建设工程成本管理控制文件汇编

(第一版)日期：2005年3月前言11、成本管理部职业操守准则 22、成本管理部工作职责 4第一篇目标成本管理体系121、目标成本管理层的职责划分 5、目标成本的科目分类 第二篇项目成本管理规范291、工程预结算管理规范 2、工程造价咨询业务管理规范 3、总包工程竣工结算管理规范 474、设计变更与现场签证管理规范 5、零星工程管理规范 6、合同管理规范 7、招投标监控管理规范 8、免招标项目审批工作程序 9、工程付款审批工作程序 10、扣款审批工程程序 11、工程保修金管理规范 12、零星用现金购物的管理规范 第三篇成本信息管理801、成本管理软件操作指导812、成本档案管理办法831总则1.1本准则为无锡XX成本人员工作素质的基本要求，职员必2职业操守准则2.1.4严格遵循公司管理流程，接受上司的指示，遵守“诚信、公正、精业、进2.1.5严格按合同约定进行工程造价审核工作，勤奋工作，独立、客观、公正、2.1.6严格按合同约定审核各项工程付款，未经公司许可，不得提前或超额支付2.1.7在任何情况下，禁止兼职工作。包括：在公司内从事外部工作；兼职于公司的业务单位(包括造价咨询单位、施工单位等);2.2.2参加造价咨询单位的宴请及各种会议，需经主管领导同意，会议所发的礼品、礼券(现金)均应按公司和集团有关规定执行；2.2.4在工作过程中发现合作单位有不廉政的行为，应及时采取措施，终止其不2.2.5每月召开一次部门廉正管理会议，对职员进行廉政教育，并对廉政情况进2.3保密义务2.3.1不得将公司信息资料(包括成本资料、管理规范等)以任何形式(外借、复印、电子文档等)向其他单位或个人透露；2.3.2若对于公司内部其他部门索取公司开发项目的完整成本资料时，需经部门2.3.3不得将招投标的过程资料(包括标底、投标报价等)以任何方式向向任何3其他成本管理部部门职责1、部门目标2、目标成本、责任成本管理3、预结算管理4、成本信息管理5、成本管理监控评估6、成本管理规范建设7、培训指导8、成本预结算管理成本管理部岗位职责1、成本管理部经理岗位职责●目标管理造价审核●招投标工作●制度建设●新项目投资测算●合同管理●预决算管理●部门管理●相关总协调工作2、成本综合管理岗岗位职责●施工图预算管理—土建、安装工程●目标成本制定●结算工作●信息管理●动态目标成本●审计配合工作●合同及付款管理日常管理3、安装成本管理岗岗位职责●施工图预算审核一安装工程●审核工程进度款●招投标工作●审核现场签证变更●结算工作●动态目标成本●现场管理●合同及付款管理日常管理4、成本信息管理岗●施工图预算审核(兼)—土建工程●审核工程进度预算●审核现场签证变更●结算工作●动态目标成本●现场签证变更及档案管理●招投标管理●日常管理C成本管理部日常管理1、工作周报制度●个人周报及工作完成情况每周五14:00之前报部门综合管理员●个人月报及工作完成情况每月末提前2天(如3月为29日报)的14:00之前报部门综合管理员●每季度第三个月最后五天内将个人季度工作总结报部门经理处●不定期总结工作中经验教训，提交部门经理用来专题讨论●对结算金额大于10万的工程，在结算上报审批之日起10天内完成结算总结分析(对招标、合同、施工管理等方面总结分析)●部门例会于每周四17:00召开(约1小时)●专业化培训讨论为二周一次，时间为每月逢单周周四16:30(约1小时)●会议纪要或专业化培训讨论结果当天必须整理完成工作联系单及答复单●表1部门周报、月报格式●表2部门会议纪要格式●表3文电阅处单●表4部门工作联系单第一篇目标成本管理体系1.1目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之一，是实施工程成本事前控制的重要手段；1.2明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参与、归口分级、全过程管理；1.1适用公司开发所有项目；第三条内容组成第一章目标成本管理层的职责划分第二章目标成本的形成步骤第三章目标成本确定审批流程第四章目标成本的执行第五章目标成本科目分类第一章目标成本管理层的职责划分成本管理部负责目标工程成本的编制，包括开发前期的勘察、设计、三通一平，主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费中的工程财务部负责除工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本，开发前期的报批报建，开发间接费中的项目部工程管理费、资本化利息、销售、物业完成本管理部定期发布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行情况，建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理及对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表公司履具体职责内容期费用部有计划性开展勘察工作；通过招投标确定勘察单位；勘察测量费用设计部根据目标限价合理安排各项规划设计费；推广限价设计；设计费用的支付与设计质量挂钩；部临时围墙、道路力求永久化；临时水电管线敷设尽可能利用库存的旧材料，完工后对可利用材料作好回收；临时设施部主体工费用主体建安设计部做好施工图会审工作，将设计不合理的现象消引起设计变更、签证费用部招投标选择优秀而可信的施工队伍；编制完同；设计变更、签证做到先估价、审批后实施，避免出现盲目变更；按实复核现场变更、签证的工程量，有效控制现场签证的发生；审核竣工图等结算资料，确保结算资料的准确性；部审核施工方案合理性、经济性；通过研究新工艺、新材料、新技术有效降低工程成本；设计部根据目标成本的材料限价，确定材料的规格、档次、品种；成本部根据目标成本的材料限价，开展甲供材料的招投标工作；部严格按标准验收材料，对不合格的产品进行扣款；处理好供货商与施工单位的材料收发工作，对不按期供货等进行扣款；公共管网配套工程费用室外水电项目发展部尽可能减少或消灭政府垄断工程成本中不合合水、电、煤等专业工程的零星人工签证；对水、电、煤气等附属配套公建工程实行全面招投标；合理安排配套工程的施工工期；园林景观设计部严格按目标成本总额控制，进行限价设计；特别做好绿化、景观的方案论证，避免由于效果不满引起的返工费用成本部工程部签订严密的施工合同；严格控制现场的变更及签证；公建配套设施费设计部严格按目标成本总额控制，进行限价设计；严格控制会所等配套公由于效果不满引起的返工费用；成本部工程部工程管理费部通过招投标确定工程监理单位；部工程监理费用的支付与工程质量挂钩；施工合同外的奖金必须做到第一条项目定位阶段----估算成本1.1.2项目总体定位和初步的规划设计、建筑设计、装修设计、环境设计、配套设1.2.2设计部提供地块的总体规划设计的各项经济指标及住宅单体的各项基本建造1.2.3成本管理部收到项目发展部、设计部提供的资料后三天内完成项目工程估算1.2.4配合财务部完成整个项目的成本估算工作，并根据公司利润及预期售价调整1.2.5公司领导审核并确定估算成本，指导项目的初步设计；第二条方案实施阶段-----测算成本2.1.2设计部提供的初步(扩初)建筑、景观设计图；2.2.1设计部提供整套初步(扩初)设计图、各项面积等指标；2.2.3成本管理部收到设计部提供的完整的成本测算资料后，七个工作日内组织完成初步(扩初)设计阶段的工程测算成本初稿；2.2.4|配合财务部完成整个项目的测算成本工作，并与立第三条施工图阶段-----目标成本3.1.2初步(扩初)设计确定的测算成本；3.2.1设计部出施工图，成本管理部组织施工图预算的编制，根据施工图预算价确3.2.3工程管理部根据项目规3.2.4设计部、成本管理部共同讨论，根据景观设计图、产品的定位确定项目序号沿用方案确定时间一二外立面材料三…车库门五室外景观硬材料 第一条目标成本的审批工程部财务部第二条目标成本的修订第三条附件《目标成本变更审批表》目标成本确定审批表项目范围备忘提出部门变更原因变更后公司备忘第四章目标成本的执行1.1.2设计部及时将各阶段的方案设计提供成本管理部，成本管理部在3到5天内1.3.1原则上工程必须先编制施工图预算，再进行施工；若设计等特殊原因，可边1.4.1各项设计、施工等业务工作的开展必须以公司的目标成本为限价的依据，从2.1在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部定期出2.3成本管理部《项目动态成本信息报告》后报送公司总经理层及各相关部门经工程项目竣工后，完成项目的结算成本，比较结算成本与目标成本的差异，工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技超目标成本审批表主办部门意见成本管理部意见目标成本当前预测成本增减成本副总意见备注第五章目标成本科目分类的大市政配套费、交纳的契税、土地使用费、耕地占用税，土地变更用途和指在取得土地开发权之后、项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、沉降观测费，日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、路口开设费等、规划管理费、新材料基金(或墙改专项基金)、教师住宅4、“三通一平”费：3)临时用水：接通红线外施工用临时给排水设施的设计、建造、管线铺设、三、主体建筑安装工程费1、基础造价：包括土石方、桩基、护壁(坡)工程费，基础处理费、桩基检测四、社区管网工程费指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自3)行政管理费：直接从事项目开发的部门的人员的工资、奖金、补贴等人工1)媒介广告费：电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏2)广告设施及发布费：车站广告、路牌广告3)现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆4)促销活动费：场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费5)宣传资料及礼品费：售楼书、各种礼品6)接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等7)现场销售器具费：饮水机、家私等8)现场销售人工费：工资、奖金、补贴等9)卖点增加费：10)看楼交通费：看楼专车运行费、修理费、司机行车费用11)样板间：包括临时样板间的建造、设计、装修等费用以及维持清洁、保安、维修费用。对于主体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用，可12)销售模型费：13)展销费：展位费、布置费、制作费等14)其他工程预结算管理规范第三条项目主体工程的预算流程3.1成本管理部根据《工程造价咨询管理规范》选择项目的社会造价咨询单位，3.2成本管理部收到施工图后，分别对造价咨询单位及施工单位提出《工程预结3.3.2每一份预算按楼号(或房型)进行汇总；3.5组织造价咨询单位与施工单位的预算编制前期相关工作会议，咨询单位协助3.6造价咨询单位编制完预算后及时递交甲方，甲方作为调整前期工程进度款的3.9成本管理部对预算结果的确认：必须分专业2人以上的相互交叉抽查复核及3.10经成本管理部、施工单位及审价单位三方确定后的预算为最终的施工图预算3.10.1施工图预算编制备忘要详细，包含图纸编号、套用的定额、计费的标准、人工补差、材料价格等编制依据，以及说明不包含的项目、不清楚而暂定的项3.10.2施工图预算价是工程结算价的一部分，除预算编制备忘中说明的事项外，其第四条项目主体工程的结算流程4.2主体竣工结算价组成：结算价=预算价+预算备忘调整价+设计变更价+现场签4.2.3设计变更费用：审核每月汇总的设计变更的造价(详见《设计变更及现场签4.2.4签证费用：审核每月汇总的现场签证的造价(详见《设计变更及现场签证管4.2.5其他费用：在合同期间政府造价管理部门对定额取费标准有新规定而引起的5.2预算编制的一般原则：施工单位必须编制施工图预算，甲方进行初审；若比较复杂且影响成本较大的工程甲方将委托咨询单位编制施工图预算，作为目第六条其他第七条附件工程造价咨询业务管理规范第一条目的1.1为了加强对工程造价咨询工作的管理，规范工程造价咨询业务(下称“咨询第二条范围制、审核；工程结算编制、审核；工程变更签证费用审核；编制标底；各项第二部分造价咨询业务的评估1.5对于新的造价咨询单位的启用，可以采用合作咨询单位推荐的方式，但必须经过1.7通过对咨询工作的评估保证公司有三家长期合作的造价咨询单位，并淘汰不合格2.210万元以下(包括10万元)的工程抽20%的工程必须经造价咨询单位复核；3.1按上海区域公司的造价咨询委托合同(详见第三部分),并根据开发项目的具体要4.1造价咨询单位必须严格按工程造价管理的相关规范，严守职业道德，信守合同，4.2合同签订后必须以《造价咨询任务委托单》(见附件)的形式开展造价咨询委托工4.3造价咨询单位的工程主办人员必须每月到施工现场。了解施工现场的情况，处理4.4造价咨询工作完成后，咨询单位根据合同约定的计费方式填报《工程造价咨询费用计算表》(见附件),并根据合同约定支付费用；4.5成本管理部全过程跟踪造价咨询工作，保持与咨询单位的良好沟通，及监控其与ii.总包工程结算报告必须填报《工程竣工结算审价结果审批表》(见附件),经iii.除总包工程外其余结算报告必须填报《项目结算审批表》,经分管总经理确5.4造价咨询成果报告一式三份，成本管理5.5造价咨询成果生效后，整套造价咨询资料返回成本管理部存档，并做好资料退还6.2提供国内及本市工程项目的造价咨询业务有关法律、法令、条例、规定、标准、1.2咨询队伍管理：项目实施阶段，原则上不得更换合同确定的造价工程师；不得将1.3工作时效：根据《造价咨询任务委托单》的要求，合理安排造价工作，按时完成每一项子目工程量误差在+-3%内(包含3%);以只、个出现的计量单位，工程量准确性为100%;任何工程必须有工程量计算底稿；定额套用准确性为100%;工程费率的取用准确性为100%;价格的审定必须有合理依据；1.7相关服务：能提供工程的合理化建议，积极帮助业主进行工程造价的控制工作；2.2咨询业务的评估采用综合评分法，详见《造价咨询单位综合考评评分表》(见附2.3关于工作质量的评估每个项目必须抽查一个单体的预结算工程，做到100%的复核第三部分工程造价咨询委托合同(略) 口预算编制 项目1咨询单位23咨询任务编号4费用土建安装a送审价(元)b审定价(元)C核减(元)d核增(元)e其他(钢筋)f甲方应付费(附计算式)g乙方应付费(附计算式)h审价费小计乙方：总计(甲方+乙方)造价咨询造价咨询审价费用分管副总意见该审批工作完成后，由成本管理部主办人送公司办公室办1有违规记录，每一次扣2分；索贿、受贿严重违纪现象将中止合同；02项目造价咨询505中途无故调换造价工程师，每更换132预算编制完成后，由于造价咨询单位内部工作调整，33天完成扣1分；①主体施工图预算编制任务要求02年3月5日，实际完成时间为02年3分(份)/年累计总任务(份)*10全年造价咨询任务单(除主体工程)共20份，其中5份未按时完成：扣分4算505应用9费用应用5202资料全部返还6行业评定022获得建设部年检表扬(见附件)7044①提供汤臣豪园别墅造价及分析②为我部提供一次工程量清单招标的培训8内通协调①好-5分②一般—3分③不好—0分5059注：1、每个序号应得分扣完后，得分数为负分，在总分中倒扣；沪建建(98)第0269号沪价行(1998)第124号1项目送审价核减率在5%以下的(含5%),由委托单位负担审价费用。2核减率在5%以上的，5%以内的审价费用由委托单位负担，超过部分由原编制单位负四、本通知自1998年5月10日起执行。以前规定的建设工程审价收费标准自执行本通知之日起废止，但对1998年5月10日前已送审的建设工程审价收费仍按原标准执行。送审价(万元)100以下(含100)(含500)500~(含1500)1500~(含5000)核增、减额(含)安装最低收费(元)核增、减额收%7654安装765443最低收费(元)备注其他工程参照“土建”项收费1.1根据工程结算的审价报告，对施工工程的质量、工期等履约的情况进行核实，3.2.1.1.根据工程部提供的甲供材料数量，核对相应的厂方供料单，施工单位的签收3.3.1开竣工的时间：根据施工合同界定的时间，复核有关备忘、工期签证及验收第四条清算报告的审批第五条附件 其中工程保修金：1工程结算审定价元2质量奖罚元3工期奖罚元4水电费补差元5甲供料清算(多退少补)元附件56元7元成本管理部意见管理部部副总经理总经理第二条范围第三条设计变更操作程序3.1.4施工单位收到设计变更单后七天内完成设计变更的估价，并报甲方成本管理部主办人3.1.6每份设计变更施工完毕后，项目主办工程师在七个工作日内完成变更实施情3.1.7施工单位每月25日汇总上月20日至本月20日的已完工并确认的设计变更，4.1.1现场签证发生前，项目经理部主办人对现场签证进行立项(若配合销售的签4.1.4现场签证施工结束后，项目主办工程师在七个工作日内完成签证实施情况的4.1.5施工单位每月25日汇总上月20日至本月20日的已完工并确认的现场签证，4.2原则上不允许发生人工签证(除了配合四大公司发生的零星人工),每单点工总量不能超过10工日，超过10工日须先报甲方成本管理部认可后方可执行。变更签证的相关要求设计变更类别分为：住建、住结、住给排水、住电、住动力、精装修、下水现场签证类别分为：土建、安装、下水道、景观绿化、景观土方、景观建、必须在完工后的七个工作日内完成签字确认工程主办人发出口头变更指令，则必须在48小时内对口头指定进行确认，补存档原则：变更、签证立项后甲方主办人应保留一份立项原件以备查阅，施成本管理部每月结算送审，其余分别由项目部、监理和施工单位(3份)保适用范围签证类型原因施工前签证内容估价口工程管理部经理口成本经理口分管副总□总经理下发工程管理部(盖章)(盖章)(盖章)盖章：时间时间甲方工程管理部经理：盖章：时间适用范围变更类型□设计院图纸补漏和改错□设计部提出的修改□工程管理部等采用新工艺、新材料或其它技术措施口营销部等提出要求原因响销售承诺□是□否估价□5～10万审批会签口设计经理□成本经理□分管副总口总经理下发工程管理部(盖章)(盖章)(盖章)施工后工程管理部主办人审核时间时间时间第二条范围1.1主体工程合同未能包含且工程造价3万元(含)以下的工程项目；第三条操作流程3.1.1工程费用在3万元以下；3.1.4物业公司如要求工程管理部进行零星工程施工，必须提交经公司职能部门批复的书面文件(文件阅处单等),作为“零星工程立项文件”,项目工程师根3.2.3工程保修期内的维修工程一般由原施工单位完成，若特殊原因委托零星工程3.3零星工程施工单位的选择3.3.1每个项目零星工程的承包单位不得多于2个；3.5零星工程的实施急工程允许现场工程师发口头指令，但必须在口头指令发出后24小时内补发3.5.2施工过程中，现场工程师、监理必须对施工质量把关，若有隐蔽工程，则必3.5.3工程结束验收后，主办工程师在三天内完成工程竣工验收并负责对工程量的3.5.4在零星工程施工中，不得签认点工，如因特殊原因，确需发生点工且金额在1000元以上时，工程部应向公司作专项汇报，以文电阅处单的形式报至工程根据零星工程委托单的工程内容施工单位2天内完成零星工程概算编制，成本管理部2天完成概算审核工作；施工单位每月25日前(遇节假日则提前)编制并汇总上月21日至当月20日27日前(遇节假日则提前)将施工单位的零星工程结算汇总报公司成本管理各项目指定专人汇总填报每月的零星工程结算审批表及付款审批表，并知会工程管理部立项是否符合公司零星工程管理规范的要求(复核率为100%);工程管理部竣工验收及结算上报的时效性(复核率为100%);竣工工程量的复核(复核率为项目数量的20%,且至少一份);竣工结算金额的复核(复核率为项目数量的20%,且至少一份);成本管理部每季度末完成对本季度零星工程管理评估报告，编制在该季度末成本管理部每半年对各项目的零星工程分类费用总结分析，特别对四大公司提出部门：口设计部口工程管理部口销售部口物业□其它绿化工程：养护期月项目主办人：费用类别□开发前期□主体施工□总体施工□园林绿化1提出立项部门1.1使合同审批工作流程进一步规范化，加强各流转部门的信息传递，确保范围对5万元以上的合同应附上招投标全过程内容：招标文件、施工单位投标书、对5万元以下，3万元以上不进行招投标的工程或材料设备选购合同，应附因设计要求签订合同，该合同必须经设计部相关人员及其部门负责人签字确主办人根据以上已具备的合同资料，正确填写《部职责及意见”(要求字迹端正)后报工程管理部经理审批；工程管理部经理审批后，交由项目秘书统一登记后上报成本管理部审核合同4.8办公室保存合同正本1份；项目秘书保存副本1份；4.9各类合同(协议)从送至成本管理部当日起，成本管理部需1至2个工作日主办人→工程部经理审批→项目秘书→成本管理部→财务部→分管副总→总经理审批→区域分管总监→办公室敲章编号存档→成本管理部→项目秘书→主办人6.1工程管理部若发生特急项目来不及办理正常的合同审批手续，则请填写《特执行，但仍须补办正常的合同审批手续，且主办人必须在2天以内邮件形式附后)7.3.1施工图预算审核完成后，施工单位应在二周内向成本管理部报送“要求调整7.3.3成本管理主办人根据确认合同价，编制施工合同价调整协议，填报《同(协议)审批表》;第八条附件《项目合同(协议)审批表》《特急项目合同(协议)审批表》 项目合同(协议)审批表项目名称合同价(含下浮):工程部/区域营运中心职责及意见人简述签约5万元的工程材料合同应履行招投标手续并附上过程备忘区域营运中心意见的工程需经区域营运中市场营销部意见的费用需经市场营销部问意见理部意见审核预算及需经成本经意见总经理意见区域中心领导意见特急项目合同(协议)审批表职责及意见主办部门急原因1.1明确成本管理部在招投标工作中的监控职责，加强招标投标管理，确保以合第二条范围4.2全面招标和整体招标的原则。凡是符合招标条件的工程项目都要招标，禁止但无论采取何种方式，都至少要有3家以上投标单位参加竞标；4.10中标单位应是在满足招标项目各项要求的前提下，报价最低且合理。必须符4.11招投标过程应遵循透明、协作原则。整个招标过程应实现充分的透明度，各4.12招投标过程应遵循保密性原则。要做好标底、投标文件及评标定标的保密工作，以防影响招标的公证和评标结果的准确；免招投标项目审批工作程序1.1符合招投标条件，但因某些原因而未能进行招投标的项目在通过公司总经理第二条范围2.3本程序文件对非工程施工类、材料设备采购类合同的审批不适用。如：设计3.1工程符合公司关于招投标的相关规定，但又因特殊原因不能进行招投标，则3.5经总经理审批同意后，并报区域领导审批同意后，主办人将《免招投标项目主办人→部门负责人审批→分管副总→总经理审批→区域领导→主免招投标项目审批表职责及意见主办部门简述未招投标原因意见成本管理部审核内意见副总经理全部内容进行总经理意见区域中心第二条范围第三条工作原则第四条付款审批工作流程5.1每月25日前，工程管理部主办人上报《项目月进度计划完成情况确认表》作5.2此确认表由项目主办工程师负责填写，并经监理单位、工程管理部经理确认5.3成本管理部根据确认的施工进度审核当月的工程进度款，填写《工程进度款项目工程付款审批表工程部区域营运中心职责及意见元结算金额元元元已付金额元元一、简述合同义务履行情况(进度、质量、配合等)二、附上合同(结算)等相区域营运中心意见与设计相关的市场营意见与营销相关的费用需经市场营销部签字确认理部意见况二、根据合同规定复核提交的有关资料及已付款、本次副总经理意见见 实际完成进度口完成□未完成□合格□不合格口完成口未完成□合格□不合格口完成口未完成□合格口不合格口完成口未完成□合格口不合格口完成□未完成□合格□不合格口完成□未完成□合格□不合格口完成□未完成□合格□不合格口完成□未完成□合格□不合格口完成□未完成口合格□不合格口完成□未完成□合格□不合格口完成□未完成□合格□不合格口完成□未完成□合格口不合格口完成□未完成□合格□不合格口完成□未完成□合格□不合格口完成□未完成□合格□不合格口完成□未完成□合格□不合格口完成□未完成□合格□不合格口完成□未完成□合格□不合格口完成□未完成□合格□不合格口完成口未完成□合格□不合格口完成□未完成□合格□不合格(盖章)工程管理部3、本表单从03年12月15日开始执行；建设项目上报工作款审核工作款上报工作量审核工作量预算内容完成量现场设计变更预算内容完成量现场设计变更扣款审批工作程序第二条范围第三条工作流程主办部门职责及意见简述扣款原扣款的原始资料，请被扣签字盖章，则被扣款单位确认签字盖章确认被扣款单位签字盖章：工程部经理职责内容进行把关成本管理部职责一、预算员审核扣保留扣款单复印件项目秘书职责项目秘书：工程保修金管理规范范围保修金资料的保管：工程部撤离前，项目秘书应做好有关保修金资料的保管若物业管理部在该项目保修期间发生的质量维修费用必须有相应有效的扣款在保修期内发生的扣款通知单必须经成本管理部的签字认可方为生效。扣款成本管理部负责审核上述所有涉及保修金支付的依据，并核对相应的付款金零星用现金购买物品、材料管理规范第二条范围第三条管理规范第四条附件产品名称生产厂家产品型号总价比价分析产品生产厂家单价产品优缺点产品1购买日期主办人部门负责人无锡公司项目成本管理软件操作指导(暂行)第一级：项目名称(如魅力之城),工程简码：WXML,排列序号：1第二级明细列表如下：1归集会所等非经营性公建的综合分摊成本，不录入目标成本一期(A地块)分摊成本二期(C地块)同一期三期(B地块)同一期四期(D地块)同一期责任部门完成时间适用项目成本管理部/财务部完成后三个工作日全部项目成本管理部/财务部修订后三个工作日全部项目成本管理部/财务部目标成本完成后十个工作日全部项目成本管理部/财务部修订报批完成后三个工作日全部项目责任部门完成时间成本管理部主体预算书完成后三个工作日成本管理部预算录入后成本管理部所有合同(含零星委托)工程类合同录入后责任部门完成时间成本管理部主体预算书定期录入成本管理部结算审批后录入结算审批后录入成本管理部结算录入后及时拆分完成时间责任部门说明款后三个工作日内)完成时间责任部门说明财务部财务部按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积同上按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按实际结算按实际结算按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积按可售面积3.1无锡XX房地产有限公司成本管理部4.1总则4.1.1成本档案是指房地产公司在项目开发过程中形成的与工程成本有关的且有保存价值的工程预结算、工程合同、工程变更及现场签证、招投标、相关管理制理软件内容、付款台帐、图纸等应归档保存的各种纸张书面文成本档案管理的工作内容包括对成本档案的收集、分类、编制、4.1.2成本档案必须具备真实性、统一性。成本档案必须真实、准确地记载公司成本管理活动过程中形成的内容；成本档案的各组成部分必