国际货运有限公司财务管理体系样本

华贸国际货运有限公司华贸国际货运有限公司财务管理体系财务管理体系机密文献，慎勿外泄第一版机密文献，慎勿外泄第一版目录前言 1一、公司发展战略目的与财务工作关系 11．1财务定义 11．2将来三年公司发展战略目的 11.2.1先占有市场，再整合利润 11.2.2先做大，再做强 11.2.3创立完善员工绩效考核体系 21．3支持、服务公司战略发展目的集团财务工作原则 21.3.1树立以创造价值为导向财务工作思想和原则 21.3.2以价值为导向财务体系职责分解 21.3.3财务组织、流程和体系层次分明、条理清晰，目的适当并明确 21.3.5建立严格和合理内部控制体系 21.3.7注重资本需求、规划、成本和回报 31.3.8注重财务人力资源规划，提高能交付良好成果管理者 31.3.9缔造和维护业绩至上公司文化 3二、财务管理五个功能：资金、结算、会计、预算和分析 32．1普通理解和结识 32．2进一步结识 42．3资金 42.3.1集团对资金定义 42.3.2集团资金管理思想 52.3.3集团资金管理目的体系 52.3.4资金调配中心 52.3.5资金对业务发展支持保障 62.3.6资金配备和使用原则 62．4结算 62.4.1结算定义 62.4.2结算功能和作用 72.4.3结算环境 72．5会计 72.5.1会计定义 72.5.2集团会计体系 72.5.3会计管理原则 82.5.4内部控制 82．6预算 92．7分析 92.7.1理解和结识 92.7.2财务分析作用 102.7.3财务分析执行人 102.7.4互动影响 10三、展开（一）：资金 113．1网络财务经理电话会议 113.1.1结识和理解 113.1.2规定议题 113.1.3暂时议题 113.1.4财务管理建议书 113.1.5局限性和最后责任 113．2钞票流量预测 123.2.1结识和理解 123.2.2预测负责人 123.2.3预测根据（一） 123.2.4预测根据（二） 123.2.5预测根据（三） 133.2.6预测根据（四） 133.2.7预测工作流程 133.2.8预测精确率 133．3资金调配中心 133.3.1功能 133.3.2目的 143.3.3组织 143．4资金协同管理信息系统 143.4.1功能 143.4.2信息系统开发和维护 143.4.3应用和维护 153.4.4实行筹划 153．5人民币网上公司银行和账户管理 153.5.1结识和理解 153.5.2使用网上公司银行开户制度 153.5.3发票上提供开户银行信息 153.5.4人民币基本账户 153.5.5其他银行账户 163.5.6禁止行为 163．6资金（境内客户信用管理） 163.6.1组织体系 163.6.2赊账时间控制 163.6.3资金支付合同 173.6.4赊账基准时间 173.6.5收款指标和工作分析 173.6.6发出对账清单时效控制 173.6.7运费“二次确认”时效控制 183.6.8问题客户报告制度 183.6.9核销单、退税单管理 193.6.10收款总经理负责制 193.6.11网络财务经理睬议 193．7资金（海外代理信用管理） 203.7.1定义和理解 203.7.2海外代理管理制度 203.7.3业务和财务人力资源配备 203.7.4海外代理合同 213.7.5赊账时间控制 213.7.6对账时效控制 213.7.7遇到困难解决 213.7.8运杂费“二次确认” 223.7.9编制收款指标和分析表 223.7.10财务关系协调会 223．8资金（应收应付隐性损失） 233.8.1结识和理解 233.8.2应收隐性损失定义 233.8.3应付隐性损失（或称为应付性收益）定义 233.8.4工作实践 233．9资金（法律诉讼） 23四、展开(二):结算 244．1架构（部门和产品）设立 244．2结算系统初始化设立 254.2.1应收、应付客户代码设立 254.2.2成本项目相应“用友会计科目代码”设立 254.2.3部门设立 264.2.4外币汇率设立 264.2.5外币币种设立 264.2.6用友凭证类别相应银行科目代码设立 264．3结算流程 274．4海运出口结算 284.4.1开发票和发票管理 284.4.2海运出口结算 284.4.3业务报表制作 294.4.4确认船公司运费和应付账款 294.4.5确认应收账款 304.4.6各系统间互相转换及校核 304.4.7核心控制点 304．5海运进口结算 304.5.1开发票 304.5.2发票管理 314.5.3成本操作 314.5.4收入确认 324.5.5业务报表制作 324.5.6各系统间互相转换及校验 334．6空运出口结算 334.6.1发票内容预录入 334.6.2把录入收入费用制作成业务发票 344.6.3其她业务发票 344.6.4代开发票 344.6.5发票修改和作废 344.6.6发票管理 354.6.7总运单成本录入、调节及查询 354.6.8业务报表制作 364.6.9航空公司运费确认及应付账款确认 364.6.9各系统间互相转换及校核 374.6.10航空公司运单管理 374.6.11岗位设立 374．7空运进口结算 374.7.1开票系统参数设定 374.7.2发票 374.7.3成本系统参数设定 394.7.4空运进口成本 394.7.5各系统间转换和校验 394.7.6岗位设立 40五、会计 40六、预算 40七、分析 407．1赚钱分析 407.1.1经营网点赚钱分析 407.1.2产品赚钱分析 407.1.3客户赚钱分析 407．2营运杠杆分析 417.2.1毛利率分析（ROS） 417.2.2费用率分析（EOG） 417．3营运指标分析 417.3.1应收账周转率分析 417.3.2非原则账龄分析 417.3.3钞票流量预测差别分析 417．4投资回报/股东收益分析 417.4.1净资产回报率 417.4.2滚动流动资金投入回报率 417.4.3预算执行分析 42八、财务管理组织体系 428．1结识和理解 428．2财务管理组织原则 428．3集团财务管理组织体系 43九、集中与分散相结合财务管理体制 439．1定义 439．2对集中结识和理解 449．3对分散结识和理解 449．4财务管理体制和财务关系 449．5集中管理重要事项 459．6分散管理重要事项 45十、勉励机制与财务管理 4610．1政策 4610．2勉励方式 4710．3禁止 4710．4绩效考核 4710.4.1制度 4710.4.2运用和影响关系 4710.4.3基本结识和办法 4710.4.4短期勉励 4810．5短期勉励与财务管理关系 4810.5.1支付工资或年薪 4810.5.2薪酬保密纪律 4810.5.3员工离职 4810.5.4利润勉励控制 4810．6长期勉励 49十一、财务管理计算机应用系统 4911．1结识和理解 4911．2计算机应用系统构成 5011．3计算机应用系统内部控制 5011．4控制程序 5011.4.1系统拥有人及设备保管人 5011.4.2实物安全及环境控制 5011.4.3计算机存取安全 5111.4.4网络安全 5211.4.5系统开发办法 5211.4.6配备管理 5211.4.7系统操作及备份 5311.4.8故障恢复 5311.4.9输入控制 5411.4.10解决控制 54十二、内部关联交易 5512．1定义 5512．2内部关联交易影响 5512.2.1销售影响 5512.2.2内部资金流动影响 5512.2.3会计解决和合并报表影响 5512.2.4海外代理财务关系影响 5512.2.5内部诚实守信维护 5612．3内部关联交易事项 5612.3.1网络货品互动 5612.3.2中美财务关系 5812.3.3海外代理财务关系 6012.3.4资金结算 60十三、财务管理团队建设培养 6213．1结识和理解 6213．2集团财务变革趋势 6213．3建立合格财务团队 64前言为保障集团财务资源使用效益和效率，保障公司财产安全，提高预算和预算管理水平，提高财务分析水平，提高经营和财务报告可靠性，完善和维护公司勉励机制，构建科学、全面、有效财务管理体系，推动财务管理思想和实践变革，培养专业、合伙、敬业财务团队，有效地支持业务发展和集团战略发展目的实现，制定本财务管理体系。本财务管理体系合用于整个集团（涉及集团本部、子公司和分公司）。一、公司发展战略目的与财务工作关系1．1财务定义财务基本功能是对资产进行有效管理；财务作用是支持、服务公司发展和平衡控制公司风险；财务目的是使股东价值最大化，策划公司发展战略目的。财务工作理念、办法和制度应与之贯通和保持一致。1．2将来三年公司发展战略目的1.2.1先占有市场，再整合利润营业收入保持年15%以上增长；创造和保持网点区域航线（产品）和成本优势，追求集团整体利益最大化。1.2.2先做大，再做强自起三年内，每个经营网点至少应成为地区综合前五名，努力求取进入地区综合前三名；集团总部按环节并持续进行系统资源整合和公司文化建设，迈向做强。1.2.3创立完善员工绩效考核体系将公司战略发展目的和员工绩效考核体系有机结合，引导、协助员工与公司共同成长。1．3支持、服务公司战略发展目的集团财务工作原则1.3.1树立以创造价值为导向财务工作思想和原则以价值为导向财务管理是以集团整体利益和股东利益最大化为目的，其核心是策划公司战略发展目的，保障公司财务资源得到有效管理和使用，构架财务管理体系和勉励机制，支持和服务公司市场资源和内部竞争资源培养、创造和维护，建立、评估和管理重要财务指标，平衡控制风险等，需要经营和财务团队具备对市场敏锐反映和严谨职业判断能力。1.3.2以价值为导向财务体系职责分解（1）集团总部：负责整个公司价值最大化，涉及战略制定，目的设定，体系和流程构建、核心业绩衡量，员工勉励，风险平衡控制，以及投资和资产剥离决策等等；（2）网点总经理和财务经理：量化、比较分析并决定不同战略实行方案等；（3）职能部门经理：将管理流程与价值创造目的相协调，将资源配备有效性最大化；（4）一线员工：达到详细业绩原则，如：服务水平，工作质量和效率等。1.3.3财务组织、流程和体系层次分明、条理清晰，目的适当并明确清晰有效财务管理流程涉及：（1）协助或指引经营单元规划发展方向和制定预算；（2）指引经营单元寻常经营活动管理流程和预算控制；（3）建立业绩至上和公平透明员工绩效考核和勉励体系。1.3.5建立严格和合理内部控制体系内部控制体系涉及：（1）控制环境，是指对公司控制建立和实行有重大影响一组因素总称，涉及管理哲学、经营方式、组织构造、人力资源政策与实务、董事会等；（2）风险评估，涉及风险辨识和风险分析；（3）控制活动，指为保证公司目的实现而建立政策和程序；（4）信息与沟通，对与财务报告目的有关信息进行系统记录；（5）监督，通过检查控制活动来实现对控制系统监督。1.3.7注重资本需求、规划、成本和回报1.3.8注重财务人力资源规划，提高能交付良好成果管理者1.3.9缔造和维护业绩至上公司文化始终致力于将公司发展战略目的和一线员工行动联系起来，推动公司业绩迅速发展，缔造和维护业绩至上公司文化。二、财务管理五个功能：资金、结算、会计、预算和分析2．1普通理解和结识资金、结算、会计、预算和分析是集团财务管理体系基石。“五个功能”之间既互有关联、互相影响，又各自具备独立流程、作用和管理目的。虽然“五个功能”存在乎义来自业务和业务流程，但在效率和质量两方面，“五个功能”又会对优化业务流程产生影响。“五个功能”不但仅是集团财务管理体系构成某些，并且公司及其经理人对许多事情判断、创新或改进主张、风险控制、资源使用及其效益和效率评价、绩效评价及其对员工作出奖励等，都与五个功能工作成果有着直接关联。与战略发展目的有关某些管理和决策，在很大限度也是根据于“五个功能”所客观反映信息而作出。2．2进一步结识“五个功能”所产生成果来自庞大而复杂业务和财务体系，因此集团始终强调：确立适当目的是做好任何一项工作起点。只有有了适当目的，咱们才干懂得当前该做什么和怎么去做，才干提高实现目的效率；而完毕每一种目的则是确立下一种新目的起点。适当工作目的来自经理人和财务经理们对生存、竞争和发展等方面理解。无论是观点还是工作实践，“五个功能”实现和作用提高都要依托信息系统支持。更为重要结识是，支持五个功能实现信息系统不但是一种管理工具或共享平台，更是一种以效率、效益和控制为目对工作流程设计与优化，体现是集团和经营网点经营管理团队、员工工作理念和管理抱负以及她（她）们对信息技术应用结识。没有一种持续优化信息系统，咱们既无法有效率地实现“五个功能”，更不会有整体优化提高基本。因而，统一业务和财务信息系统是一项十分重要事情。虽然从个别角度看，“五个功能”容许某些不同信息系统和流程存在并无不当，但统一作用和意义更为重要。经营网点除个别流程必要保存某些满足顾客特别需求某些以外，其他某些均应与集团总部保持一致，特别是流程管理所必要达到成果方面。2．3资金2.3.1集团对资金定义集团对资金定义是广义，涉及：①库存钞票；②存入金融机构可随时支付存款；③其她货币资金中外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、信用卡存款、信用保证金存款、存出投资款；④银行定期存款；⑤为开立信用银行保函或承兑汇票而存入银行保证户存款；⑥应收款；⑦其他应收款；⑧应付款；⑨其他应付款；⑩向金融机构和股东借入钞票等等。从对资金定义可以看出，公司把所有具备短期变现能力会影响钞票流入、短期需要支付会影响钞票流出，以及投融资会影响钞票流出、流入等特性元素等都定义在了资金范畴之内。集团理由是：这是评价和管理资金使用效率和效益基本，也是建立资金集中管理和集中调配基本。2.3.2集团资金管理思想资金管理目的和体系建设并不完全取决于人为主观臆断，而重要取决于网络和经营规模发展，以及所要达到对财务资源管理目的。规模是公司管理杠杆。资金使用效率和效益、风险平衡和控制、投资决策和管理、融资理财等决定着在规模经营中经理人管理团队面临种种责任，涉及：不断学习新思想新知识，确立管理新目的，经常理解掌握实践中浮现新问题，创立管理新工具和管理新平台，推动管理思想和实践变革，等等，最后工作贯彻在资金管理工具和体系构建和实行推动方面。否则，很容易浮现良好利润体现和令人堪忧财务状况同步并存状况。2.3.3集团资金管理目的体系（1）资金由集团总部集中和垂直管理；（2）集团总部和经营网点构成一种完整资金管理组织体系、资金信息系统和调配体系；（3）资金管理重要责任承担者是总部财务总监、业务总经理、财务经理以及经营网点总经理和财务经理；（4）经营网点资金管理流程和成果应符合集团总部制度规定；（5）资金管理信息系统由集团总部负责构建，经营网点承担使用和维护责任；（6）资金集约化管理最大效应是可以充分支持经营网点业务发展。因素是：集团资金管理拥有一种有效和可靠体系。2.3.4资金调配中心如上所述，集团总部和经营网点钞票流入总量、钞票流出总量及其速度、时点构成了一种整体，一种统一信息系统。资金由总部资金调配中心统一调配，总部和各网点共同维护。资金有效使用是当代公司管理核心标杆，会对集团战略发展目的实现和资金风险产生重大影响。这需要：①打破集团与网点之间任何阻隔，建立以过程为核心集团总部和经营网点资金扁平管理组织构造；②所有被定义资金元素被无缝、透明管理和有效控制（涉及应收风险）；③集团型财务管理最核心某些是对资金集中管理和统一使用。总部和经营网点思想和行动都应建立在遵守总部这项规定上。2.3.5资金对业务发展支持保障在资金管理、风险控制体系完善前提下，对一线业务发展所需要资金提供支持是集团总部和经营网点财务管理团队事。经营网络总经理们不必为资金供应与否足够支持一线业务发展而担忧。充分资金保证来源于集团资金管理系统高效运作、总部/经营网点财务管理团队尽职工作以及集团融资能力。经营网点总经理职责只是：管好自己身边应收账，履行好总部赋予应收管理信托责任，以及为财务经理提供良好资金管理工作条件（特别是业务和财务完美结合方面）。缺少这样前提和良好应收账管理水平，很容易导致资金过度投放和资金大量沉淀在应收环节。这显然是非常危险。2.3.6资金配备和使用原则（1）经理人预算。年度营业额预算是集团总部进行资金预算和资金投放基本根据。（2）应收账控制。经营网点应收账管理水平是集团投放资金重要管理杠杆，应收账管得好资金投放风险则小，反之则风险大。（3）融资和禁止。融资活动由集团总部统一负责。禁止经营网点质押、抵押公司财产开展任何形式融资活动；禁止职工运用工作职权不正本地挪用或将资金借给其他机构或个人；禁止经营网点之间自行调剂与正常业务结算无关资金。2．4结算2.4.1结算定义对一线业务获得收益、需要支付成本以及产生有关应收债权、应付债务和毛利，应按照公司规定解决流程、解决制度和控制规定进行有效管理和确认。2.4.2结算功能和作用结算是一线业务相对终结和财务信息产生起点。数据真实、精确、及时以及公司利益维护必要在结算关口得到及时发现、有效控制和对的解决。道理是：经确认任何数据都会被下线（如：收账、成本钞票付出、发票可以提供应客户服务、财务对经营业绩分析）或上线（如：经理及其团队业绩、一线对客户和资源使用管理和决策）重复使用；修正数据成本要比一次对的形成成本高得多；另一方面，一旦数据被下线，由此给公司导致损失就很难被追回或弥补。2.4.3结算环境上线对结算影响：除负责结算财务人员对岗位及其作用理解、结识和把握以外，上线业务提供业务知识、作业流程、控制要素、扁平信息沟通组织渠道等对结算功能和作用发挥也是非常重要。一线职能经理和总经理要非常注重对结算工作环境建设和结算人员培养。2．5会计2.5.1会计定义市场、技术、经济全球化发展日新月异，会计作为无所不在管理工具，其定义在理论和实践上有着诸多不同解释。澄清什么是会计，对理解和接受公司会计工作原则、组织、流程、体系和目的是非常必要。集团以为，马克斯对“会计是对生产过程控制和观念总结”定义依然最为科学。结合当代管理实践，这一定义内容涉及：①会计是对经济活动信息进行管理；②会计是对经济活动信息解决过程进行控制，控制是会计工作重点；③会计是观念总结，重要涉及经理人及会计人员诚信和道德两个方面。2.5.2集团会计体系（1）一种设于总部独立核算会计中心，各种分布于经营网点非独立核算会计单元；（2）一种设于总部会计管理和控制体系，各种集中和分散相结合管理支系统；（3）一种设于总部垂直会计领导机构（组织、人员、流程、体系、制度），各种分散领导责任（经营网点总经理和财务经理）。2.5.3会计管理原则（1）任何一种会计子系统重要性都是相似，没有重要和非重要之分；（2）建立高质量、高效率、低成本会计信息系统、控制系统、分析系统和管理决策支持系统；（3）钞票至上是集团非常重要管理思想，避免良好经营成果与堪忧财务状况同步并存。2.5.4内部控制内部控制是集团一种制度安排，是一种过程和实践，旨在证明公司经营活动规范和合规；优化程序，保护公司资源；保障经营和财务信息可靠性；为绩效考核提供根据。内部控制重要目的是：（1）控制环境。是指对公司控制建立和实行有重大影响一组因素总称，涉及管理哲学、经营方式、组织构造、人力资源政策与实务、董事会等；（2）保证公司外部义务履行和商业信誉维护，并为公司提供适应外部环境变化途径；（3）避免发生不良事情，限制失误积累，维持资产经营责任，保护公司财产；（4）保证经营活动和财务记录透明性和可靠性，为公司决策提供根据；（5）检查和纠正已发生不良事件，引导或勉励良好商业行为；（6）促使公司减少成本，实现赚钱目的；（7）协调解决影响员工勉励各项财务因素，保障勉励公允、公平；（8）揭示并协调解决财产使用效益和效率；（9）通过检查控制过程实现内部控制作用和目的。2．6预算一种设于总部预算管理中心，各种分布于经营网点、职能部门预算管理支系统以及相应各种利润中心和费用中心。从公司战略发展目的看，预算应以扩大市场占有率和经营网络为起点，以内、外部资源系统性创造和维护为核心，要紧靠集团网络资源、品牌、和商业信誉影响力，面向总部战略发展目的和经营网点综合实力“进五争三”战略发展规定，充分体现集团和经营网点团队进取精神和领导力。从财务角度看，①预算应以投入产出最大化为目，涉及利润最大化、经营净钞票流为正和财务状况良好等内容；②预算是对利润创造过程进行控制有效手段。在市场环境稳定和健康发展条件下，一份好预算意味着一大半利润。经理人应当每天关注预算执行状况及其差别——预算是经理人每天要做事。年度预算分基本预算和挑战预算两个某些：基本预算基于营业额和利润市场增长空间；挑战预算基于战略发展目的。详细预算思想和勉励制度体当前每年更新颁布《经理人预算思想和预算大纲》中。2．7分析2.7.1理解和结识（1）财务分析是财务管理体系中一种精彩华章。财务分析工作所扮演角色很象导演在向人们讲述一种动人故事——成果、因素、情节、道理、情绪、思考……，集团和经营网点财务经理应当是导演担当者。（2）按财务分析服务对象区别，本章节所阐述财务分析服务对象是内部人，涉及：股东、集团管理团队、经营网点管理团队。（3）财务分析是运用财务分析工具，对财务信息进行分类总结，对影响成果某些重要因素及其影响过程作分析、揭示，并预测将来变化趋势和提出解决方案。2.7.2财务分析作用（1）揭示经营单元业绩，特别是盈亏及其影响因素和变化趋势；（2）揭示产品业绩，特别是盈、亏及其影响因素和变化趋势；（3）分析投入、产出水平及其变化趋势；（4）揭示预算执行状况及其影响因素；（5）揭示资金使用效率和效益，指引资金投放和使用；（6）指引资金筹措规模（总部合用）；（7）分析资源运用效率和效益，特别是固定成本变化趋势以及操作流程信息化运用水平；（8）揭示集团和经营网点财产风险和经营风险。2.7.3财务分析执行人财务分析执行人是经营网点财务经理。每月初10日前，经营网点财务经理应准时完毕一份根据可靠、表达直观扼要、条理清晰财务分析报告，并于同日递交给经营网点总经理和集团总部财务部。财务经理需要明白：财务分析报告是用来协助经营网点总经理和经营团队理解真实状况和开展新管理和决策用，分析报告使用人绝大某些是非财务工作人员。冗长数据和复杂数据构造会影响报告使用人对状况和问题理解和掌握，甚至涉及她们阅读兴趣。因而，财务经理们需要善于将数据转换成有效信息。这需要财务经理对业务和市场竞争有基本理解，以及逐渐提高职业判断、评价和表达能力。事实上，一份好财务报告来自财务经理们一方面自己把问题弄清晰、搞明白了。2.7.4互动影响财务分析报告作用是为经营网点总经理及其经营团队改进管理、提高效率和效益提供服务和支持。因而，财务经理和服务/支持对象之间沟通交流就成为一项十分重要工作。财务经理们应当时刻关注财务分析报告对她（她）们影响效果及其因素，懂得她（她）们究竟需要是什么样财务分析报告。财务和业务之间互动是发挥财务分析报告作用一种非常重要影响因素。三、展开（一）：资金3．1网络财务经理电话会议3.1.1结识和理解网络财务经理电话会议制度是对集团财务资源实行扁平、高效、集约管理重要环节。沟通与透明、财务工作相对独立性、管理进步、支持业务发展、协调平衡风险是集团财务资源和财务队伍管理五个重要文化和制度体现。会议普通于每月8-10期间召开，经营网点财务经理应在会前对会议内容作充分准备并准时参加。3.1.2规定议题应收账问题分析及其解决办法和贯彻时间；上个月钞票流量预测差别分析及其改进办法、办法；当月钞票流量预测及别的缺分析；财务分析办法效果及改进办法。3.1.3暂时议题依照经营网点财务资源使用和管理个别状况拟定，普通涉及结算、信息系统应用、会计报表、内部控制及其流程、财务资源管理条件和环境、人力资源等事项。3.1.4财务管理建议书每次会议后，总部将在会议结束后三个工作日内向各经营网点提供《财务管理建议书》。建议书对经营网点进步体现、需要改进事项、存在问题和解决建议、目的设定等展开评价和指引，执行负责人是经营网点总经理和财务经理。3.1.5局限性和最后责任每月召开网络财务经理睬议及其颁布会议纪要是集团财务资源管理一种重要环节，但它既不能代替经营网点寻常财务工作及各项详细问题解决，也不能代替经营网点对市场变化把握和决策，更不能代替经营网点总经理和财务经理对财务资源管理和使用权。这些都是总部授予经营网点总经理和财务经理信托责任和权限，最后责任亦由其两者承担。3．2钞票流量预测3.2.1结识和理解每月进行钞票流量预测是集团资金管理一项重要环节。它可以保证集团和经营网点掌握将来一种月内钞票变化趋势及其因素，掌握资金余缺发生时点和规模，为集团调配资金余缺，提高资金使用效率和效益，决定长短期融资规模等提供可靠根据。3.2.2预测负责人钞票流量预测负责人是集团财务总监、财务经理和经营网点财务经理。保证钞票流量预测可靠性是财务经理最基本理财功能和职责。3.2.3预测根据（一）钞票流量预测最基本根据是影响钞票流入、流出营业收入和成本及其有关资金结算合同。影响钞票流出此外某些则是员工工资、保障性福利、税金、租金、应酬费、差旅费、通讯费和其他管理费用开支。无论是钞票流入还是流出，经营活动钞票流普通都规定按合同商定期间结算；折扣折让则是以收到相应应收款作为支付控制杠杆；管理费用自身是一项相对稳定费用；其他资本项目支出，如购买固定资产等有预算和单项审批制度作为预测根据。这些条件为开呈钞票预测及其精确性提供了充分根据。复杂是规模和影响钞票流入、流出不同资金结算渠道，需要财务经理做认真仔细分析和全面掌握。3.2.4预测根据（二）影响钞票流量预测不稳定因素往往来自代垫关税、保证金等项目。与垫付运费结算资金相比，公司并不勉励和支持为客户垫付关税、保证金，普通规定客人将资金先汇入公司账户；为不影响货品通关速度而的确需要为客户短暂垫付资金，亦应规定先收到客户汇款水单；客户的确规定我司先垫付后汇款，垫付时间普通不得超过3-7个工作日，且必要由客户订立专门《代垫关税/保证金还款合同书》；个别垫付时间的确需要延长，须报经总部批准并与客户订立专门垫付资金合同，承诺详细还款时间。财务经理应以此制度和工作流程作为代垫关税/保证金钞票流量预测根据。3.2.5预测根据（三）影响钞票流量预测重要条件是业务操作、结算、应收账信息系统应用和结算时效控制。信息系统应用完整性是开呈钞票流量预测最基本工作条件，结算时效则是影响钞票流入流出预测最核心因素。如果月底前没有将收入、成本及其应收应付结算完整、精确，不但会因公司没有及时向客户开具发票而导致下道工作环节不会去向客户对账收账，更将因记录不完整而影响钞票流入流出预测。做好这些工作是经营网点总经理、各级业务主管和财务经理责任。3.2.6预测根据（四）归纳起来，钞票流入预测基本根据是应收账余额及账龄分析、客户订立支付资金时间商定合同、上个月营业额、当月应收回为客户垫付关税/保证金，集团和网点“内部往来”借方余额及账龄状况等。影响钞票流出预测基本根据是应付账余额及账龄分析、上个月成本、与承运人或供应商订立支付资金时间商定合同、银行承兑汇票或短期贷款到期时间和金额（仅总部合用）、集团和网点“内部往来”贷方余额及账龄分析、各项固定管理费用开支等。付款买单、垫付关税/保证金等影响钞票流入流出不拟定因素则需财务经理根据控制制度和经验进行预计和判断。3.2.7预测工作流程按照集团总部统一预测表格，经营网点财务经理须在每月5日前完毕当月钞票流量预测和上月预测差别因素分析，并将成果报至总部。3.2.8预测精确率集团总部和经营网点钞票流量预测精确率目的是：预测与实际执行状况比较，过程精确率不低于95%（即：差别率不超过5%）。过程是指“月初余额+本月流入－本月流出=月末余额”资金预测等式中“本月流入”、“本月流出”预测精确率。3．3资金调配中心3.3.1功能资金调配中心是集团资金垂直集中管理和支持经营网络业务发展最重要功能体现，负责对总部和经营网点人民币/美元资金余缺发现、平衡、移动、筹资管理，涉及批准经营网点“资金补足申请”和执行“资金移出指令”。3.3.2目的有效保障集团和经营网点业务发展资金需求，维护商业信誉；提高资金使用效率和效益，最大限度减少集团资金成本。3.3.3组织资金调配中心设于集团总部。资金调配中心是个虚拟组织，由集团财务总监、业务总经理、经营网点业务总经理和财务经理共同构成。业务总经理相应收账资金回笼速度和结算时效控制承担责任；集团财务总监和财务经理团队则对资金寻常管理和支持业务发展承担责任。3．4资金协同管理信息系统3.4.1功能资金调配中心开展资金调配根据是集团和经营网点共同使用和维护资金信息系统。该系统以管理影响资金流入各元素和即时银行资金存量为起点，以保证经营网点下个工作日资金流出需求为基本，即时分析发现网络资金余缺并实行资金集中管理和统一调配，最大限度地发挥资金使用效率和效益——让每一分钱都在“赚钱”。3.4.2信息系统开发和维护（1）资金协同管理信息系统由集团总部负责开发，经营网点共同使用和维护；（2）将总部和经营网点寻常资金收支数据转变为集约化、透明化、流程化资金信息；（3）将支付手工协同审批转变为网络电子协同审批，将资金余缺发现和调配由人为判断和实行转变为系统自动分析发现和实行；（4）界面和谐，流程清晰，使用便捷，可以减少工作成本；（5）资金移动具备充分安全保证。3.4.3应用和维护总部和经营网点将1-10日、11-20日、21-31日钞票流量流入预测、1-31日每天钞票流量流出预测以及日实际流入、日实际流出、下个工作日支付筹划、支付协同审批单等信息输入《资金协同管理信息系统》，并对流入、流出预测数与实际成果间差别作即时比较调节。3.4.4实行筹划资金协同管理信息系统正式启用由总部统一布置，筹划在内全面推广实行。详细流程和作业规则将在系统基本完善后另行颁布。3．5人民币网上公司银行和账户管理3.5.1结识和理解人民币网上公司银行是资金余缺调配体系配套应用系统。使用人民币网上公司银行系统后，系统内资金点到点移动时间仅需2-3秒钟。这为保障支付、最大限度发挥资金使用效益提供了现实也许。3.5.2使用网上公司银行开户制度集团规定，经营网点人民币结算账户必要统一开设于本地招商银行，并必要履行与本地招商银行订立《网上“公司银行”服务合同》工作。填制《网上“公司银行”申请表》时申请权限统一为：账户查询、内部转账和支付业务（受限制）。虽然当前人民银行尚不容许商业银行开展美元网上公司银行业务，但集团依然规定经营网点首选本地招商银行为美元账户开户行。3.5.3发票上提供开户银行信息经营网点发票上银行资料必要统一使用已经与招商银行订立《网上“公司银行”服务合同》账户资料。3.5.4人民币基本账户人民币基本账户可以开设在本地其他银行，但资金存量以足够支付管理费用为上限。3.5.5其他银行账户以经营活动的确有需要为前提，经营网点可以选取本地其他银行开设诸如EDI垫付关税专户、CASS结算专户和纳税专户，但财务经理必要对户头中存量资金实行有效控制。3.5.6禁止行为禁止经营网点运用其他银行户头囤积经营流动资金。3．6资金（境内客户信用管理）3.6.1组织体系财务部是境内客户信用管理重要职能部门，负责应收客户运杂费数据采集、与客户对账、账单二次确认、催收钞票、信用评价、问题报告、会计系统销账以及所有环节时效控制，等等。因而，无论经营规模大小，任何经营网点财务部门必要设立境内客户信用管理岗位，配备适当人力资源。3.6.2赊账时间控制为相应收款和资金使用实行有效管理，公司对境内客户信用或者予以客户赊账时间实行分类管理。（1）原则赊账。赊账时间在平均45天以内为“原则赊账”，即俗称“月结”。如：1月底付清上年12月份所有运杂费；2月底付清1月份所有运杂费。以此类推，赊账时间最长是60天，最短是30天，平均则为45天。这某些赊账审批权限集团授权于经营网点总经理。（2）非原则赊账。赊账时间超过平均45天为“非原则赊账”。非原则账龄分平均55天、平均60天、平均75天三类。如每月10日前付清上上个月所有运杂费，赊账时间最长是70天，最短是40天，平均赊账时间则为55天，以此类推。这某些赊账需要填制专门申请表格后报经总部财务总监批准。（3）非原则赊账合用原则。予以客户“非原则赊账”根据普通是经营网点处在成长期、其客户及货量对网点市场资源控制和利润创造方面有举足轻重影响,且客户支付信用风险极低，等等。“非原则赊账”时间最长不得超过平均75天。3.6.3资金支付合同资金支付条款往往在业务合同中会有表述。鉴于资金结算重要性以及境内结算诚实信用环境，公司规定经营网点必要与客户订立专门《结算和支付资金合同》，详细、明确地商定双方应分别遵守对账时效、工作流程、衔接责任和资金支付时间等。这是一项非常重要和故意义工作环节。3.6.4赊账基准时间无论是原则赊账还是非原则赊账，在资金结算合同中予以客户赊账起算基准时间必要是运送工具离港日（出口）或到港日（进口）。禁止以经营网点发票日期或其他人为可以控制时间作为赊账基准起算时间。3.6.5收款指标和工作分析网络财务部门每月5日前须编制“本月收款指标和工作分析表”，并于该日报告集团总部财务部。这是集团总部掌握、平衡、预测、决定筹资规模以支持网络业务发展重要根据。收款指标根据上月开发票营业额及《结算和支付资金合同》编制；工作分析则根据如何解决上个月收款指标遗留问题编制。月内，境内客户信用管理岗位以及财务部应对该表执行过程实行控制；月末，应对筹划差别进行认真仔细分析，找出问题和因素并提出解决办法、办法。3.6.6发出对账清单时效控制无论《结算和支付资金合同》商定赊账时间长或短，财务部均须于每月5日前和谐地将上月（涉及此前）完整对账清单传真或EMAIL至每个客户，这是一项必要做到事情；每月10日前，应获得每个客户确认函或差别意见函证；每月25日前，应完毕账单所有稽核工作。此后是规定客户按约支付资金。受客户主、客观因素影响，背面三个时效控制顺利完毕往往会遇到某些实际困难，而财务经理和岗位员工工作激情、责任心和沟通协调能力等成为该项工作能否完毕核心影响因素。3.6.7运费“二次确认”时效控制对账时经常发生客户提出价格异议或提出某些运送纠纷意见，从而对我司开出发票金额以及账单局部甚至所有不予确认。财务部及其岗位员工并不具备和客户议价或解决此纠纷知识和能力，解决这些问题是业务部门事情。这就是经营网点运杂费内部“二次确认”。运杂费内部“二次确认”流程是：（1）财务部岗位员工应先理解清晰客户异议因素和理由基本陈述，并于2个工作日内将信息告知业务负责人。告知必要使用E-MAIL方式，以保存记录、以便查询和便于日后责任追索。（2）业务负责人在收到财务告知“二次确认”事项后，应及时与客户进行沟通、讨论并达到一致成果，并于2个工作日内将最后成果告知财务。的确需要递延也应告知财务，让她们懂得问题在积极解决之中。业务部门工作效率和效果直接影响着财务部门工作和公司资金回笼。从维护公司利益和工作时效控制规定来衡量，业务部门及时解决异议才是最为重要，回避或迟延时间只会给公司带来不利。（3）财务部及其岗位员工应始终对未完毕“二次确认”事项保持跟踪直至问题最后解决，这在实际工作问题中是非常重要。必要状况下，财务经理及其岗位员工应积极与业务部门关于负责人联系，反映遗留未决事项，增进问题尽早解决。当业务部门工作体现的确存在问题时，财务经理应向网点总经理或主管副总报告状况，这是公司一贯倡导“阳光管理”文化。的确要对发票金额进行更改，则须报经营网点副总以上主管批准。（4）“二次确认”中问题的确一时难以得到解决时，财务经理及其岗位员工应规定客户先及时支付无异议某些资金，这是十分合法规定。3.6.8问题客户报告制度按照与客户订立《结算和支付资金合同》商定及实际执行差别，财务部门须于每月初缮制一份《境内客户支付状况问题报告》。通过与客户接触，财务经理应当对客户一贯支付信誉、故意迟延不付手段、资金实力、也许存在偿债风险等有着详细掌握并对风险水平进行评估。这是财务部门基本职责。财务部将状况汇总分析并向网点总经理、副总经理、业务部门经理报告后，有关负责人须对报告予以高度注重，并积极采用有力办法，敦促客户尽快支付资金甚至坚决终结业务，锁定最大风险值。问题报告应阐明欠账状况、财务部门已经针对性地做了哪些工作、遇到困难是什么、迟延不付详细特性以及风险判断根据等，内容要全面和通俗易懂，让阅读者一目了然。3.6.9核销单、退税单管理对客户而言，外汇核销单和出口退税单是有价凭证。出口货品必经报关流程导致了这些有价凭证会流入集团业务环节。报关岗位员工从货品监管部门取回这些有价凭证后必要完整地交由财务部门统一管理和负责退还客户。在客户支付信誉良好状况下，财务部门应向客户提供积极退还凭证服务，充分体现经营服务水平；在客户支付信誉浮现可疑或问题时，财务部门应代表经营网点对这些凭证行使滞留权利，直至客户信誉改进或问题得到彻底解决，任何人不得进行干扰或实行行政干预。普通状况下，禁止经营网点受理客户“自报关”业务；的确有需要且资金的确安全前提下需要受理业务委托，须事先得到经营网点总经理批准。3.6.10收款总经理负责制经营网点总经理对予以客户赊账控制和批准、客户支付资金信用、应收款财产安全、资金使用效益、二次确认效率等成果承担总部授予信托责任。经营网点总经理应当始终一手抓业务和发展，一手抓资金，两手都要“在状态”，这既是一种责任，更是一种制度。3.6.11网络财务经理睬议每月10日前，网点财务经理须准时参加总部召开财务经理睬议，会议重要内容之一是向总部报告应收资金回笼筹划和存在问题及其解决办法。规定财务经理睬前作充分准备，涉及：对超过赊账时间未收进应收款状况清晰、解决问题工作流程清晰有力——管理资金始终是财务经理最重要工作职责。3．7资金（海外代理信用管理）3.7.1定义和理解海外代理信用管理重要集中在出口运费到付、进口运费预付以及对账和资金支付由海外母公司直接控制客户。由于存在公司对这某些客户信息理解渠道局限，信息传递速度比较慢且容易不对称，发生问题后协调解决途径和影响力有局限性等不利因素，这某些业务极易对资金回笼速度甚至公司财产安全导致被动影响，因而属于高风险、高敏感关系群。3.7.2海外代理管理制度（1）海外代理开发和管理部门是总部市场开发管理部，其基本职责是负责海外代理开发和维护、安排与海外代理订立合同、编制和维护海外代理手册、经常对海外代理进行信用调查和评估、解决业务和财务方面发生重要事项、决定终结使用海外代理，等等。（2）制度核心是：禁止经营网点和业务使用手册以外海外代理发生交易；禁止网点和业务部门自行发展和使用海外代理；网点和业务部门的确需要和业务使用手册以外海外代理发生交易，应向总部市场开发管理部推荐。总部市场开发管理部对被推荐海外代理进行调查、评估和确认后，将其纳入业务使用手册并进行统一管理。（3）总部市场开发管理部应定期对海外代理业务和财务关系进行调查和作出评估，涉及：利益互惠关系状态，提供服务或价格与否公允，寻常沟通联系与否畅通和有效率，发生重要事项及其解决成果评价，财务关系与否正常和与否存在危险，业务成长与否有新空间，与否作代替考虑等等。同样，业务和财务岗位应将发生问题和遇到工作困难告知总部市场开发管理部。3.7.3业务和财务人力资源配备鉴于海外代理关系风险性和敏感性，经营网点海外代理业务部应配备综合素质高、英文沟通水平好、业务知识和经验丰富、解决问题能力强员工为操作负责人；总部财务部或独立与海外代理对账/结算资金经营网点应配备英文水平可以胜任工作、沟通和解决问题能力强、工作条理清晰且认真仔细、责任意识先进员工作为海外代理信用管理岗位负责人。3.7.4海外代理合同海外代理合同由总部市场发展管理部统一缮制和安排订立。禁止使用没有订立合同海外代理。终结合同同样由总部市场发展管理部作出决定和负责相应信息颁布管理。3.7.5赊账时间控制按照运送工具开航或到航日期，予以海外代理赊账时间普通为平均45天，如：2月底前须将1月份所有运杂费付清，俗称“月结”；最长赊账时间不得超过平均75天，如：3月底前须将1月份所有运杂费付清。3.7.6对账时效控制海外代理对账和资金结算工作统一由总部负责，经营网点财务须在每月终了后5日内将海外代理往来账单E-MAIL及完整信息递交至总部岗位负责人；总部岗位负责人进行汇总整顿后于每月10日前完毕向海外代理发送账单工作，并规定其在3个工作日内作出确认答复或提出异议。每月25日前，必要完毕与海外代理对账工作，之后进入催款或往来资金结算程序。3.7.7遇到困难解决解决海外代理财务关系时往往会遇到代理反映不积极、不热情等状况，如：经常性回答慢甚至不回答邮件，工作节奏拖拉，关联人交替出差或休假，甚至感觉到是在故意无意地迟延对账和支付资金时间等。这些悲观状况往往会使岗位员工产生工作无头无绪和郁闷感觉。状况严重时，岗位员工可以尝试如下某些办法：（1）不要灰心，相信自己努力总会有收获。可以尝试变化影响方式。（2）动员负责海外代理业务操作岗位员工来协助你，她们对海外代理影响力显然要比财务强。（3）将状况向总部市场发展管理部报告，由其出面协调或作出解决。生意或服务对海外代理是最重要。3.7.8运杂费“二次确认”在与代理对账过程中，往往会浮现海外代理相应收或应付结算金额提出异议，需要重新确认，俗称“二次确认”。由于“二次确认”涉及环节多、情节往往比较琐碎且影响是双方利益，因而是一项比较复杂和麻烦工作。财务岗位并不具备重新议价或解决纠纷条件和能力，解决此问题是经营网点海外代理业务操作岗位员工责任。（1）财务岗位员工须在收到海外代理异议和理解清晰问题基本状况后第一时间内，用E-MAIL方式将问题告知业务操作岗位。（2）业务操作岗位收到财务报告后须在第一时间着手解决问题，并最迟于3个工作日内将状况或成果告知财务，虽然问题暂时没有成果也同样要这样做。（3）业务操作岗位必要清晰地懂得自己责任：问题解决及其效率对公司利益影响是至关重要，无论问题有多么复杂，公司需要是问题解决成果及其效率和效益，拖而不决最后危害是公司利益。的确短时间与海外代理就问题达到共识有困难，则需要向财务阐明状况以及预计需要时间。（4）争议总是得不到解决时，操作经理和财务经理应及时向经营网点总经理和集团总部市场发展管理部报告，由其负责解决。3.7.9编制收款指标和分析表总部财务部和独立与海外代理对账、结算资金经营网点财务部须在每月5日前编制收款指标和分析表。收款指标根据上月底应收应付余额、账龄分析、海外代理资金结算合同以及此前月份遗留款编制；分析表是指标贯彻保障性办法，重要阐明遇到困难以及需要得到业务或市场发展管理部门哪些工作支持和协助。收款指标对公司平衡外汇收支、调剂资金余缺有着非常重要影响，因而是财务经理一项十分重要工作。3.7.10财务关系协调会财务部须经常与业务操作、市场发展管理部一起召开会议，沟通、分析每个海外代理财务结算中浮现问题或遇到困难，以及一贯支付信誉评价。这是一项十分重要和有益工作环节，它能使有关责任部门掌握最新状况、共同改进工作或作出新判断，甚至作出新决定。会议由财务经理召集，市场发展管理部和独立与海外代理对账、结算资金经营网点总经理必要参加。3．8资金（应收应付隐性损失）3.8.1结识和理解应收、应付损失产生根源来自公司与客户之间业务环节多而复杂、利益影响链较长以及信息系统不对称。这往往会导致双方对结算结识和判断并不完全一致。3.8.2应收隐性损失定义指由于财务岗位员工与客户对账、结算资金过程中没有精确、全面、及时掌握应收数据，或机械地依赖系统信息，缺少对隐性收益结识和把握，缺少对客户信息不对称某些判断能力等因素，向客户泄露财务资料或草率完毕交易后就很难追溯、弥补而导致公司损失。3.8.3应付隐性损失（或称为应付性收益）定义指公司员工将应付信息资料泄露给利益方，或机械依赖系统信息，对客户信息不对称某些缺少结识和把握而导致公司损失。前者属于员工严重违纪行为。3.8.4工作实践概念听起来比较抽象。但在事实上，某些应收损失和应付损失（应付性收益）正是在财务员工手中导致。经营网点财务经理必要结合实际工作状况，持续关注会导致隐性损失各环节及控制状态，经常勉励和督导财务岗位员工如何进一步维护公司利益。外汇汇率隐性损失是其中一种重要控制点，如：客户规定将发票美元金额改用人民币支付，反之亦然。3．9资金（法律诉讼）无论是诉讼还是被诉讼都是经营活动中正常行为，但诉讼或被诉讼最后可以影响经营网点和集团经济利益基本依然在于内部各项管理意识和达到实际水平，涉及：对客户风险预计和把握、合同条款、操作流程及其执行完整性、流程中文献设计及其有效性、风险预警及针对性办法、对客户协商影响力、具备法律知识、律师选取和评价，甚至也许还要涉及在维护公平基本上对裁决影响能力，等等。经营网点管理团队在采用系统性催收工作后客户依然不支付资金状况时，公司应坚决采用法律诉讼手段维护公司利益。在此之前，得到客户对业务委托及涉及运杂费金额进一步有效确认是非常重要工作环节，虽然客户强烈规定同步把不乐意支付理由一并讲清晰也是如此。准备法律诉讼前，网点财务和业务应收集齐有效证据并将资料复印报总部负责法律事务协调工作职能部门——行政部，由其负责获得总部法律顾问对案情及其所处有利或不利地位法律意见。详细证据资料普通涉及：有效业务委托书、业务和涉及金额进一步确认函、报关委托书、总提单、分运单、发票、纠纷详细阐明和律师规定其他资料，等等。与否由总部法律顾问担当诉讼代理人则需视详细状况而定。四、展开(二):结算4．1架构（部门和产品）设立为满足IT业务操作系统和财务结算系统设计流程和管理对输出规定，经营网点在安装和使用系统前应先明确业务架构，涉及部门设立和产品设立，其目是保障业务流程清晰、损益核算精确以及满足各种不同规定记录分析。例1：某经营网点完整业务架构设立方案第一层次： 空运部、海运部、其她业务部门、资源部门第二层次： 空运部下分：进口、出口、仓储、车队海运部下分：进口、出口、仓储、车队第三层次： 空运进口下分：××产品、××产品空运出口下分：××产品、××产品海运进口下分：××产品、××产品海运出口下分：××产品、××产品特别注意：每个部门、每个产品、每个业务员都必要有明确辨认标志。辨认标志普通可按业务编号、业务员代码设立。普通状况下，海运业务都会有公司特定业务编号，因而以业务编号作为辨认标志比较适合海运；空运普通是以委托单号（或交接单号）作为业务编号，因而以业务员代码作为辨认标志比较适合空运。业务编号设立：×××××××××××业务员业务时间流水号交接单号设立：YYYYMMDD×××年月日流水号（以上业务编号和交接单号设立供参照）。例2：某经营网点业务架构设立方案第一层次：资源部门、××业务部门、××业务部门、……第二层次：××业务部门下分：空运进、出口、海运进、出口等第三层次：各产品下分：××业务员、××业务员。同样特别注意：每个部门、每个产品、每个业务员都必要有明确辨认标志。辨认标志设立参照上述办法。4．2结算系统初始化设立4.2.1应收、应付客户代码设立“结算系统”客户代码与“用友系统”客户代码必要完全一致，若有新客户增长必要在二个系统同步增长。4.2.2成本项目相应“用友会计科目代码”设立依照业务结算需要，在“结算系统”中设立相应成本项目必要与相应“用友系统”中科目代码完全一致。4.2.3部门设立按各网点特点，依照业务架构设立部门。4.2.4外币汇率设立依照会计记账汇率，设立各种外币与人民币之间兑换汇率。汇率必要在每月初进行调节。4.2.5外币币种设立依照业务需要，设立业务结算中所需要使用外币币种。普通惯用外币有：美元、欧元、港币等。4.2.6用友凭证类别相应银行科目代码设立依照收、付凭证种类和不同开户银行，在“结算系统”中设立相应银行科目代码。4．3结算流程表4-1财务结算流程图4．4海运出口结算4.4.1开发票和发票管理（1）发票类型及币种可选取发票类型：统一发票、INVOICE、CREDIT、对账单、成本清单可选币种:人民币、美金、欧元、港币（2）将客户服务人员录入收入费用制作成发票。发票制作可以按代理规定将该代理下同一付费人不同业务收入费用合开成一张发票，发票费用项目和打印内容可以依照客户规定打印显示。（3）发票作废和更改发票作废：当前未月结并且应收账款系统未确认发票，在发生错误后进行作废，如应收系统已确认，必要等应收确认撤除后方可进行作废操作。发票作废原则应当是当月发票，如已做过月结则必要做冲账解决，以不影响已月结业务收入状况。发票更改：对输入错误发票号进行修改，如应收系统确认，也应等撤除后操作。撤除作废：在作废发票时，遇到作废错了发票，在未做月结前可将已作废发票作撤除作废解决。（4）发票管理已开具发票，依照不同性质交与不同持有人：第一联存根联，整顿后交由发票保管员汇缴有关部门。第二、四联发票联和购付汇联，盖章后交与提单部，统一寄送客户。第三联结算联，交由应收系统确认发票有关人员，作应收账款根据。（5）核心控制点：原则上按公司规定在开船后四十八小时内将发票开出，由于发票及时开具和送达对资金回笼、本期业绩评价、钞票流量预测等都会产生重大影响。4.4.2海运出口结算（1）成本录入输入公司运编号，依照不同船公司分别录入美金和人民币成本，及有关费用，如报关费，车队运费等。拼箱与海空联运，每个主单下有各种分单，在输入成本前分别按立方数和重量将成本分摊到每个分单后再进行成本录入。（2）成本调节当月已制作但未月结业务，若船公司账单已到，可直接修改原成本金额。若已月结，做隔月差额调节，获利或亏损进入下一结算期。（3）成本综合查询按公司编号可以查出每期成本。4.4.3业务报表制作（1）结算日报表制作结算当天完毕成本录入工作，对收入、成本进行总确认，产生数据自动转入报表中，通报各有关部门及时掌握销售状况。当月最后一天日报表制作完毕，当月月报亦已制作完毕，其中数据变动以最后一次确以为准。（2）业务月结查看发票：先查已制作完毕、未结算成本发票，对确认不计入当期，更改发票日期至下一结算期，月结前不可有未结发票（即在“应收系统”中不应当有“未确认发票”）。收入成本发票一致性校验：对结算系统及应收账款系统发票数据进行自动校验，无差错后方可月结。月结：月结后数据所有锁定，不可再作变动。（3）业务记录数据查询运用既有数据，可查询各项记录数据，支持管理层指引销售管理。按客户分：可查得各客户出口箱量及单向毛利状况按船公司分：可查得各船公司出运状况及航线分布状况。4.4.4确认船公司运费和应付账款（1）确认船公司运费：船公司按船期送来催账清单，见催账单后逐笔对账。如运价有疑义：使用是公司约价，递交销售部门解决；使用是客户自己约价，及时递交公司客户服务部门，以便客服告知客户更改运价。（2）与船公司完毕对账和确认工作后进入付款控制程序。4.4.5确认应收账款应将每笔收入精确归入所属客户名下，以便资金结算人员及时开展收款。4.4.6各系统间互相转换及校核（1）月结前，结算系统必要与应收账款系统校对，计入发票金额及各种种类发票数均同后方可月结。应收账款系统数据自动倒入“用友会计账务系统”。结账后，销售收入应与结算系统全月合计数额相似。（2）月结后，结算系统中成本数据自动转入“用友会计账务系统”。结账后，成本金额应与结算系统全月合计数据相似。应付账款各明细科目发生额则与结算系统中各船公司明细项目相似。4.4.7核心控制点（1）航线及所停港区：EQ\o\ac(○,1)航线涉及到附加费支付及收取；②停靠港区涉及内陆费及装箱费用支付和收取。（2）船公司对到付业务要支付我司佣金作为成本红字入账,不做收入入账。（3）注意每笔业务与否有额外费用发生，以免漏做成本及漏收客户。（4）关注每笔业务利润与否正常，若有异常应及时与业务员联系并报请上一级领导把握。（5）对于冲销收入（即调节损益）业务应有规定审批程序。4．5海运进口结算4.5.1开发票（1）发票类型和币种可选取发票类型：统一发票、INVOICE、CREDIT、对账单、成本清单可选取币种:人民币、美金、欧元、港币（2）把客户服务人员录入收入费用制作成发票可以按客户规定将该客户下同一付费人不同业务收入费用合开成一张发票，发票费用项目和打印内容可以依照客户规定显示打印。（3）发票作废发票作废：对当前未月结并且应收账款系统未确认发票，在发生错误后进行作废。如应收系统已确认，必要等应收确认撤除后方可进行作废操作。发票作废原则应当是当月发票。如已通过月结，必要做冲账解决，从而不影响已月结业务收入状况。核心控制点：切不可将已经隔月并且已经确认发票再进行作废，只能进行隔月冲账解决，否则将会导致系统错误，将严重影响数据记录对的性。（4）发票更改。对输入错误发票号进行修改，如应收系统确认，也应等撤除后操作。发票开票日期更改：做月结前，如有已开具发票，但整项业务尚不完整，不可做成本确认时，应转入下一结算期，可将此发票开票日期改作下一结算期，从而不影响当前月份结算。已月结、作废发票不可修改日期。（5）撤除作废：在作废发票时，遇到作废错了发票，在未做月结前可将已作废发票作撤除作废解决。4.5.2发票管理已开具发票，依照不同性质交与不同持有人。第一联存根联，整顿后交由发票管理员汇缴有关部门。第二、四联发票联和购付汇联，经盖章后交与有关客服人员，统一寄送客户。第三联结算联，交由应收系统确认发票有关人员，待收入确认后交与应收账款有关人员。4.5.3成本操作（1）成本录入输入公司运编号，将客服和港区事先输入在海运进口操作系统中应付成本下各项费用与海运进口业务台账中事先登记所有费用逐个核对，以便及时发现操作系统中与否有费用漏掉和错输问题。在核对完毕无误后,方可进行该票业务成本录入。（2）成本修正及调节当月已录入但未月结业务，如发现该业务某一费用有变动，可直接在成本录入下成本确认中进行修正。若该票业务已月结，如需做隔月差额调节，则在成本录入下成本调节确认中进行调节,获利或亏损进下期结算期。（3）成本查询在成本毛利查询中成本毛利综合查询下，可按运编号查询某一业务总收入、成本、毛利详细数据和完毕各个时间点。4.5.4收入确认收入确认时，应将每一票收入按不同客户归在其名下，以便应收账款有关人员及时收款。核心控制点：（1）由于海运进口业务特殊性，是先发生费用再确认收入，因此有必要建立手工业务台账。将某一业务下发生各项费用逐笔登记入账，以便有关人员查询，及时掌握该业务完毕状况。（2）对于业务客服人员在申请支付进口费用时，应一方面获得财务进口业务有关人员费用确认后，经各级主管领导批准，方可进行支付。财务进口业务人员应及时将该进口费用登记台账。（3）在成本录入时，如发现某一业务成本异常，重要指成本不不大于收入，则应及时与有关业务客服人员获得联系，询问关于状况。如拟定该业务亏损,则应报关于领导批准，若发现向客户少收费用，则应及时告知有关客服向客户予以补收。（4）在进行成本隔月调节时，由于调节势必将冲销当期利润，因而，需要有规定审批程序。4.5.5业务报表制作（1）正常业务结算日报表制作结算当天成本录入工作完毕，对收入、成本进行总确认，产生数据自动转入报表中，在结算日报汇总中，可查知当天各航线结算成果。通报各有关部门，及时掌握销售状况。当月最后一天日报表制作完毕，当月月报亦已制作完毕，其中数据变动，以最后一次确以为准。（2）正常业务月结先查已制作完毕、未结算成本发票，对确认不计入当期，更改发票日期至下一结算期，月结前不可有未结发票。入成本发票一致性校验。对结算系统及应收账款系统发票数据进行自动校验，无差错后方可月结。月结后，数据所有锁定，不可再作变动。（3）业务记录数据查询运用既有数据，可查询得各项记录数据，以便安排销售指引。按客户分，可查得各客户进口业务毛利状况。4.5.6各系统间互相转换及校验（1）月结前，结算系统必要与应收账款系统校对，计入发票金额及各种种类发票数均同，方可月结。应收账款系统数据自动倒入“用友会计账务系统”，结账后，销售收入应与结算系统全月合计数据相似。（1）月结后，结算系统中成本数据自动转入“用友会计账务系统”，结账后，成本金额应与结算系统全月合计数据相似。应付账款各明细科目发生额与结算系统中各船公司明细项目相似。4．6空运出口结算4.6.1发票内容预录入发票内容预录入：依照业务流转表预录入各项收费项目及金额。（1）预付业务依照不同客户规定，录入费用。可按报价或委托书上确认价按实收取，亦可按委托方规定开给实际出运人，高开差价按规定扣除相应费用后退给委托方。可选取发票类型：统一发票、结算清单、成本清单可选币种:人民币(为规避汇率风险,普通按人民币报价结算)（2）到付业务依照运单上不同目港开具发票给海外代理。按报价或确认价结算应收取费用，高收海外费用按规定汇率结算原则扣除相应费用退给委托方。可选取发票类型：INVOICE、CREDIT可选币种：美圆（暂不收取其她外币，按当天外汇牌价折算）（3）核心控制点审核委托单上报价与公司对外统一报价与否相似,若低于报价或更低于成本价,必要报请有关业务主管签字确认。4.6.2把录入收入费用制作成业务发票可以将同一代理不同委托单收入费用合开成一张发票。发票费用项目和打印内容可以依照客户规定显示打印。如委托单已经预录入了收入费用项目，但相应总运单没有制单，仍不能开具发票。4.6.3其她业务发票依照非正常业务产生收入费用状况先制作其她业务委托单，然后依照其她业务委托单内容制作业务发票。非正常业务有不同业务分类，发票费用项目依照客户需求和发生金额输入。4.6.4代开发票有些客户平时业务不需每单开具发票，待月底确认后开具月结统一发票，可选在此操作。4.6.5发票修改和作废（1）发票修改和删除。在业务发票数据在输入后未打印前,对发票内容可以修改或删除,原发票号仍可使用。（2）业务发票作废。对当前未月结并且应收账款系统未确认发票，在发生错误后进作废。如应收系统已确认，必要等应收确认撤除后，方可进行作废操作。发票作废原则应当是当月发票，如已作过月结，必要做冲账解决，从而不影响已月结业务收入状况。（3）发票号修改。对输入错误发票号进行修改，如应收系统确认，也应等撤除后操作。（4）发票开票日期和代理修改。做月结前，如有已开具发票，但整项业务尚不完整，不可做成本确认时，应转入下一结算期，可将此发票开票日期改作下一结算期，从而不影响当前月份结算。已月结、作废发票不可修改日期和代理。4.6.6发票管理已开具发票，依照不同性质交与不同持有人。第一联存根联，整顿后交由发票保管员汇缴有关部门。第二、四联发票联和购付汇联，盖章后交与客户，寄送务必附发票清单及签收回执，以免发票遗失导致后患。第三联结算联，交由应收系统确认发票有关人员，作应收账款确认根据。4.6.7总运单成本录入、调节及查询（1）成本录入准备条件EQ\o\ac(○,1)航空公司、航班、航班日期,不可为空。EQ\o\ac(○,2)总运单已制单、已出仓,各委托单中均无空号。EQ\o\ac(○,3)当月结算汇率已录入。EQ\o\ac(○,4)各委托单业务发票已制作完毕。（2）成本录入输入总运单，依照相应航空公司结算价格录入成本，相对固定费用可选取按总运单自行转入，减少工作及差错，或可自动校验纠错。（3）成本调节当月已制作但未月结总运单，航空公司账单已到，可直接修改原成本金额。若已月结，做隔月差额调节，获利或亏损进下期结算期。（4）成本查询在“总运单成本毛利综合查询”中，按总运单可查询总收入、成本、毛利详细数据和完毕各个时间点。（5）其她业务成本制作基本同正常业务操作，但需选取业务类型分别结算。4.6.8业务报表制作（1）正常业务结算日报表制作结算当天成本录入工作完毕，对收入、成本进行总确认，产生数据自动转入报表中，在结算日报汇总中，可查询当天各航线结算成果。通报各有关部门，及时掌握销售状况。当月最后一天日报表制作完毕，当月月报亦已制作完毕，其中数据变动，以最后一次确以为准。（2）正常业务月结先查询已制作完毕、未结算成本发票，对确认不计入当期，更改发票日期至下一结算期，月结前不可有未结发票。（3）收入成本发票一致性校验对结算系统及应收账款系统发票数据进行自动校验，无差错后方可月结。月结后，数据所有锁定，不可再作变动。（4）其她业务报表制作同正常业务，但需分各业务类型分别制作。（5）业务记录数据查询运用既有数据，可查询得各项记录数据，以便安排销售指引。EQ\o\ac(○,1)按客户分，可查得各客户出口状况及排名；EQ\o\ac(○,2)按航空公司分，可查得各航空公司出运状况及分布状况。4.6.9航空公司运费确认及应付账款确认（1）某些航空公司需制作销售日报日报上航班和日期均默认我司仓库实际出运航班和日期，按实际需要可做修改。打印制作日报时，系统会自动生成一种销售编号给所选总运单号，以便和航空公司校对和查询，如发生成本调节，系统自动依照所有录入成本计算生成销售日报。月底，经与航空公司双方互相确认，做付款确认及按合同规定付款。（2）无需制销售日报，待航空公司开具清单或发票收到后，按总运单号进行逐个调节确认，并做付款确认。4.6.9各系统间互相转换及校核（1）月结前，结算系统必要与应收账款系统校对，计入发票金额及各种种类发票数均同，方可月结。应收账款系统数据自动倒入“用友会计账务系统”，结账后，销售收入应与结算系统最后一天数据相似。（2）月结后，结算系统中成本数据自动转入“用友会计账务系统”，结账后，成本金额应与结算系统最后一天数据相似。应付账款各明细科目发生额与结算系统中各航空公司明细项目相似。4.6.10航空公司运单管理未使用航空公司空白运单是非常重要结算凭证和安全凭据，遗失或被它人盗用后果是非常严重。因而必要指定专门负责人负责登记、保管、发放、回笼。如发现缺损、遗失必要及时报告经营网点总经理，查找运单和追究过错人责任。4.6.11岗位设立可以按不同环节设立结算岗位，规定工作流程清晰，职责分明。可以依照详细工作量和职责一人多岗或多人一岗，提高工作效率，加强工作责任性，也利于员工素质培养和提高，但应互相有所牵制和监督。4．7空运进口结算4.7.1开票系统参数设定（1）合同项目设定：按进口收费原则设定收费项目。收入项目必要齐全。（2）合同设定：依照客户合