企业员工职业生涯规划方案专项方案

企业职员职业生涯计划方案目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 1第二章职业生涯计划组织管理 3第三章职员个人职业生涯计划 5第四章职业发展通道 7第一节基础要求 7第二节岗位晋级体制 9第三节内部晋升体制 10第四节岗位轮换体制 12第五章职员开发方法 14第六章附则 17附录一职员职业生涯计划表 18附录二职员能力开发需求表 21附录三职员职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表 24附录四人员接替计划图示例 25附录五职员职业发展通道表 26第一章总则目标和依据为了充足、合理、有效地利用XXX企业（以下简称“企业”）内部人力资源，实现企业人力资源需求和职员个人职业生涯需求之间平衡；对人力资源开发和管理进行深化和发展，最大程度地发掘本企业人才；计划职员职业生涯发展，使职员发展和企业发展保持一致。依据企业相关要求，制订本方案。相关释义职业生涯计划和管理，是指个人发展和企业相结合，对决定职员职业生涯主客观原因进行分析、总结和测定，并经过设计、计划、实施、评定和反馈，使每位职员职业生涯目标和企业发展战略目标相一致。职业生涯计划和管理包含两个方面：首先是职员职业生涯发展自我计划管理，职员是自己主人，自我计划管理是职业发展成功关键；其次是企业帮助职员计划其生涯发展，并为职员提供必需教育、培训、轮岗等发展机会，促进职员职业生涯目标实现。适用范围本方案适适用于XXX企业全体职员。基础标准职员职业生涯计划应遵照以下标准：系统性标准：针对不一样类型、不一样专长职员设置对应职业生涯发展通道。长久性标准：职员职业生涯发展计划要贯穿职员职业生涯一直。动态标准：依据企业发展战略、组织结构改变和职员不一样时期发展需求进行对应调整。工作责任划分职业生涯计划包含到职员本人、上级管理人员和企业人力资源部门，一个完整职业生涯计划应由三者共同努力完成，其对应责任以下：职员本人责任进行自我评定。设定个人职业生涯发展目标，通常包含理想职位、工作安排和技能获取等目标。制订对应行动计划，并在实践中不停修正。具体实施行动计划。管理人员责任充当职员职业生涯计划顾问，为其职业目标设定和行动计划制订提供指导和提议，帮助其制订现实可行计划目标。对职员绩效和能力进行评价，并反馈给职员本人，帮助其制订深入行动计划。人力资源部责任制订相关管理制度，在企业内部建立系统职员职业生涯计划方案。对职员和管理人员进行培训，帮助其掌握职员职业生涯计划必需技能。向职员正确传达企业不一样职业历程相互关系，帮助职员确定合理职业发展路径。立即向职员传达企业职位空缺信息。

第二章职业生涯计划组织管理职业生涯计划组织管理企业成立职员职业教导委员会，各部门责任人为组员，人力资源部负责职业教导委员会运作，每十二个月召开一次会议，计划和总结企业职员职业生涯计划管理工作，建立职员职业发展档案，并负责保管和立即更新。职员上级主管为自己职业发展教导人，假如职员转换部门或工作岗位，则新上级主管为教导人。人力资源部应同职员职业发展教导人一起为职员建立职业发展档案，其中包含《职员职业生涯计划表》(见附录一)、《职员能力开发需求表》（见附录二）和历年考评评价表。职业发展档案一式两份，人力资源部一份，部门内部保留一份。人力资源部及职业发展教导人应指导职员填写《职员职业生涯计划表》，包含职员知识、技能、资质、职业爱好、职业发展目标等内容，以备以后对照检验，不停完善，通常每十二个月填写一次，新职员进入企业后30天内填写。职员应依据现在所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求对照本身，填写《职员能力开发需求表》，每十二个月填写一次，新职员进入企业后30天内填写。人力资源部每十二个月制订培训计划及科目时，应从职员需求角度出发，参考《职员能力开发需求表》确定相关培训内容。人力资源部每十二个月应同职员职业发展教导人一起对职员职业发展档案检验评定一次，了解企业在过去十二个月中有没有为职员提供学习培训、晋升机会，职员个人十二个月中考评情况及晋升情况，并提出职员下阶段发展提议，指导职员对职业发展计划做出修正。职员职业发展教导人每十二个月必需在本年度工作结束、考评结果确定后，和被教导职员就个人工作表现和未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在问题和不足，确定下一步目标和方向。实施新职员和上级主管谈话制度。新职员进入企业后三个月内，由职员所在部门上级主管负责和其谈话，并填写相关表格，专题是帮助新职员依据自己情况，如职业爱好、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。人力资源部应跟踪、督促新职员谈话制度实施，并对相关资料进行汇总。职业生涯计划管理系统职员个人职业生涯计划企业经过建立一套完整工作程序和工作方法，帮助和指导职员建立个人职业生涯发展计划，并在具体实践中帮助其不停修正。具体要求详见HYPERLINK第三章。职业发展通道企业建立不一样发展通道，并经过纵向岗位晋级、职务晋升、横向岗位转换和向关键岗位水平移动，为职员提供多重职业发展通道，使职员职业生涯发展最大程度地同企业发展保持一致。企业建立和绩效、培训和发展能力紧密结合内部晋升制度，优先为优异职员提供更多晋升机会。企业建立公平、公正、公开岗位竞聘制度，推行能上能下用人机制。具体要求详见HYPERLINK第四章。职员开发方法企业将依据职员不一样职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性开发手段，不停开发职员潜能，激励其进步。具体要求详见HYPERLINK第五章。

第三章职员个人职业生涯计划基础要求企业人力资源部和职员职业教导人应帮助职员进行个人职业生涯计划。职员职业生涯计划根据以下四个步骤操作：自我评价→现实审查→目标设定→行动计划在个人职业生涯计划过程中，企业有义务使职员认识到：职业讨论并未暗含承诺或担保；职员发展直接取决于企业需要和机会，和职员自己能力和业绩。具体操作程序进行自我评价目标：帮助职员确定爱好、价值观、资质和行为取向，指导职员思索现在她所处职业生涯位置，制订出未来发展计划，评定个人职业发展计划和目前所处环境和可能取得资源是否匹配。职员和企业责任职员责任：依据自己目前技能或爱好和期望工作之间存在差距确定改善机会和改善需求。企业责任：提供评价信息，判定职员优势、劣势、爱好和价值观。进行现实审查目标：帮助职员了解本身计划和企业潜在晋升机会、横向流动等计划是否相符合，和企业对其技能、知识所做出评价等信息。现实审查中信息传输方法职员上级主管对下属职员信息资料立即提供给成为上级主管绩效考评一个组成部分。上级主管和职员举行专门绩效评价和职业开发讨论，对职员职业爱好、优势和可能参与开发活动等方面信息进行交流。全部交流信息均应记载在职员职业发展档案中。职员和企业责任职员责任：确定哪些需求含有开发现实性。企业责任：就绩效评价结果和职员和企业长久发展计划相匹配之处同职员进行沟通。确定职业发展目标目标：帮助职员确定短期和长久职业目标。这些目标和职员期望职位、应用技能水平、工作设定、技能取得等其它方面紧密联络。目标设定方法：职员和上级主管针对目标进行讨论，并统计于职员职业发展档案。职员和企业责任职员责任：确定目标和判定目标进展情况方法。企业责任：确保目标是具体、富有挑战性、能够实现；承诺并帮助职员达成目标。制订行动计划目标：帮助职员决定怎样才能达成自己短期和长久职业生涯目标。行动计划方法：关键取决于职员开发需求和开发目标，可采取安排职员参与培训课程和研讨会、取得更多评价、取得新工作经验等方法。职员和企业责任职员责任：制订达成目标步骤立即间表。企业责任：确定职员在达成目标时所需要资源，其中包含培训课程、工作经验和关系等。

第四章职业发展通道第一节基础要求企业激励职员专精所长，为不一样类型人员提供平等发展机会，给职员充足职业发展空间。依据企业各岗位工作性质不一样，设置四个职系。即：管理职系、销售职系、技术职系和支持服务职系，使从事不一样岗位工作职员全部有可连续发展职业发展通道。管理职系：适适用于企业在综合管理和专业管理岗位从事各项管理工作职员；销售职系：适适用于企业从事销售工作全部职员；技术职系：适适用于企业设计部设计人员、技术部技术人员、羽绒检验员等技术工作岗位全部职员；支持服务职系：适适用于企业从事职能管理和支持服务工作全部职员。企业经过岗位晋级、内部晋升和岗位轮换等方法，为各类职员提供多重发展通道。每一职系对应一个职员职业发展通道，伴随职员技能和绩效提升，职员能够在各自通道内取得平等晋升、晋级机会。企业在各职系管理职位及通常岗位建立职业化标准，包含资格标准和业绩标准。各职系资格标准依据岗位说明书确定，业绩标准依据职员考评指标和考评评价结果确定。资格标准和业绩标准应成为职员晋级、晋升、岗位轮换前提依据。其中资格标准是职位晋升必需条件，包含从事此职位所必需含有知识、经验、技能技巧、培训经历、从业资格等，含有这些标准并不意味着职等肯定晋升，只是含有了晋升资格。资格标准参见岗位说明书中各岗位任职资格，技术人员晋升还需要参考企业内部职称评定标准。在满足资格标准前提下，职员达成了业绩标准即可申请实现职等晋级或升。考虑企业发展需要、职员个人实际情况及职业爱好，职员在不一样通道之间有转换机会，但转换必需符合各职系对应岗位任职条件和资格标准，并按企业相关制度实施。假如职员岗位发生变动，其等级依据新岗位确定，具体要求参见《XXX薪酬管理制度》。在职员选定职业发展通道内没有晋升机会时，企业将为绩效好、有发展潜力职员提供工作轮换机会，使她们有机会到不一样岗位或关键岗位工作，让她们负担更大责任，丰富不一样岗位工作经验，使优异职员有机会贡献她们价值，并为企业贮备人才。业绩标正确实定和评审按《XXX考评管理制度》相关要求实施。相关工作职责企业各岗位人员职业化认证工作由人力资源部和各部门共同完成。人力资源部负责各岗位人员职业化认证工作组织实施，其中包含：组织资格标准制订和调整；组织业绩标准制订和调整；制订企业通道内各岗位人员审批权限和步骤；审核或审批通道内岗位人员工作调整；办理职员晋升、晋级或岗位轮换相关手续。各部门职责包含：专业技术职称评审；对本部门人员任职资格和业绩进行动态管理；对拟晋升、晋级、岗位轮换人员资格和业绩进行审核；提出岗位人员晋升、晋级、岗位轮换申请。第二节岗位晋级体制企业结合职员职业发展档案建立各岗位人员内部晋级计划，并使之成为各岗位人员薪资待遇调整一个方法。职员晋级关键由人力资源部来评审，职员上级主管应辅助人力资源部完成对应工作评定。部门责任人有义务将符合职系晋级标准相关信息传达给部门各岗位人员，使候选人清楚自己等级、绩效、企业对她评价和晋级潜力。企业有义务使各岗位人员认识到，职员晋级取决于：职员自己绩效；职员本身工作经验或技术、知识水平提升；职员从事工作得到了企业深入认可；职员以往工作累积对企业做出了更多贡献。职员晋级条件满足以下条件之一才含有内部岗位晋级资格：岗位等级低估：职员工作业绩优异，绩效显著高于目前等级并得到认可，经部门领导提出申请，人力资源部综合评定后可考虑调整等级；综合素质、技能水平提升：取得相关文凭证书或经过培训专业领域能力取得显著提升，可考虑晋级；考评结果优异：各岗位设置对应考评指标，考评结果为“优异”或连续两次考评结果为“良”，依据岗位性质不一样根据不一样考评周期进行晋级；重大贡献：对企业有重大影响提议被采纳、对步骤创新性变革、技术重大变革职员，经企业决议委员会审批后能够晋级；经企业决议委员会商议其它晋级情形。岗位晋级程序每十二个月考评结束后，人力资源部同各部门责任人一起制订各部门岗位人员晋级计划，对其岗位下属人员绩效和提升潜力进行综合评价，对于符合晋级标准人员，本人填写《职员职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表》（附录三），经部门责任人和人力资源部审核后报总裁同意后晋级，相关资料信息由人力资源部立案，并存入职员个人职业发展档案。第三节内部晋升体制企业经过职系内部人员接替计划建立企业各部门人员内部晋升体制。所谓职系内部人员接替计划，是指针对企业各管理岗位，确定部分可能候选人，并跟踪其绩效，对她们能力提升做出评价，一旦这些岗位发生空缺，企业将对达成岗位要求候选人直接晋升。培养本岗位接替候选人是每位管理人员关键责任。各职系人员有义务将接替计划相关信息传达给候选人，使候选人清楚自己绩效、能力水平和企业对她评价和晋升潜力。企业有义务使职位候选人认识到，她们晋升取决于：职员自己绩效；职员本身能力提升水平；职位空缺情况；企业组织规模扩大和业务扩张。职系内部人员接替计划制订人力资源部同各职系人员一起制订本岗位人员接替计划，对其岗位下属人员绩效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图（人员接替计划图示例见附录四）。人员接替图由人力资源部、企业主管领导、各部门责任人各保留一份。每十二个月考评结束后，人力资源部应和企业高管、各部门责任人对每个岗位接替计划做出修正，只有那些绩效和能力连续提升人才有可能留在候选人中。内部晋升条件同时满足以下条件才含有内部晋升资格：任企业低一级职务十二个月以上；年底绩效考评在某一分值以上；含有拟任职位任职资格和管理技能，含有发展潜力。管理职系人员除含有以上晋升资格后，还须含有以下任职条件，并可依据以下各级管理水平考虑职员晋升高度。档位任职条件5级（1）业务步骤建立者或重大步骤变革提议者。（2）调查并处理需要大量复杂分析全局性问题，其处理方法往往需要发明新程序、技术或方法。（3）能够指导整个体系有效运行。（4）能够洞悉和正确反应本专业发展趋势，并提出含有前瞻性思想。4级（1）精通本专业大多数领域知识，对本专业其它领域有相当程度了解。（2）深刻了解本专业业务步骤，洞察其深层次问题并给出处理方案。（3）能够以缜密分析在专业领域给她人施加有效影响，推进和实施本专业领域内重大变革。（4）经过改革现有程序或方法来处理本专业领域内复杂、重大问题。（5）能够指导本专业内一个子系统有效地运行。（6）能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展计划和之相吻合。3级（1）含有全方面良好知识和技能，在关键领域是精通，并对相关领域知识有相当了解。（2）能够发觉本专业业务步骤中重大问题，并提出有效处理方案。（3）能够预见工作中问题并能立即处理。（4）对体系有全方面了解，并能正确把握各组成部分之间相关性。（5）能够对现有方法或程序进行优化，并处理复杂问题。（6）独立、熟悉地胜任专业工作任务，并有效指导她人工作。2级（1）含有本专业中一个领域必需知识，并在工作中数次实践。（2）能够利用现有程序和方法处理问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂分析，工作相对而言是程序化。（3）在有合适指导和给定工作进度安排情况下能完成例行工作。（4）能够了解本专业领域中发生改善和提升。1级（1）有限知识和技能，而且往往未在工作中实践过。（2）在本专业领域有较少经验，只能在指导下从事部分单一、局部工作。在工作中碰到很多问题是其从未接触和处理过，还有待于学习利用现有方法或程序处理问题。（3）对整个体系了解是局部，对体系各个组成部分之间关联不能清楚把握。技术职系职员除含有以上晋升资格后，还须含有技术职系任职条件。技术职系任职条件应依据企业实际情况，结合技术职称等级，由人力资源部和技术职系各部门责任人一起制订各级技术能力评定标准。销售职系、支持服务职系人员依据企业实际情况，由人力资源部和职系责任人一起制订职系内部任职条件。内部晋升程序当管理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升方法填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出目前绩效优异，含有提升能力职员，由部门责任人提议并填写《职员职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表》（见附录三），人力资源部初审并给出定级提议后，报企业决议委员会审批。当有两个以上候选人符合晋升资格，由人力资源部组织对符合晋升资格候选人进行测评。当职系内部人员接替计划不能提供符合晋升资格候选人，从而无法按内部晋升程序填补岗位空缺时，则转入岗位竞聘和外部招聘程序。第四节岗位轮换体制岗位轮换依据岗位转换要求，各部门岗位职员有转向其它岗位发展机会，在含有和现有岗位同价值对应岗位资格后，经过必需审核和考评后，能够进行岗位转换。岗位轮换分为部门内岗位轮换及跨部门岗位轮换。岗位轮换设置，是为了拓宽企业岗位人员知识架构，培养企业管理人员等原因而设定一个职业发展方法。岗位轮换也可作为企业因岗位人职员作不适而调整人员岗位一个方法，但调整前应和岗位人员进行良好沟通。在职员需要部门内岗位轮换时，须经岗位部门责任人认可，而跨部门岗位轮换时，还须和目标岗位部门责任人提前沟通并得到认可后，方可进入岗位轮换工作程序。职员岗位轮换，应参考目标岗位资格标准进行对应岗位转换。职员岗位轮换依据工作情况不一样，申请时机也不相同，人力资源部应制订各岗位可申请及批复时间。相关工作程序各部门责任人对本部门各岗位人员任职资格和业绩进行动态管理，当岗位人员资格和业绩符合岗位轮换条件时，填写《职员职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表》（见附录三），报人力资源部审核。人力资源部对各部门岗位轮换申请进行审核，结合职员职业发展档案及目标部门责任人提议给定级提议。对于符合岗位轮换条件通常职员在经企业主管领导同意后，由人力资源部直接同意实施；对于关键岗位职员岗位轮换申请，经人力资源部审核后，报企业决议委员会审议，企业总裁审批；对于企业高级管理人员岗位轮换申请，经总裁审核后，还需报董事会审批。

第五章职员开发方法为了帮助职员为未来工作做好准备，企业采取多种活动对职员进行开发。职员开发关键经过四种方法实现：培训、绩效管理、工作实践和开发性人际关系建立。培训企业培训包含专门为职员设计外部培训计划和内部培训计划。针对不一样人员企业采取不一样培训计划。相关培训具体要求参见《XXX职员培训管理制度》。绩效管理绩效管理用于搜集职员行为、沟通方法和技能等方面信息，而且提供反馈；确定职员潜能和衡量职员优点和缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升职员。绩效管理是衡量职员绩效过程，也用于职员开发。考评评价系统使职员了解目前绩效和目标绩效之间存在差异，找到造成绩效差异原因，对职员提供绩效反馈，帮助职员制订改善绩效行动计划，并连续进行跟踪。职员上级主管应该在绩效评价过程中发挥关键作用，经过考评后信息反馈，帮助职员改善绩效，连续提升职员能力。绩效管理具体操作按《XXX绩效管理制度》实施。工作实践为了能够在目前工作中取得成功，职员必需学习新技能，以新方法利用其技能和知识，获取新工作经验。企业利用工作实践对职员开发路径有：扩大现有工作内容、岗位轮换、工作调动、晋升等。扩大现有工作内容：在职员现有工作中增加更多挑战性或更多责任。即安排实施尤其项目；在一个团体内部变换角色；探索为用户提供服务新路径等。岗位轮换：在企业多个不一样职能领域中为职员做出一系列工作安排，或在某个单一职能领域或部门中为职员提供在多种不一样工作岗位之间流动机会。经过岗位轮换帮助职员对企业目标有一个总体性把握；增强她们对企业中不一样职能了解和认识；形成内部联络网络；提升她们处理问题能力和决议能力；显示和知识取得、薪资水平上升和晋升机会增加等之间所存在关系。工作调动：依据职员个人爱好、资质、经验、学历和业绩表现等将职员从一个不合适岗位调动到一个更适合该职员岗位。晋升：愈加好地激励职员，使职员有成就感，方便发挥更大作用。工作开发具体操作按本方案第四章中相关职业发展通道要求实施。开发性人际关系建立为了使职员经过和更富有经验其它职员之间互动来开发本身技能，企业激励建立开发性人际关系。导师指导由企业中富有经验、生产率较高资深职员担任导师。导师负有指导开发经验不足职员责任。指导关系是由指导者和被指导者以一个非正式形式形成，含有共同爱好或价值观。采取导师指导制度应坚持以下标准：指导者和被指导者全部是自愿参与，指导关系可随时中止而无须担心会受四处罚；指导者选择是以过去从事职员开发工作统计为依据，她们必需愿意成为导师，有证据表明她们能够主动地对被指导者提供指导，还须含有良好沟通能力和倾听技巧；指导关系双方应明确所要完成项目、活动或要达成目标；明确指导者和被指导者之间最低接触水平；激励被指导者去和指导者之外其它人进行接触，讨论问题同时分享各自成功经验。职业教导人制度为了帮助新职员明确职业发展方向，并在职业发展过程中不停改善、提升，促进企业和个人发展，同时确保企业对职员职业生涯指导政策得到落实和落实，企业可制订职业教导人制度。这是一个正式开发性人际关系，由各部门责任人担任新职员职业教导人。具体操作按本方案第二章相关职业生涯计划组织管理要求实施。

第六章附则本方案确实定和修改由企业人力资源部负责，报企业决议委员会同意后实施。本方案由人力资源部负责解释。本方案自公布之日起实施。

附录一职员职业生涯计划表填表日期：年月日填表人：姓名：年纪：部门：岗位名称：教育情况最高学历：毕业时间：年月毕业学校：已涉足关键领域：参与过培训立即间1．5．2．6．3．7．4．8．现在含有技能/能力技能/能力类型证书/简明介绍此技能其它单位工作经历介绍单位名称岗位名称对此工作满意地方对此工作不满意地方您认为对自己最关键三种需要是：□弹性工作时间□成为管理者□酬劳□独立□稳定□和家人在一起时间□挑战□成为教授□发明□休闲请具体介绍一下您自己专长结合自己需要和专长，您对现在工作是否感爱好，请具体介绍一下原因请具体介绍您自己期望选择哪条晋升通道（或组合）请具体介绍您自己短期、中期和长久职业计划设想

填写指导：本表格在新职员和主管领导充足沟通后填写。老职员通常每十二个月填写一次。填写表格目标是帮助新老职员明确职业发展计划，结合企业发展要求满足职员自我实现需要，最大程度地发展职员才能。“已涉足关键领域”栏填写职员学习过、取得过资格认证全部专业。“现在含有技能/能力”栏关键包含四方面技能：第一，技术技能，指应用专业知识能力，此技能有证书需填写证书名称；第二，人际沟通能力，指在群体中和她人共事、沟通、了解、激励和领导她人能力；第三，分析能力，指在信息不完全情况下发觉问题、分析问题和处理问题能力；第四，情感能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和减弱、能保持冷静、受到激励能力，和在较高工作责任压力下保持镇静和理性能力。“其它单位工作经历介绍”栏应从职员个人职业发展角度（能力和专长是否发挥，是否感爱好，是否有发展空间，是否能学到期望掌握知识/技能等）填写满意和不满意方面。“您认为对自己最关键三种需要是”一栏用于明确职员职业锚（个人职业定位选择），从而明确填写者需要什么样工作来满足最强烈三种需求，这也是上级管理者明确填写者职业倾向、指导填写者进行职业生涯计划依据。“请具体介绍一下您自己专长”栏能够重申自己认为最关键技能/能力，和工作以外爱好爱好。“请具体介绍您自己期望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理、技术、销售、支持服务四条晋升通道或四者组合。“请具体介绍您自己短期、中期和长久职业计划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长久指5年以上。

附录二职员能力开发需求表填表日期：年月日填表人：姓名：所在部门：岗位名称：所负担工作自我评价上级评价上级评价事实依据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任我对工作期望和想法现在实施结果怎样达成目标所需知识和技能需要掌握但现在尚欠缺知识和技能所需培训课程名称经过培训已掌握知识和技能已培训课程名称对培训实施效果意见需要企业提供非培训方面支持上级意见及依据

填写指导：能力开发需求表是帮助职员认知本身现有知识、技能及未来所需学习方向工具，是企业为职员提供培训和发展机会依据，是帮助职员实现职业生涯计划关键手段。“所负担工作”一栏，职员填写现在关键和关键工作内容。“自我评价”栏目，由本人依据实际工作完成情况进行评价，假如所负担某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基础胜任，就在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“√”。自我评价是上下级之间沟通和反馈起点。“上级评价”栏由上级主管依据被评价者实际工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价事实依据”指被评价者含有或不含有何种能力由上级做出评价。上级评价目标不在于考评，而在于向下级反馈考评结果，让填写者客观了解自己已含有能力和尚待改善能力。“我对工作期望和想法”由填写者在结合实际基础上提出挑战性工作目标，“现在实施结果”填写为实现这些目标职员已含有能力，已做准备，企业对本人支持情况。相关培训等栏内容是人力资源部确定培训计划和改善培训工作依据。“需要企业提供非培训方面支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要企业、上级提供除了培训以外支持和机会，如在岗教导、岗位轮换、经费上支持等等。能力开发需求表十二个月填写一次。

附录三职员职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表姓名所在部门性别出生年月毕业时间最高学历毕业院校及专业现任职务/等级/岗位任职时间申报职务/等级/部门及岗位资格标准职称标准（学历标准）取得时间本企业工作年限工作经历（请详述工作具体情况及本人在该工作中具体工作成绩）业绩标准部门推荐意见主管领导意见人力资源部初审意见董事长或总裁审批

附录四人员接替计划图示例人力资源总监人力资源部经理（**）***人力资源总监人力资源部经理（**）******薪酬福利主管（***）******考评主管（***）******培训和发展主管（**）******人事主管（**）******薪酬助理（***）******福利助理（***）******考评助理（***）******培训助理（***）******发展助理（***）******人事助理（***）******图例图例能力评价目前绩效能力评价目前绩效能够提升优异能够提升优异需深入培训良好需深入培训良好需要改善有问题需要改善有问题

附录五职员职业发展通道表部门岗位名称晋升通道