成本管理会计课件：战略规划与战略执行

战略规划与战略执行2024/3/15

学习目标LEARNINGGOALS（4/4）01020304理解战略规划及其要素能够区分成本领先与产品差异化战略应用战略地图和平衡计分卡理解战略运营一体化管理系统章首案例：字节跳动的信息找人战略2020年1月25日，徐峥的《囧妈》绕过影院，于大年初一登陆抖音、西瓜视频、今日头条、抖音火山版等平台首播，一度引起轩然大波。有人认为这会带来电影行业变革，有人认为这只是字节跳动的一场创新营销，也有人认为这是字节跳动进军长视频领域的试水……北京字节跳动科技有限公司2012年成立于北京，是最早将人工智能应用于移动互联网场景的科技企业之一。字节跳动是移动互联网时代典型的“后进者”，崛起于移动互联网C端红利的衰退时期。字节跳动的公司性质，以及其所处的时代特点也决定了这家公司在公司战略和经营管理上的不凡。字节跳动的战略定位具有差异化，客户受众面更广。业务布局包含三大块：资讯分发、内容社区、短视频模块。资讯分发部分的明星产品是今日头条。今日头条因为不产出自己的内容，经常会受到一些侵权起诉。为了应对起诉风险，字节跳动推出了自己的内容社区：头条号、微头条，来自己产生内容。近几年，在短视频的风口下，字节跳动推出了3个视频平台：抖音、火山小视频、西瓜视频。其中抖音主要针对一二线城市群体，火山小视频针对草根阶层，西瓜针对长视频方向。字节跳动全球化的战略布局是其迅速发展的一个亮点。字节跳动的战略规划是：技术出海，为全球用户提供统一的产品体验，针对不同市场采取符合当地需求的本土化运营策略，建设全球创作与交流平台。从2015年到2018年，张一鸣带领团队一直向海外业务。目前，字节跳动拥有超过6万名员工，是一家在30个国家、180多个城市有办公室的全球化公司。截至2019年底，字节跳动旗下产品全球月活跃用户数超过15亿，业务覆盖150个国家和地区、75个语种。以字节跳动旗下短视频社交应用TikTok为例，它已经连续两年位于全球热门移动应用（非游戏）全年下载量榜单前五名。像字节跳动一样，管理者需要开展环境分析，寻找差异化竞争优势，科学制定发展战略，并有效执行战略。从战略到运营的管理过程中，管理会计发挥着重要的作用。3第一节战略和战略规划0.5秒延迟符，无意义，可删除.（一）什么是战略？战略是确定一个组织如何将自己的能力和市场机会匹配来实现目标的指引。它描述了一个组织与竞争对手相比,如何为其客户和投资者创造价值。5一、战略与战略层次（沃尔玛的价值创造战略：零售巨人沃尔玛通过将商店建在市郊,提供价格低廉、种类繁多的产品,为客户创造价值。为了保证与战略一致,沃尔玛通过与供应商协商,开发降低成本的能力,进而为投资者创造价值。）其实，战略是一个较为宽泛的概念。组织在制定战略时一般会考虑三个层次的战略，我们称之为战略层次。战略层次包含：公司战略、竞争战略和职能战略。0.5秒延迟符，无意义，可删除.6战略层次内

容公司战略（多元化战略）·关注全部商业机遇，包括地域扩张、兼并和收购、产品扩展和收缩；·集中精力识别、建立或获得关键资源和能力；·决定公司该进入哪个行业，以及怎样把各业务单元联系起来；·确定资源如何在公司不同部门之间分配；·确定规范，约束公司该做什么和不该做什么。竞争战略（业务单元战略）·确定一个组织如何在特定行业竞争——企业如何在该行业创造价值；·明确组织服务客户的愿景，以及如何向客户传递组织价值；·对组织活动进行协调，齐心协力加强公司竞争定位的潜在优势；·加强公司的竞争战略。职能战略·设定市场营销、财务、研究、技术、运营和其他业务职能的计划和目标；·关注各个业务职能部门之间的协调；·确定组织活动和流程，以帮助组织最大化竞争定位；·阐明组织的职能是否以及如何与其竞争战略相适应。（二）战略层次及其内容0.5秒延迟符，无意义，可删除.7二、战略规划战略规划通常涉及对与组织有关的行业、竞争对手和环境关系进行全面的分析，一般包括环境分析、战略制定和年度商业计划制定三个核心部分（年度商业计划放在本书全面预算管理章节讲解）。（一）环境分析环境分析包括外部环境分析和内部能力分析。1.外部环境分析（1）影响因素影响战略制定关键外部因素包括：法律和法规，市场力量、行业趋势和竞争，技术变革，利益相关者群体和他们对社会问题的关注，全球化趋势、新兴市场和非政府组织机构等。0.5秒延迟符，无意义，可删除.8（2）常用的分析方法①PESTL分析PESTEL分析，是指对政治（P）、经济（E）、社会（S）、技术（T）、环境（E）和法律（L）这六个对公司战略和运营产生影响的外部环境因素的综合分析。②波特五力分析模型波特五力分析是将竞争对手、潜在的市场竞争者、替代品、客户讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力这五种决定竞争能力和盈利能力的行业因素综合分析的方法。波特五力分析模型0.5秒延迟符，无意义，可删除.9③波士顿矩阵波士顿矩阵是由波士顿咨询集团（BCG）在1970年为分析组织的业务单元和/或产品线，以便恰当地分配资源而创立的一种图表/矩阵。在坐标图上，横轴代表市场占有率，纵轴代表市场增长率，将坐标图分为四个象限，对业务或产品进行分类。坐标轴一至四象限依次是：明星业务、问题业务、瘦狗业务和现金牛业务。市场占有率市场增长率瘦狗业务问题业务业务明星现金牛业务波士顿矩阵示意图0.5秒延迟符，无意义，可删除.10第一象限：明星业务。这些业务单元或产品线具有较高的市场占有率或较高的市场增长率。他们的净现金流量通常不高，但是现金应该投放给他们以支持其扩张，这是公司想要发展的业务单元或品牌。第二象限：问题业务。这些业务单元或产品线有较低的市场占有率和较高的市场增长率。他们的净现金流通常很差。如果他们被认为有潜力，公司会把现金给他们以支持其扩张。如果不是这样，公司就应该放弃他们。

第四象限：现金牛业务。这些业务单元或产品先具有较高的市场占有率，但是具有较低的市场增长率。他们的净现金流为正，不需要现金进行扩张。第三象限：瘦狗业务。这些业务单元或产品线具有较低的是市场占有率和较低的市场增长率。他们有很少的净现金流，资金不应该用于扩张。0.5秒延迟符，无意义，可删除.11④情景分析情景分析，也称为情景规划，是指对企业经营管理中未来可能出现的相关事件情景进行假设的基础上，结合企业管理需求，通过模拟或博弈游戏等技术，分析相关方案发生的可能性、相应后果和影响，以做出最优决策的方法。外部环境分析中通常包括的关键因素有：社会、技术、经济、环境、教育、政策、审美等。⑤利益相关者分析情景分析，也称为情景规划，是指对企业经营管理中未来可能出现的相关事件情景进行假设的基础上，结合企业管理需求，通过模拟或博弈游戏等技术，分析相关方案发生的可能性、相应后果和影响，以做出最优决策的方法。外部环境分析中通常包括的关键因素有：社会、技术、经济、环境、教育、政策、审美等。0.5秒延迟符，无意义，可删除.12⑥

SWOT分析SWOT是优势（Strength）、劣势（Weakness）、机遇（Opportunity）和威胁（Threat）四个单词的首字母缩写。SWOT分析，也称为现状分析、态势分析，它提供了一种识别内外部信息并综合分析相关数据的方法。优势和劣势根据组织内部分析确定，机遇和威胁时组织所处经营环境外部分析的一部分。0.5秒延迟符，无意义，可删除.132.内部能力分析影响战略制定的关键内部能力包括：资源、技能、流程等。可以使用的分析方法包括价值链分析、供应链分析、作业成本法（在后续章节讲解）等方法。①价值链分析和供应链分析价值链是指一系列的业务职能顺序,随着业务的开展,有用性被不断地增加到公司的产品或服务中。所谓价值是产品或服务的有用性增加,以及最终对客户价值的增加。常见的价值链顺序为—研发、设计、生产、营销、分销和售后服务。0.5秒延迟符，无意义，可删除.14·研究与开发——形成对新产品、服务或流程的构想·产品、服务或流程的设计——对产品、服务或流程的具体设计和技术要求·生产——协调和配置资源以生产产品或提供服务·市场营销——使个人或团体了解产品或服务价值和特点的方式（例如广告和销售）·分销——企业向客户提供产品或服务的机制·客户服务——向客户提供支持活动0.5秒延迟符，无意义，可删除.15管理者追踪价值链每一个环节产生的成本，他们的目标是减少成本提高效率。管理会计师要在每一个环节中向管理者提供决策所需的信息，帮助他们进行成本效益权衡。价值链分析的步骤如下：第1步：识别价值链，判断价值活动的内容；第2步：判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用；第3步：通过控制成本动因或重构价值链，制定降低成本的战略；第4步：检验成本削减战略的持久性。0.5秒延迟符，无意义，可删除.16②关键成功因素分析a.成本与效率客户会不断地要求公司降低成本并提高服务效率,公司也就面临着持续改进的压力。在成本管理方面,公司运用作业成本法可以很好地削减特定产品成本,从而使客户对产品定价满意。c.时间客户会要求公司以更快的速度提供产品并确保按时送货。供应链管理中,改善公司本身同上下游的关系有助于达到客户所要求的标准。b.质量质量是客户对产品的核心要求。全面质量管理成为公司提高产品质量的一种工具和手段,管理人员在整个价值链上改善经营以提供超过客户预期的产品和服务。d.创新持续的产品或服务创新是公司持续成功的关键,管理会计人员帮助管理人员对不同的投资决策和研发决策做出评价。0.5秒延迟符，无意义，可删除.17战略制定包括愿景、使命、长期目标、核心价值观和战略等要素。（以华润集团为例）（三）战略制定1.愿景、使命、价值观和长期目标（1）愿景愿景是一个简明的陈述，表达了企业的中长期（3～10年）目标。愿景应该是外部的和市场导向的，通常用“憧憬”的言语传达企业想要展现给世界的形象。（华润集团的愿景：成为大众信赖和喜爱的全球化企业。）（2）使命使命是指企业存在的理由。通常用简洁清晰、激动人心的文字表达。使命陈述书为企业提供了行动指南，对使命陈述准确，易于理解，具有激励作用，并且能转化为具体行动。使命表达了企业将如何持续地向愿景迈进，并清晰地展示展示企业正试图为其客户和利益相关者传递价值。（华润集团的使命：引领商业进步，共创美好生活。）0.5秒延迟符，无意义，可删除.18（3）价值观价值观，也被称为核心价值观，体现了组织的态度、行为和特质。企业的价值观是企业持久和最根本的信仰，是企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神。无论对于企业整体还是员工个体，价值观作为一把标尺，时刻衡量着我们自身的存在意义和行为方式。（华润集团的使命：诚实守信，业绩导向，以人为本，创新发展）（4）长期目标长期目标是组织为完成愿景和使命所希望实现的一系列目标，它指明了组织奋斗的大方向、大致的指导方针、核心优势、业务聚焦，以及未来设想，往往不具体或不可量化。例如，5年后进入世界500强，成为中国的哈佛，等等。2.战略使命、愿景、价值观和长期目标是制定战略的基石。通常管理者制定的基本战略有两种：产品差异化战略和成本领先战略。从战略层次看，这两种战略相当于前文所述的竞争战略或业务单元战略。1920（2）成本领先战略成本领先即通过提高生产率和效率、消除浪费和严格控制成本来实现比竞争对手更低的成本。比如，沃尔玛提供与竞争对手相似而非差异化的产品，但是价格更低，从而形成竞争优势。（1）产品差异化产品差异化，即让客户感觉到公司的产品和服务要比竞争对手的产品和服务更优质和更独特。苹果、可口可乐等公司通过不同领域的创新产品研发、品牌推广和产品快速投放市场，实现了差异化战略。产品差异化提升了品牌忠诚度以及客户的支付意愿。第三节战略地图和平衡计分卡一、平衡计分卡和战略地图的基本原理（一）平衡计分卡平衡计分卡是一套综合的业绩衡量和管理系统，既包括传统的财务指标，又包括驱动未来财务效益的非财务指标。它通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个相互联系的层面来全方位地衡量和管理企业经营业绩，这四个层面取决于企业的使命、价值观、愿景和战略。平衡计分卡的基本结构：•财务：股东如何衡量企业的成功?•客户：企业如何为客户创造价值?•内部流程：企业必须擅长哪些关键业务流程才能让股东和客户满意?•学习与成长：哪些员工能力、信息系统和企业文化使我们能持续改善关键流程和客户关系?（二）战略地图战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，它是对企业战略构成要素及其之间因果关系的可视化描述方法。通过战略地图，企业可以建立和管理平衡计分卡四个层面的目标和指标。战略地图的基本结构：26二、描述战略的四个层面（一）财务层面平衡计分卡将财务层面保留为利润最大化公司的最终目标。财务业绩指标表明了公司战略，包括战略实施和执行，是否对盈余改进有所贡献。公司一般通过：（1）开源（收入增长战略）；（2）节流（生产率提升战略）。进而赚到更多的钱。公司的财务业绩通过：收入增长和生产率提升，进而得到改善。27（二）客户层面在客户层面，收入增长战略要求特殊的价值主张，特殊的价值主张描述了企业将如何为目标客户创造差异化、可持续的价值。在战略地图的客户层面，管理者确定了业务单元竞争的目标细分客户和业务单元在目标细分客户方面的业绩衡量指标。常用的典型指标：客户满意度、老客户保持率、新客户获得率、客户盈利性等。一旦公司明白了谁是它的目标客户，就将确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。通过描述公司为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了公司的战略。28几种典型的价值主张：1.最佳购物或总成本最低（西南航空、戴尔、沃尔玛、麦当劳、丰田、格兰仕等）总成本最低价值主张的目标应该强调有吸引力的价格、卓越而一致的质量、较短的交货期、方便的购物和良好的选择（右图第一行展示的是总成本最低价值主的张）。292.创新和领先（奔驰、英特尔、苹果、特斯拉等）以创新和领先为价值主张的公司往往公司统率着高于各自行业平均水平之上的高价格领域，因为它们提供性能出众的产品。它们的价值主张目标将强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是最前卫的客户所看重的，并愿意付出高价得到的。新特征和性能的首先上市是这些产品领先公司的另一个目标（如图第二行）。303.提供全面解决方案（IBM公司、高盛公司）对于这个价值主张，客户会能感受到公司了解他们并能提供客户化的、满足他们需要的产品和服务。全面解决方案针对每个用户的需要量体裁衣。提供这种客户解决方案价值主张的公司强调与解决方案全面性有关的目标（销售多样化、产品和服务捆绑等）、售前和售后的特别服务以及客户关系质量（如图第三行）。314.系统锁定（eBay、淘宝等）系统锁定主张是在公司为客户创造高转换成本时发生的。理想的情况是，像计算机操作系统或微芯片硬件结构这样的私人所有产品变成行业标准。在这种情形下，买方和卖方都想让它们的产品与标准保持一致以便从庞大的用户网络中受益，进而促生了像eBay和淘宝这样的主流交换平台。几家公司将有趋向主流的交换平台供应商，并且阻止其他交换平台提供商进入，进而给买卖双方创造了高昂的转换成本（如图第四行）。32（三）内部流程层面客户层面的目标描述了战略——目标客户和价值主张，财务层面的目标描述了成功战略（收入增长以及生产率提升）的结果。一旦企业对这些财务和客户目标有了清晰的蓝图，内部流程和学习与成长层面的目标将描述战略如何被实现。企业管理它的内部流程和传送战略差异化价值主张的人力、信息和组织资本，这两个层面的卓越业绩将驱动战略。33（三）内部流程层面内部流程需要实现两个关键的企业战略要素：（1）它们向客户生产和传递价值主张；（2）为了财务层面的生产率要素，它们改善流程并降低成本。据此，可将内部流程分为运营管理流程、客户管理流程、创新流程和社会责任流程四大类。可获得性内部流程层面和框架34可获得性1.运营管理流程运营管理流程是基本的、日常的流程，通过这一流程公司生产它们的现有产品和服务并交付给客户。制造业企业的运营管理流程包括下列内容：•从供应商获得原材料•将原材料转变为产成品•向客户配送产成品•管理风险服务企业的运营流程是生产并交付客户使用的服务。内部流程层面和框架35可获得性2.客户管理流程客户管理流程拓展并加深了与目标客户的关系。我们能够确定四类客户管理流程：•选择目标客户•获得目标客户•保持目标客户•增长客户业务内部流程层面和框架36可获得性3.创新流程创新流程开发新产品、方法和服务，常常能使公司渗入新的市场和细分客户。创新管理包括四个流程：•识别新产品和服务的机会•管理研究和开发组合•设计与开发新产品和服务•将新产品和服务推向市场内部流程层面和框架37可获得性4.社会责任流程社会责任流程有助于企业在生产和销售所处的社区和国家持续赢得经营的权利。有关环境、员工安全和健康、招聘和解雇的国家和地方法规为公司的实践规定了标准。然而，有些公司想方设法不遵守法规确立的最低标准。它们希望表现得优于法规限制，从而建立声望，成为经营所在社区选择的雇主。按照下列几个关键维度，公司管理并报告它们的法规和社会表现：•环境•安全和健康•员工招聘•社区投资内部流程层面和框架38可获得性5.战略包括一系列相辅相成的主题在开发战略地图的内部层面时，管理者要确定对战略最为重要的流程。实行产品领先战略的公司将强调卓越的创新流程；实行总成本最低战略的公司必须擅长运营流程；实行客户解决方案战略的公司将强调它们的客户管理流程。内部流程层面和框架39四个主题不同的内部流程具有不同时间周期：运营流程的改善使得成本节约传递快速（6～12个月）。客户关系的加强使得收入增长出现在中期（12～24个月）。创新流程通常需要更长的时间才能产生收入和利润的改善（24～48个月）。社会责任流程的好处也需要较长时间才能获得，那时企业将规避诉讼和倒闭，提高社会形象，成为其经营所处社区选择的雇主和供应商。内部流程创造价值的周期少数关键战略流程经常被有机组成战略主题。战略主题允许企业强调行动方案并提出责任框架，它是战略执行时的构筑模块。40某高科技制造公司的战略主题41该公司的战略是扩大价值主张，战略核心如下：两个客户管理主题——解决方案销售和关系管理。这些主题提供了新客户伙伴关系的基础。两个运营管理主题——适时制和弹性制造，确保产品能够在客户要求的较短时间水平内配置和交付。两个创新主题——内部产品开发和技术伙伴关系，提供了保持领先地位所需知识的两个平衡来源。战略的社会责任要素——建设社区，反映了公司作为杰出雇主的期望，即巩固影响员工生活质量的制度。这样公司将复杂的战略简化为七个战略主题，每个主题合乎逻辑地与客户价值主张和财务成果相衔接。42（四）学习与成长层面平衡计分卡战略地图的第四个层面——学习与成长，描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。在此将无形资产分为三类：人力资本、信息资本、组织资本。很多企业都试图开发这三大类，但是绝大多数企业不能将这些无形资产与它们的战略协调一致。达成这种协调一致的关键是颗粒度，重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。平衡计分卡战略地图能使管理者查明战略所需的特殊人力、信息和组织资本。人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可获得性。信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可获得性。组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。43三、平衡计分卡：化战略为行动的指标、目标值和行动方案战略地图描述了战略的逻辑性，清楚地显示了创造价值的关键内部流程目标以及支持关键流程所需的无形资产。平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值。但是目标和目标值并不会只是因为它们被确定而得以实现，企业必须推出一套行动计划。详细说明战略行动方案并为其提供资源的行动计划必须以战略主题为中心协调一致，必须被看作是一个集成的投资组合而不是一组孤立的项目。每个战略主题应该有一个独立完整的业务集合。0.5秒延迟符，无意义，可删除.我们以一家航空公司为例，看看它完整的业务集合。44左图说明了一家低成本航空公司的“快速地面周转”主题的行动计划和业务集合。这个主题是总成本最低客户价值主张的核心。它将促成准时起飞和到达，从而增加客户满意程度并导致未来收入增长。它也将使公司以少于竞争对手的飞机和乘务人员运营并降低成本，这样公司能在提供更低的票价吸引价格敏感性客户的同时仍能赚取利润和高于资本成本的投资回报。0.5秒延迟符，无意义，可删除.45图的左边显示了促成战略所需的无形资产：管理舷梯的新技能、改善的信息系统、地面员工与战略的协调一致等。图的中间显示了战略地图中的战略目标的平衡计分卡指标和目标值。图的右边确定了战略行动方案和实现计分卡目标值需要的成本。公司确定了八个行动方案，每个行动方案影响一或两个目标。八个行动方案对战略的成功是必不可少的。如果其中的任何一个被删减，那么它所对应的关键目标将无法实现并且因果关系链将被割裂。0.5秒延迟符，无意义，可删除.46通过平衡计分卡的四个层面的分析，现在我们已经能够系统地开展工作，决定描述战略的目标和指标，将四个层面依据关联性、引导性进行整合，最终便可形成完整的战略地图。战略地图提供了一个战略的可视化的表示方法。它提供了一个只有一页的视图，说明了四个层面的目标如何被集成在一起描述战略。每个公司都可为其特殊的战略目标制定战略地图。战略地图显示了结构适当的平衡计分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。公司能够在一个大约有二三十个指标的集成系统中制定并沟通它们的战略，这些指标确定了关键变量之间的因果关系，关键变量包括领先变量、滞后变量和反馈循环。四、将四个层面整合为战略地图第四节战略运营一体化管理系统战略运营一体化管理系统4849一、年度管理工作的六个步骤第一步:制定战略制定战略是年度管理流程的起点。管理者需要明确三个问题:1.我们存在的价值是什么?

2.我们的关键问题是什么?

3.我们如何更好地竞争?这要求管理者制定战略。管理者可以通过回答下列具体问题制定战略:(1)我们竞争的细分市场是什么?(2)在细分市场上形成差异化的客户价值主张是什么?(3)创造差异化的关键流程是什么?(4)实施关键流程所需要的人力资本能力、技术能力和组织能力是什么?50第二步:规划战略管理通过开发战略目标、指标、目标值、行动方案和预算来规划战略。为此,企业需要回答下面五个典型问题:1.我们如何描述战略?2.我们如何衡量计划?3.我们的战略需要什么行动计划?4.我们如何资助行动计划?战略行动计划通常是跨职能和跨部门的,为其安排的支出称为战略预算。战略预算需从传统的年度经营预算分离出来,由管理团队单独管理。5.谁来领导战略执行?51第三步:分解战略本步骤需将整体战略分解至各个业务单元和职能部门,并最终分解至每位员工。所有的员工必须理解其所负责指标和战略之间的联系。企业根据员工负责指标的完成