工程项目管理制度汇编

项目管理制度一、目标为规范公司项目管理、提高项目质量、降低项目成本、规避项目风险，特制定本制度。二、适用范围本制度适用于公司信息安全服务项目实施期间（项目立项至项目结项）涉及到的公司内部相关管理工作，本制度仅适用于所有非涉密的信息安全服务项目。三、项目管理职责公司实行项目经理负责制。认真贯彻执行国家经济建设方针、政策、法律和企业的各项规章制度。接受局指及中南指挥部的领导及业务部门的检查指导。全面负责项目管理、施工生产、安全质量、工期效益、严格履行工程建设合同和企业内部承包合同，确保合同目标的实现。承担因管理不善造成的经济责任、行政责任乃至法律责任。3、对工程项目实施有效控制，确保安全、质量、工期、效益目标的实现。4、充分发挥项目管理机构整体作用，制订各类管理人员的职责、权限，建立健全岗位责任制和项目管理的各项规章制度及工作标准。5、协调处理内外关系，及时妥善的处理施工中的问题。及时计回工程价款。负责做好工程索赔工作。6、积极推广应用“四新”成果，组织编制竣工文件、施工技术总结。负责工程项目竣工交验和保修服务。7、贯彻按劳分配原则，正确处理各种利益的关系，合理兼顾项目利益和职工利益，改善劳动条件，调动职工积极性、主动性和创造性，抓好“两个文明”建设，培养企业精神和职业道德。8、按照上级的规定和条例对优秀职工进行奖励，对违纪职工给予处罚。9、负责从项目立项到结项过程中的各项工作、风险控制、项目质量、用户满意度和文档完成质量。10、负责项目关键环节的评审和质量把关，负责指导和协调解决项目执行过程中遇到的问题。四、项目管理要求项目管理贯穿项目从立项到结项的整个过程，公司所有项目都要求按照项目管理要求进行实施，对于规模较小、时间较短的项目，在保证顺利通过项目验收、结项的情况下，项目经理和部门可以根据项目情况简化相关项目管理，并报部门备案。1项目立项管理具体立项流程详见公司具体规定。2项目计划管理项目立项时由立项申请人明确的项目主要需求与目标，此需求和目标将作为项目经理制定项目计划的依据。项目经理首先应根据项目计划、技术方案以及调研情况，在项目启动会上向项目组成员说明。项目计划包括项目实施目标与实施内容、项目里程碑和输出物、项目实施进度安排与任务分工、项目的人工成本和费用预算（适用时）、项目风险分析、项目质量保证措施等。3项目过程管理项目经理召开项目启动会，向项目组成员（包括甲乙双方，必要时包括第三方）介绍项目背景、客户要求、解决方案等情况，向项目成员明确项目工作内容和任务分工、进度计划。公司应按项目“里程碑”对项目进展情况进行监控与管理。项目周报是公司跟踪和掌握项目进展情况的主要手段。项目经理在每周的项目周报中，详细说明项目总体进展情况、本周计划执行情况、存在的问题、风险，明确项目下一周的工作任务、人员分工、进度安排等。部门将根据项目周报跟踪、检查项目进展情况，每个月对所有项目的实施情况进行分析，对存在的问题进行通报，并将项目情况报告发送相关领导。项目经理根据合同要求，取得各阶段的验收报告。在项目取得阶段性成果时，应及时要求用户方对阶段性任务进行确认，在《项目任务确任单》上签字。在项目达到初验和终验要求时，要及时要求用户方组织验收，并在《项目初步验收报告》和《项目最终验收报告》上签字并盖章确认。项目经理要加强项目文档的管理，及时将文档提交部门，特别是要注意做好离职人员的项目交接工作。所有纸质的签字验收单原件都要及时交部门，原件由部门复印后交财务部。4项目验收管理服务类项目：项目经理必须每（月、季）度提交项目工作进度确认。项目经理在完成合同中约定的所有成果文档交付客户后，需客户签字或在项目验收报告上签字盖章，并将原件提交质量部。集成类项目：项目经理提供客户签字盖章的《产品到货验收单》、《项目初验报告》、《项目验收报告》等文档，并提交相关部门。5项目结项管理项目经理申请项目结项需确认已将项目各阶段文档报部门，由部门确认归档情况，如不满足要求，由项目经理负责补齐文档。项目经理填写项目结项申请时，要说明项目结项理由、遗留问题和解决建议、项目成果归档情况等，提交项目总结报告，对项目技术应用和项目管理方面的经验和教训进行总结，对项目进行总体评价。6项目质量管理公司按照质量管理体系标准要求，贯彻落实项目的各个质量环节，确保项目的顺利验收。（1）、项目启动后，项目经理须在项目计划中制定项目质量计划，确定质量目标和质量控制措施，让项目组成员明确自己的工作质量标准和要求，并对项目全过程实施有效的质量控制，做好质量记录。（2）、项目经理组织开展需求调研，保证实施方案满足需求和相关政策、标准和规范要求。（3）、项目经理要加强对项目正式文档和过程文档的管理，项目结项时要把所有文档都归档至公司文档服务器。各部门注意离职人员的项目交接工作，防范因人员离职等原因而造成项目信息泄漏，交接不全等现象发生，影响项目后续工作正常开展。7项目风险管理项目风险管理对项目进行风险控制，是保证项目顺利进行的重要管理手段，与项目实施和管理相关的人员要对项目可能存在的风险给予高度的重视和关注。项目立项时，项目经理根据项目情况，在项目计划书中对项目可能存在的风险进行分析，给出相应风险的规避控制措施。公司须跟踪项目进展情况，对已经出现或可能出现的项目风险，要及时预警，协助排减风险。4.8项目评审管理项目评审管理是控制信息安全服务项目关键环节风险，保证项目质量的重要管理手段。公司项目评审分为外部评审和内部评审。外部评审指外部项目需根据合同或客户要求组织的评审或审查确认，外部项目的评审由项目经理负责组织协调，并由项目相关方签字确认，评审结果由项目经理通报各相关单位，纸质评审意见送相关部门归档。内部评审指由公司、技术专家委员会等人员组织的项目评审，内部评审形式可以是会议或征求意见等形式进行。会议评审和意见征求方式，由项目经理提前准备好评审材料，并将评审材料随评审通知一并发给评审人员。评审人员提出评审意见或形成会议纪要。4.9项目变更管理对项目变更进行规范管理是控制项目风险，保证项目顺利进行的重要管理手段。项目变更一般包括项目商务变更（包括服务内容的变更）、项目进度变更和项目人员变更。（1）、项目商务变更因客户需求或设计发生变化或者在项目实施过程中发现按项目原方案无法完成实施，需要对原合同约定的服务内容进行变更，项目经理应及时和项目销售与用户方进行沟通协商，双方对变更进行初步确认并达成一致。（2）、项目进度变更因需求变化、方案修改等导致项目进度发生变更时，项目经理要以书面或邮件方式向客户说明原因，并得到客户的认可。（3）、项目人员变更在项目实施过程中，因人员流动、工作需要必须调整项目成员时，需要相关人员知悉。4.10项目文档管理规范项目中的文档分为纸质文档和电子文档两种。项目结束后，项目所有过程文档需要归档，公司专门需建立独立、不联外网的文档服务器，用于保存项目实施过程中产生的所有文档、代码等资料。原则上要求各项目文档要尽可能按照公司项目文档规范和各类项目的文档模版进行编写。如客户另有特殊要求，也可以按客户要求编写相关文档。项目过程中的电子文档，由项目经理负责及时上传到文档服务器上。项目管理制度目录第1章概述-1-1.1编制目的-1-1.2基本内容-1-第2章项目经理管理制度-2-2.1项目经理责任制概述-2-2.2项目经理职责、权限-2-2.2.1项目经理的工作职责-2-2.2.2项目经理的工作权限-2-2.3项目经理产生、日常管理和培训-3-2.3.1项目经理的产生-3-2.3.2项目经理的日常管理-3-2.3.3项目经理的培训-3-2.4项目组团队构成-3-第3章项目过程管理制度-5-3.1项目管理过程-5-3.2项目立项-5-3.3团队组建-5-3.4项目策划-5-3.5项目范围管理-6-3.6需求变更管理-6-3.7项目跟踪与监控-6-3.8沟通管理-6-3.9质量管理-6-3.10规范管理-6-3.11项目发布-6-3.12项目验收和结项-6-3.13团队成员管理-7-3.14各个部门配合项目工作要求-7-第4章项目绩效管理制度-8-4.1绩效管理办法-8-概述编制目的为了规范公司现有的项目开发和管理过程，一方面控制开发周期，提高开发质量，节省研发成本，促进公司项目管理的规范化；另一方面提高公司项目管理水平，提升团队合作精神和凝聚力，特制定本项目管理制度。基本内容项目管理制度包括如下内容：1．项目经理管理制度；2．项目过程管理制度；3．项目绩效管理制度。项目经理管理制度项目经理责任制概述公司实行项目经理责任制，是指项目经理从项目立项开始对项目全过程负责。自合同签订后，项目经理组建项目组承接项目的需求、研发、测试和实施运维等工作，项目经理需严格依照“第3章项目管理制度”对项目进行管理。在项目执行过程中，相关部门（销售部、咨询部、产品部、研发部、测试部及运维部）应积极配合项目经理开展工作。项目经理职责、权限项目经理的工作职责1．根据项目合同或项目确定目标，结合项目管理规范、软件开发规范等按时按质完成项目。2．根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素，进行项目的总体规划，制定阶段计划，报研发总监审批。3．负责对团队成员进行工作安排、指导、督查、培训。4．负责项目所需资源的协调和配置工作。5．协助财务人员对项目进行项目成本核算，并负责项目的成本控制。6．按规定定期向研发总监汇报项目进展情况。7．组织系统上线、验收，安排客户培训工作。8．负责项目结项工作，整理各种相关文件，并提交归档。9．完成上级交办的其他事项。项目经理的工作权限1．根据项目合同，构建合理、高效项目团队。2．对项目组成员的工作进行分配、指导及检查权限。3．具有对项目成员工作考核、绩效评价的权限。4．项目所需资源的申请及管理权限，如审批授权范围内本项目使用电脑等设备的领用申请。5．根据公司项目规范要求，结合项目实际情况，具有对项目流程、规范进行适当裁剪的权限，并报研发总监审批。6．在项目执行期间，项目成员在不耽误工作的情况下，如有事请假，有请假一天以内的审批权。项目经理产生、日常管理和培训项目经理的产生项目经理的产生，一般有三种途径：公司对外招聘专职项目经理、公司内部评定的专职项目经理、内部选拔认定的兼职项目经理。针对公司内部评定的专职项目经理和公司内部的兼职项目经理，可以从开发经验丰富且有一定沟通和协调能力的系统设计人员、开发人员和其他符合要求的人员中产生，由员工主动申请，公司内部组成评审小组按照项目经理的任职资格进行评审，通过之后方可作为项目经理的候选人。项目经理任职年限为2年，2年后进行重新评定。在此期间如发现不符合项目经理的岗位要求的，免除项目经理候选人资格。如是专职项目经理，则调离项目经理岗位。另外，研发序列各个部门的部门经理、部门副经理作为公司内部兼职项目经理的候选人；根据实际项目需要，研发总监指定其负责具体的项目管理工作。项目经理的日常管理项目经理的日常工作安排和监管，由研发总监负责。项目经理需及时提交项目周报，汇报项目的进展情况、存在的问题及风险。研发总监需定期开展周例会，并根据项目里程碑阶段，进行工作检查，提出改进意见和问题解决方案。在项目结束时，研发总监需对项目经理的工作进行考核。具体的考核办法详见“第4章项目绩效管理制度”部分。项目经理的培训1．项目经理的培训由研发总监发起、人事行政部协助组织实施培训。2．在项目进行过程中，研发总监需就项目的管理、进度、质量控制等方面对项目经理进行指导。项目组团队构成项目组成员由项目经理根据项目需要从公司产品部、研发部、测试部和运维部等部门选拔产生，提交研发总监审批后确定。项目小组成员包含项目经理、需求分析师、系统架构师、美工、前端工程师、系统设计师、开发工程师、测试工程师和运维工程师等，可根据项目情况增减。各部门经理负责本部门员工的协调工作，以便项目组顺利组建。各项目成员就本项目的工作须向项目经理汇报，除本项目以外的工作事项向所在部门经理汇报。整个项目完成后（以客户验收为结点），研发总监对项目经理的工作进行考核，项目经理对各项目组成员的工作情况进行考核，考核办法详见“第4章项目绩效管理制度”。项目过程管理制度项目管理过程备注：项目管理过程中，关于项目绩效评定具体措施，参见第4章内容约定。项目立项项目合同签订后，并批准立项后，由研发总监根据实际需要确定项目经理。项目合同以及《可行性分析报告》作为后续项目过程基本输入。团队组建项目经理负责申请项目所需的人力资源，由研发总监审批。项目所需人员可以依据项目实际需要按计划时间阶段到位，不必长期占用，关键会议必须参加，没有任务以后可以及时释放。人力资源申请需要考虑合理的项目成本。项目策划1．项目经理负责项目整体策划，主要计划的编写，各个阶段的项目计划可以由各阶段主要成员协助完成。2．项目计划每周应当根据实际情况及时维护更新，细化调整。3．项目进度偏差超过整体进度10%应申请项目计划变更，由研发总监会同相关人员审批。项目范围管理项目经理负责依据合同要求管理项目范围，及时与客户协商确定项目范围，并向研发总监汇报，及时识别项目范围扩大的风险。需求变更管理项目经理负责管理需求，需求变更时走变更流程，协调需求变更评审，评估影响（成本、质量、工期、客户满意度等）。项目跟踪与监控项目经理负责项目跟踪与监控，每周组织项目周例会，总结项目进展、风险和问题。及时采取措施减缓项目风险，解决项目问题，识别高风险和重要问题向总监汇报，并提交项目周报。沟通管理项目经理负责协调客户、公司领导、项目团队等项目关系人的利益相关性，保证项目顺利进行，提升各方满意度。应制定沟通计划，定期和各方保持良好沟通，保证项目信息透明。质量管理项目经理对项目提交质量负责，应制定计划定期对项目成果进行走查、审查、评审。发现问题及时纠正，跟踪评审问题的解决。规范管理根据公司研发规范，项目经理负责裁剪项目相关规范，包括项目过程用到的工具、技术规范、开发规范等。并且跟踪和监控规范的执行。项目发布项目经理负责确定项目的