第一章西方管理心理学关于人性的假设

第一章西方管理心理学关于人性的假设对人的活动积极性条件的认识，主要取决于对人性(人的具体特性)的认识。西方管理心理学的理论是围绕着人性假设展开的。一、“经济人”的假设（rational-economicman)“经济人”又称“理性经济人”、“实利人”，认为人的一切行为均在于为了最大限度地满足个人的私利，人都是为了要争取最大的经济利益，工作就是为了获得经济报酬。美国麻省理工学院管理心理学家麦格雷戈将这种人性假设理论概括为X理论。（我国市场经济建立初期也有这种认识倾向：一切向钱看）（一）代表：泰罗等人。（二）基本观点1、大多数人天性懒惰，不喜欢工作，并尽可能逃避工作。2、大多数人天生缺乏进取心，不愿意承担风险与责任，没有雄心，企求安稳，依赖性很强，并甘愿受人领导，接受指挥。3、一般人的个人目标都与组织目标相矛盾，必须用强制、惩罚的办法才能迫使他们为达到组织的目标而工作。4、一般人赶工作都是为了满足最基本的生理需要和安全需要，因而只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。5、人大致可以分为两类：一类是一般人，一类是管理者，管理者就在于运用奖惩等控制办法，合理的使用人财物来完成组织目标。（三）管理措施1、以“任务管理”为重点管理重点在于如何提高工作效率，完成生产任务，而不考虑人的感情和需求。认为管理就是计划、组织、运营、指导和监督，这种管理方式叫做任务管理。2、“胡萝卜加大棒”的策略主要是用金钱刺激工人的生产积极性，对消极怠工者严厉惩罚。3、少数人参与管理工人的主要任务就是听从管理者的指挥。泰罗制泰罗（1856-1915），出生于美国宾夕法尼亚州的杰曼顿。泰罗从1874年起在一家小公司当学徒，后来在钢铁公司当工人。6年之内，先后从普通工人提升为领班、车间工长、车间主任、总机械师，直至总工程师。当时的工厂管理是家长制的管理模式，单凭粗糙的传统经验办事，效率低，浪费大。于是，提高工厂生产效率、改善进经营管理、寻找合理的组织生产的方法，成为管理实践中急需探索和解决的问题。他始终对工人的低效率工作感到吃惊，他花了20多年的时间以极大的热情来寻求从事每一项工作的“最佳方法”。1900年左右，他在伯利恒钢铁厂进行了著名的搬运生铁的实验。该厂长期堆积了8千吨生铁，由于美西战争爆发，生铁价格暴涨，该厂亟待起运生铁出售获利。当时工人们要把92磅重的生铁块装到距离32英尺的铁路货车上，他们每天的平均生产率为12.5吨。为了提高效率，泰罗为工人们设计了一套标准动作和作息时间，使他们的日生产量提高到47-48吨。此后，泰罗又通过一系列实验，逐步建立了一套科学管理制度，包括操作方法的标准化、劳动工具、劳动对象和作业环境的标准化等。比如，标准的铁锨铲物重量为21磅，这就要根据物的重量来设计大小不等的铁锨。制定了“劳动定额”、“计件工资制”等科学的管理制度和方法。人们常常用镌刻在他墓碑上的六个字来尊称他——“科学管理之父”。合理之处：泰罗根据科学方法分析人在劳动过程中的机械动作，省去多余的笨拙动作，制定最精确的工作工作方法，实行完善的统计和监督，并采取明确工作责任和奖惩制度，在是当时管理上最丰富的科学成就，大大改变了过去“放任型”管理的混乱状况，明显地提高了生产效率。致命弱点：第一，它把人视为追求实利才肯工作的经济人，工人希冀的是得到更高的报酬，老板追求的是赢来更大的利润，同是为经济诱因所驱使。如果离开了金钱的刺激，人们就会像逃避瘟疫一样逃避工作。泰罗甚至主张完全用金钱来调动人的工作积极性。第二，他把一切都标准化，甚至把人也视作标准化的没有情感的机器，无视人的主动性与思考力，一味地强调纪律与服从，对工人的思想情感则漠不关心。泰罗认为，如果人像牛一样愚蠢，就可以让他们俯首贴耳地按照他所设计的标准动作进行工作，那么生产效率会更高。第三，他主张把管理者与生产工人严格分开，反对让工人参与企业管理，进一步激化了内部矛盾。泰罗制引起了工人的不满与反感。他在晚年撰写的回忆录中写道：“尽管那时我还年轻，但我觉得自己比现在还要老些，这是不足为奇的。因为我创造的这个制度，给我招来了咒骂。生活实在可怕，我看到每个工人的眼光里都充满着仇恨，并总是感觉到这个世界上每个人都是我的敌人。”评价：“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的统计和监督制度等等。”（列宁）泰罗的科学管理原理对西方管理学的发展起到了奠基性的作用，开创了资本主义企业管理进行科学经营管理的先河。根据有关资料，至尽美国还有83%的公司和工矿企业应用泰罗制的某些科学原理和方法。在日本，二战后就开始采用泰罗制，对经济振兴起了很大的作用。直到70年代后期，日本的工业管理专家还呼吁，应该认真地研究泰罗制原理，并告诫人们必须检验现代工业是否真正贯彻了泰罗原理。我们的借鉴：启发我们要进行科学管理，对员工要有科学的考核，并根据具体情况进行奖勤罚懒，要照顾员工合理的物质利益。但也不能唯“钱”。二、“社会人”的假设（socialman）由于用金钱去刺激工人的积极性，以人去消极适应物的泰罗制屡屡受挫，人们就不得不去思考，到底是什么因素影响着工人积极性的发挥和工作效率的提高？1920年，美国一家钢铁公司的人事部经理威廉斯为了寻求答案，放弃了经理的职位和优厚的待遇，到煤矿和许多工厂当流动工人，深入了解工人的心理状态和处境，撰写了《工人们在想些什么》一书，否定了“经济人”的观点，认为“工人们根据感情办事，考虑工作的性质胜过金钱”。因此，如果不考虑工人的心理因素，管理就会走向歧途。20世纪20年代，位于美国芝家哥市西部的霍桑工厂是一个从事制造电话交换机等通讯设备的企业，该工厂具有较完善的娱乐设备、医疗制度和养老金制度等。但是，工人们仍然愤愤不平，生产成绩也很不理想。为了探求原因，1924年11月，美国国家研究会组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，在该厂进行实验研究。在当时，管理理论认为，影响生产效率的因素主要有两点：一是物质工作环境，二是工人的健康状况。前者包括正常的通风条件、温度、照明等。在这种理想的环境中，再加上有刺激性的工资制度，就能激励职工的生产积极性。后者包括合理的休息时间、工作日、工作周的长度,以减少职工的疲劳与单调感。1924年11月，在芝加哥美国电话电报公司的附属机构——西部电器公司的霍桑工厂，一个由心理学家等多方面专家参加的研究小组在该厂开展了一项关于照明与工人工作效率关系的实验，目的是想证明可以通过改善照明条件来提高工作效率。在实验开始时，研究小组设想，增加照明会使产量提高。但实验结果，两个组的产量几乎等量上升。后来他们又采取相反的措施，逐渐降低实验组的照明度。按研究小组的设想，实验组的产量必然会下降。可是事实上，尽管照明度一再下降，甚至降到相当于月光的程度，产量并没有显著下降。因此，尽管这一实验进行了两年半的时间，却得不出相应的结论。在整个实验过程中，不论任何条件下，生产率均有大幅度提高。实验的结果令他们感到十分困惑，但无人知道其中的原因。于是，检查部主任邀请当时在哈佛大学担任工业研究副教授的梅约（Mayo）参加实验。梅约来到霍桑工厂后，重新组成了新的研究小组，继续进行深入的实验，终于明白了整个实验中两个组产量都有提高的原因：让工人们在特定条件下进行实验，参加人员认为这是管理者对他们的格外重视，同时由于在实验中管理者与工人之间、工人与工人之间有融洽的关系。这充分说明，良好的心理状态与人际关系比照明条件更重要。福利实验：这个实验是确定改善福利条件与工作时间等其他条件对生产的影响。梅约选择了6个彼此关系交好的女工，在实验前通过各种渠道与她们沟通，鼓励她们通力合作，实验早期提供了一些福利措施，如延长工作时间、增加工资、提供免费茶点等，结果产品的数量和质量都有了提高。如果按照“经济人”的观点，一旦撤消这些福利措施，生产一定会随之下降。但是奇迹出现了——产量仍然在持续上升。梅约通过调查发现，这依然的融洽的人际关系和良好的心理状态在起作用。这个实验表明，融洽的人际关系和良好的心理状态在调动积极性、提高产量方面，是比福利措施更重要的一个因素。面谈实验：从1928年开始，梅约及其助手用了两年多的时间，同该厂的21126名工人进行了面谈。谈话时他们避免任何道德说教、劝戒和情绪，而是耐心地倾听工人的意见和不满，并详细记录。结果，竟也导致了产量的大幅度提高。梅约认为，这是工人们长期淤积在心中的不满得到了发泄，心情轻松舒畅的原因。因此，他提出新型的领导必须善于倾听和沟通工人的意见。为了检验严格的个人计件工资制度对产量的提高是否具有促进作用，研究小组又进行了另外一项试验。非正式群体实验：选择14名男工在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，这个小组一向根据小组集体产量计算工资。根据梅约的分析，就小组成员的生产能力而言，是完全可能超过他们目前的实际产量的。实行严格的个人计件工资制度，会使他们更加努力地工作。但小组产量始终维持在一定的水平而没有超过公司规定的产量，每个工人的日产量平均都差不多。他们还自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响全组的产量；不准向管理当局告密。如有人违反这些规定，轻则挖苦漫骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，会导致工资率的降低或作为计件工资制基准的“标准”进一步提高，或裁减人员，使部分工人失业，或使干得慢的伙伴遭到惩罚。这一实验表明，工人们为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的诱惑。梅约由此提出“非正式群体”的概念。他认为，在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊规范和情感逻辑，对人们的行为起着调节和控制作用。（一）代表：梅约（二）基本观点1、人所受到的最主要的激励不只是来源于金钱，而是来源于人的全部社会需要的满足，包括良好的社会关系、社会地位和成就等。2、由于工业革命以及工作合理化的结果，许多工作本身原有的意义已不存在，因此，人们从工作的社会关系中去寻找乐趣和意义。3、社会群体力量对人的影响，远远大于管理中的激励和控制。4、工人的工作效率随着上级能满足他们社会需要的程度而改变。更强调了人的社会性需求，突出了人际关系对个人行为的影响（三）管理措施1、关心人，满足人在从事某项工作过程中的各种社会需要。2、重视员工的人际关系，形成和培养他们的归属感和整体感。3、重视团体对个人的影响和团体的奖惩制度，不主张个人奖励制度。4、注重上下级间的沟通。5、员工参与管理。评价：承认人是社会实体，在看到人的自然属性（物质需求）的同时，更重视人的社会需要，突出了人际关系对人的行为的影响，并从人的社会需要（如安全、尊重等精神需求）入手去调动人的积极性。20世纪50年代后期，随着马斯洛需要层次理论的提出和行为科学的兴起，一些管理学者感到，人际关系的满足还不足以解释人的全部行为的动力，人不只是社会人，还是成就人，人们工作的一个重要精神源泉就是充分完善地发挥自己的潜在能力，完成自我实现。三、“成就人”的假设(一)代表人物：马斯洛、麦格雷戈、赫兹伯格等。(二)需要层次理论马斯洛（1908——1970），美国人本主义心理学家，他在1943年所著的《人的动机理论》中提出需要层次理论。1、认为个体有五种需要，并且是由低级到高级排列的。生理需要：食物、水、空气、住所等，管理要提供合适的工资、良好的工作环境等。安全需要：秩序、安全感、可预言性等，管理要使职工工作有保障，有申诉制度，有合适的养老保险和医疗保险制度等。归属和爱的需要：友谊需要，包括关心、尊重和信任，也称社交的需要，管理要强调同事间的接纳和团队的规范尊重需要：由别人对自己的重视而产生的威信、认可、地位等情感，以及由自尊产生的胜任、适应、信心等情感，管理用职称、晋升、加薪，或者挑战性、责任、机会等予以满足自我实现需要：充分发挥自己的潜能的需要2、在后一种较高级的需要产生之前，比它低级的需要必须得到适当的满足。3、自我实现需要得到满足会产生高峰体验。4、需要层次理论评价（1）科学性：在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。第一，他对人的需要的分类比较细致，符合人的需要的多样性特点。第二，他指出人的需要是有层次的，而且不是固定不变的，是一个发展的过程。第三，他指出每个时期有一个主导的需要出现，表明人在一定的时间内，他的行动受这个主导需要的调节支配，这也是比较符合实际的。（2）局限性：第一，他的人本主义思想的核心是要使人人都成为自我实现的人，而这种自我实现在他看来完全是一个自然成熟的过程，可以脱离社会生活条件，只需要个人改善其认知，认识到自我的内在价值，就可以实现。他的自我实现是脱离社会实践的。第二，他的需要层次发展的模式是不符合客观实际的，认为低级需要满足才能产生高级需要。（三）赫兹伯格“双因素”理论1、人们对工作的满意感和不满意感不是单一连续体的两个极端，中间至少包含了两种状态：（满意）没有不满意、没有满意（不满意）2、有些因素能引起工作满意感，是“激励因素”，有些因素只能防止不满意感的产生，是“保健因素”；3、保健因素只能消除或减少不满意感的产生，不能产生调动人的积极性的作用，称为外部因素，包括公司的政策与制度管理、监督者、工作条件、人际关系、地位以及植物保障等；4、激励因素是内部因素，包括成就感、赏识、责任、发展等。“成就人”的理论认为，社会人的观点虽然比经济人的观点提高了人的需要境界，但也只涉及到第三和第四个层次，而忽视了工人常常最关心、最重视的问题，即成就的需要，也就是自己对工作的胜任感，以及他人对自己工作成就的承认和赞赏。因此，管理者不能撇开工作任务的性质和意义，仅仅去考虑物质因素和人际关系因素，而应尽可能使工作安排得更有意义和挑战性。麦格雷戈将马斯洛等人的观点结合管理的实际，归结为Y理论。1、一般人都是勤奋的，人们一般都乐于使用自己的体力和能力。2、人能够实现自我管理与自我控制。3、人在适当条件下会接受和追求社会责任。4、人投身组织目标在很大程度上是为了满足成就感。（四）管理措施1、管理的重点是创造使人的潜力充分发挥的工作环境。2、管理者的职能是提供所需的条件和服务。3、奖励的方式是内在激励。4、管理制度采取保证员工能充分表露自己的才能、达到自己所希望的成就的制度。（五）评价把人过分理想化了。在现实生活中，每个人达到自我实现是不可能的。也并非每个人都追求自我实现。有些人长期追求基本需要的满足。（六）借鉴：第一，领导者应尊重人的独立性，尽量委派他们去完成具有挑战性的任务，通过工作促进发展和成熟。（岗位锻炼）第二，重视内在激励。四、“复杂人”的假设（complex-man）长期的研究表明，以上三种关于人性的假设，虽然各有其合理的一面，但并不适应于一切人，因为人是复杂的，不仅因人而异，就是一个人本身在不同的年龄阶段、不同的时间和不同的地点，会有不同的表现，人的需要和潜力，随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变，以及人与人之间关系的变化而各