加强规章制度建设的优化管理流程样本

加强制度建设优化管理流程全面提高集团公司管理水平张晓鲁二○○四年五月二十四日同志们：管理制度是协调、规范集团公司系统公司行为、保证集团化管理体制运营效率基本手段，是传达公司精神、管理理念、主体价值观有效载体，也是公司法制化管理工作前提与基本。在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重状况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于咱们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极作用和深远影响。下面，按照总体安排，我就集团公司制度建设现状、工作目的与重点以及对工作规定讲三方面意见。一、集团公司制度建设工作需要加强制度建设是集团公司成立后首要任务，也是“基本管理年”活动重点工作。集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，根据国家关于法律、法规及集团公司组建方案、章程，在制定与实行《集团公司规章制度管理办法》基本上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作大某些领域。在公司业绩评估、专业化集约化管理、公司内部改革等方面规章制度建设上，进行了积极摸索与尝试，获得了一定突破与创新。集团公司各分支机构，严格按照集团公司授权，认真贯彻执行集团公司规章制度，并结合本单位实际，建立健全本单位规章制度。股份公司和上市公司，按照法人治理规定，依照集团公司下发规章制度，及时制定了相应制度或实行细则。各发电厂及其她关于单位认真按照集团公司整体安排布置，重新修订了关于原则和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。，有效解决了初创时期规章制度从无到有问题，但是，咱们也应当看到，在集团公司迅速发展、改革不断深化新形势下，第一，集团公司既有制度体系还不完善，某些重要管理制度尚未出台，制度建设筹划性需要加强。第二，制度之间管理层面不够清晰，不同单位、不同部门出台制度之间协调性不够，存在着交叉、矛盾问题。部门之间以及集团公司部门、分公司、子公司、直管公司之间职能、权责有待进一步明晰。第三，有制度还带有较强筹划经济和行政管理色彩，个别条款与控股子公司法人治理构造规定不一致；有管理制度内容比较原则，缺少相应配套办法和规定；有制度与集团公司实际结合不够紧密，对不同公司详细状况指引性和针对性不强。第四，制度建设中存在“重制定、轻执行和监督”现象，执行程序不健全，培训教诲力度不够，检查反馈、总结评价、修正完善动态管理机制还没有完全建立起来。第五，制度发布还采用行政发文方式，缺少时效性规定，不符合当代公司管理理念，也不利于修订工作开展和修订后制度执行。二、加强制度建设工作总体目的和重点当前，电力体制改革已完毕了行政拆分与重组，市场运营机制与规则正在完善，监管办法也将不久到位，市场对资源配备基本性作用将进一步得到发挥。同步，集团公司各项工作正在向纵深发展，成员单位既涉及全资、控股公司，又涉及内部核算电厂、事业单位，面临着主辅分离改革、公司化改组等问题。在当前形势下，开展制度建设和流程优化工作，必要坚持“策划、程序、修正、卓越”管理理念，适应集团公司发展战略与集团化管理体制需要，按照母子公司、总分公司相结合管理体制，以及垂直管理与分级授权管理相结合原则，根据《公司法》、《国有资产监督管理暂行条例》等有关法律法规规定，积极借鉴国内外先进管理经验与理念，突出以人为本，将集团公司主体价值观、公司精神、管理理念融入到制度管理之中，着力实现制度管理与文化管理有机融合，公司由筹划管理思维定式向市场管理思维模式、由职能管理向流程管理、由行政命令方式管理向经济手段调节、制度控制方式管理转变。总目的是：在完善与发呈既有管理制度体系基本上，，为集团公司全面、协调、可持续发展以及“三三二三”战略目的实现提供有力制度保障。为实现上述目的，必要重点做好如下工作：完善制度体系按照管资产和管人、管事相结合，以及统一管理与分级管理、直接管理与间接管理相结合原则，依法合理界定与划分集团公司对全资公司、控股公司管理界面、管理权责；对分支机构授予必要、合理管理范畴和管理权限，控制管理幅度；在本单位内部，按照扁平化管理组织构造规定，明确界定部门职责与岗位职责，优化岗位设立与定员配备。在此基本上，坚持与集团公司整个工作目的、发展阶段、管理原则与规定、权利义务和责任相匹配原则，适应主辅分离改革、公司制改组、分公司组建规定，一切从实际需要出发，以综合性管理制度为主体方向，对现行管理制度进行清理，界定管理层面、权责，明确管理程序、办法，进行必要立、改、废以及精简、组合、补充与完善，突出有效性与可操作性，建立健全横向配套、纵向贯通各项管理制度体系，并在总体协调发展前提下，体现适度前瞻性。（二）减少管理层次，优化管理流程通过制度体系完善，合理界定中间管理层次与环节，逐渐变化完全按部门或岗位职能界定管理层次与环节管理方式，优化部门与岗位权责划分，合理配备人力资源，明确工作程序与办事制度，尽量避免工作环节重复与重复，最后减少中间管理层次与环节，实现直线型、工序化流程制管理，提高工作与运营效率，真正实现流程优化。（三）贯彻考核管理，加强监督保障加大执行监督保障，逐渐把制度规定分解、贯彻到有关单位或工作岗位，把对制度及流程执行状况检查，纳入到对公司或岗位寻常工作考核管理过程之中，有效解决单位或岗位工作是“干什么”、“怎么干”、“干到什么限度”、“干好与干坏应承担什么后果”问题；监察审计部门每半年对制度总体执行状况进行集中检查，并随时对专项制度执行状况进行抽查；制度承办部门对发布制度进行业务监督；人事劳动部门要将制度制定、执行和创新管理状况，作为对干部业绩考核重要内容。（四）建立动态管理机制，实行闭环管理在制度体系完善过程中，要坚持“策划、程序、修正、卓越”管理理念，积极吸取和借鉴国内外先进公司全员参加、持续改进、闭环管理管理思想与运作方式。建立制度建设筹划管理和定期发布制度。将制度补充和修订工作纳入筹划管理，并按筹划对有效制度采用原则文献发布方式定期发布。建立制度边界条件变化及时公示系统。对政策法规、集团公司管理体制变化对制度制定和执行产生影响，在网上及时发布信息。建立制度改进实时反馈系统。在制度发布后，设立专门渠道和途径，从执行人、发布人、制度监督部门三个方面收集信息，对制度可行性、科学性、合理性进行评估和反馈，由制定和发布部门定期进行因素分析，并提出改进办法，进行修正。建立制度经验资源共享系统。推广制度建设中有益经验良好实践，以利于提高公司系统整体制度管理水平。三、对加强制度建设工作规定是公司整体性基本工作。为了积极稳步推动此项工作，保证明际效果，集团公司决定采用先试点、后推广办法，以东北分公司、中电国际、黄河公司、漳泽电力、神头电厂、通辽电厂和集团公司本部总经理工作部、安全生产部为试点单位，并按照统一布置原则，制定了《集团公司加强制度建设优化管理流程工作方案》。各单位必要按照工作方案规定，科学、实用、规范集团化管理体制、运营机制、运营效率、工作效率积极采用有效办法，保证各项工作任务全面贯彻、如期完毕。第一，各单位必要把此项工作作为一把手工程来抓，按照工作方案规定实行环节与规定，形成制度建设组织领导体系，负责本单位制度建设工作组织与实行。随着国家法律法规及公司各种客观状况变化，以及公司管理机制创新与业务流程优化，管理制度体系建设不也许一劳永逸，将相对处在一种不断完善与修正过程之中，各单位必要贯彻责任，建立与制度体系动态管理机制相匹配组织领导与管理系统。第二，对的解决加强制度管理与战略管理、文化管理之间关系，突出制度管理在战略管理、文化管理中基本战略地位及其保障作用，把握制度管理与文化管理互相依存及融合与发展过程，建立制度宣传、普及、培训工作机制，增强员工有章必循意识，树立制度权威性，形成良好制度文化氛围，切实注重发挥战略、文化管理及思想政治工作凝聚、导向、勉励、指引、辐射功能，增强公司向心力与凝聚力，增强职工对制度管理工作认同感与义务感，真正做到凡事有章可循、凡事有据可查，凡事有人负责、凡事有人监督。第三，对子公司管理，要基于资本纽带关系，根据法定程序行使出资人权利，保证集团公司实际控制力。同步，尊重其她股东方权利与所出资公司市场主体地位，保证所出资公司经营自主权。咱们在这里强调出资人权利和所出资公司经营自主权，绝不是单纯“收权”与“放权”问题，而是如何依法、靠制度规范与保障问题。第四，按照上下互动原则，加强集团公司与所属单位、各单位内部各部门之间在制度建设中总体协调与沟通，反映问题，开展必要研讨。所属单位要积极参加集团公司制度体系、构造设计工作；集团公司制度建设委员会工作小组要积极履行总体协调职责，积极协调解决所属单位工作中困难与问题；各业务部门要认真履行会签职责，并明确相应责任；试点单位要积极积极，精心谋划，大胆实验，敢于创新；非试点单位要对既有制度进行认真清理，积极谋划、准备，坚决避免单位或部门各自为政、制度之间重