东和一般职员距离而已，让出了大部分股份，却能够换来多数职员支持，促进了这个“以人为本”企业发展。但实际上，未来收益（即股权）还是牢牢地掌控在郭凡生手中，她强调老板在“控股”基础上（一定要有一个绝对控股股东）要把全部权和分配权在制度上分离。分红百分比还是由郭凡生控制。所以，企业在高速发展中不停增值，最终赢家仍然是持股股东。在这种模式下，首先，在股东大会上，郭凡生能够控制大局；其次，她又能够借不持股只享受分红权职员手，来影响股东（前期全部是企业创业元老，后期才引入外部投资者）。在慧聪，职员大会含有相当大影响力。新旧资本道德拉锯慧聪总裁郭凡生拥有50%股权，根据规矩能够拿走50%钱，不过慧聪企业章程要求，任何个人分红不得超出企业总分红10%。在1997年对企业进行第二次股份制改造时候要求：劳动分红占二分之一，资本分红占二分之一，在资本分红中任何个人分红不得超出10%。为了拢住职员而给职员分钱，和传统资本道德是不一样，如慧聪赢利几千万元，根据郭凡生持股百分比，拿走二分之一是正当，但她说这不符合知识经济道德，这种行为在工业化社会里是一个荣耀，天经地义，但在知识经济社会里和抢劫、偷窃是一样，因为很显然这些财富不是她发明。像慧聪这么企业，它内部激励机制是在一个新道德观基础上产生，当初要求董事分红不得超出总额30%。郭凡生认为这是一个道德。慧聪在30多个城市分企业成立全部是由北京总部全额投资建成，并调配人力物力立即展开业务。当有了利润时，企业将对分企业股份进行分配：分企业总经理拥有20%；分企业其它管理人员拥有20%；剩下60%由北京总企业控股。在年底分红上，各分企业也是根据“全员劳动股份制”分配方法来分红，分企业60%分红总企业不拿走，全部再分给当地不持股职员，因为郭凡生认为这些利润是当地职员发明。实际上一个成功企业管理应该是一个明确制度加上道德，制度是基础，道德是目标。慧聪开始实施是劳动股份制，企业制度要求郭凡生分红不得超出10%，董事分红不得超出30%，实际上就有了很显著按劳动和知识分红痕迹。最关键是一个中小企业在建立早期就要有一个这么产权制度、激励制度和和之相适应劳动股份制分配制度，才可能继续不停发展。在慧聪，郭凡生把慧聪成功归结为让众多职员当老板制度。她说，“慧聪一夜间发明出了100个百万富翁，她们全部是年轻人。她们曾经普一般通，现在成功了。”在郭凡生看来，当一个4000多人企业有几百个“老板”时候，能够想像企业管理成效和职员动力。“她们不仅关心工资，更关心企业利润增加和发展。这些拿了股份人，可能会带动其它人也去向往‘老板’地位。让职员成为百万富翁也就成了企业制度安排。”1999年，慧聪企业和美国IDG合作，建立了现在慧聪国际资讯。伴随外部大股东进入，慧聪传统分红制度势必发生改变。这时郭凡生想到，慧聪能够实施“3年投资回收期，3年以后利润回报每十二个月递增15%，在这个基础上，每十二个月超额部分50%作为利润中心知识分红”框架，这么就兼顾了投资方回报率和利润中心职员主动性。知识资本重划股权版图对慧聪来说，所信仰是知识经济，就是要根据知识来分配资本，而不是以拥有资本多少为关键分配标准。慧聪让那些有知识人在资本为主经济条件下，变成企业赢利主体。在工业时代社会发展最短缺就是资本，只要占有了资本，企业就能够得到发展，而到了今天，伴随金融环境不停改善，资本不再是企业发展中最短缺物资，在很多领域中人才已经成为决定企业生死关键要素。对慧聪而言，企业发展少不了资本力量，但决定企业兴衰则是慧聪人。慧聪发展历程向她职员充足诠释了什么叫做真正知识经济。慧聪模式实际上是一个模拟、把资本定量化、根据知识能力去