关键绩效考核指标在中小型企业的管理应用研究

中小型企业管理中关键绩效考核指标的应用研究1目录TOC\o"1-9"\h\u一、引言 2二、关键绩效考核指标的概述 2（一）、关键绩效考核指标的定义 2（二）、关键绩效考核指标的优点 21、体现了企业集中管理的思想 22、具有很强的战略导向作用 33、关键绩效考核指标体系是以事实为依据，以结果为导向的科学考核方法 34、关键绩效考核指标强调考核指标的量化 3（三）、关键绩效考核指标的缺点 31、关键绩效考核指标的设置属于非全面性 32、关键绩效考核指标对微观层面的忽视 43、关键绩效考核指标的静态特性 44、关键绩效考核指标增加了企业员工的风险 4（四）、实施关键绩效考核指标的意义 4三、构建关键绩效考核指标体系的流程 6四、构建关键绩效考核指标体系的原则 7五、中小型企业应用关键绩效考核指标的策略 7（一）、兼顾关键绩效考核指标系统的结果和过程 7（二）、关注绩效考核过程中的沟通问题 8（三）、战略为导向的绩效管理是一项系统工程 8六、案例分析 9七、总结 11PAGEPAGE13关键绩效考核指标在中小型企业的管理应用研究以A公司为例内容摘要：当下，中国经济的发展，必然需要中小企业的助推，同时中小企业的市场地位不可替代，关系到经济发展的稳定性。在新冠疫情、中美大国竞争的环境下，国内中小企业发展遇到了更大的挑战，此时怎样保障中小企业的持续发展，这一个必须面对的问题，此时需从内部工作入手，利用科学、高效的绩效考核工作来提升内部发展动力。因此，文章当中，主要是就中小企业应用关键绩效考核指标开展了探析，为增强研究的说服力，选取A公司为研究实例，基于中小企业发展中的一些普遍性问题，由此设计出了应用关键绩效指标体系的具体流程，然后介绍了在建设关键绩效考核指标体系过程中需要遵守的具体原则。后面结合绩效管理工具，剖析关键绩效指标的优势、劣势所在，根据中小企业当下的实际现状情况，由此一些具体性的应用策略。最后，结合A公司，开展了实例分析，探析关键绩效指标在企业应用的效果情况，由此来增强研究的说服力，提升研究水平。关键词：中小型企业，关键绩效考核指标，A公司引言目前，我国经济中传统的中小型企业考核方式一般分为两种模式，一种是大锅饭方式，另外一种则更多的偏重于老板或领导的个人主观结果。前一种大锅饭的方式比较好理解，薪资、年终奖、晋升空间等企业员工都一样，没太大差别，看不出高低。久而久之，就造成企业养“懒汉”现象，造成的后果是企业员工会对企业和个人未来都没有抱有太多期望，死气沉沉，企业也逐渐失去价值再造的基石。后一种则在老板或领导眼中，每个员工都会被贴上相应的标签，而且是带着浓重的个人主观色彩，造成所谓派系，大部分企业运营成本浪费在无谓的工作上。这样的企业往往最后留不住好的人才，长此以往，企业就会形成做事先看人的局面，从而造成很大的企业成本浪费。由以上中小型企业的考核方式可研究得出目前中小型企业在推行绩效考核中管理中存在的问题：企业战略目标不明确；职能部门绩效考核指标偏离了发展战略目标；没有细分到员工级绩效考核指标；从中小企业发展情况来看，会遇到许多问题，此时管理者需保持前瞻性思维，采取积极措施来消除问题。分析来看，企业应用关键绩效指标开展绩效考核工作，这关系到企业的可持续发展。关键绩效考核指标的概述、关键绩效考核指标的定义关键绩效考核指标，其英文简称是KPI，其含义为：基于组织发展战略目标，对其进行分解操作，由此显示出核心价值驱动因素，并以此选择出关键绩效指标，开展绩效管理工作。KPI其实也就是在前期将中小型企业的战略目标分解成各职能部门的分项目标，并制定相关的考核指标，量化指标，在实际日常经营管理中去追踪考核的过程。关键绩效考核指标，其对于中小企业、各类组织、政府部门都是可以使用的，适用范围比较广。、关键绩效考核指标的优点1、体现了企业集中管理的思想对于中小企业，建设出关键绩效考核指标体系，此时一方面可以提高组织业绩水平，另一方面也可促进组织发展战略目标的实现。在企业的绩效考核系统当中，KPI方法展示出了集中管理理念，此时企业的管理工作，侧重于二成的关键行为，并进行量化分析，由此来开展关键指标的考核工作。在实施组战略目标当中，此时会有一些关键影响因素，此时它们是考核工作的重点方面，将它们转化成关键绩效指标，这样可以加强公司的集中管理，同时有利于提升管理的效率，促进组织目标的实现，实现资源的优化配置。2、具有很强的战略导向作用基于建设关键绩效考核指标体系流程方面分析，此体系与发展战略目标有着很大的关联性，在建设此体系当中，核心参考的是公司的战略发展目标，其建设也是为了促进发展战略目标的实现。此外，利用对绩效指标的细化分解，由此打造出完善的考核指标系统，此时并非单纯性的指标，其具有很强的综合性，同时都展示出了公司的战略目标，是战略目标的具体落实和细化。在此种情况下，可提升内部发展的凝聚力，促进员工、公司发展目标的一致性，让员工的工作更加的清晰，紧密的联系起战略目标。分析来看，建设关键绩效考核指标体系，此时给员工工作提供了导向作用，给企业管理工作提供了导向左右，给企业决策提供了导向作用，企业的部门、管理者、员工都知道自身应如何去做，要实现怎样的工作目标。综合来看，导向作用非常强。3、关键绩效考核指标体系是以事实为依据，以结果为导向的科学考核方法在建设关键绩效指标体系当中，其主要参考的是公司的发展战略，同时还结合了公司的架构、内外部环境发展等因素，由此来进行具体设计。在选取关键绩效考核指标时，此时会搜集公司发展的历史数据信息，由此来确定出公司的关键业务、成功因素，然后找出一些关键绩效考核指标，然后对各考核指标的权重进行设计，由此打造出具体的关键绩效考核指标体系。在实际考核当中，此时会根据考核结果，来分析其与预期目标间的差距所在，由此可见，此体系是基于事实基础的。在考核工作当中，此时必须尽可能的减少那些非客观因素，由此保障考核工作的最大公平性，整个考核应基于具体数据来开展，因此，大数据技术的应用有着积极意义，可拓展信息获取渠道，加快信息的传递，同时提升信息传递过程中的准确性。4、关键绩效考核指标强调考核指标的量化对于关键绩效考核指标体系，此时强调了指标的量化特征，此种做法可以让考核指标更加具有可操作性，同时利用量化指标，也方便了整个考核工作，降低了各方面主观因素的影响，提升了考核工作的客观性水平，有利于激发员工主动加入到考核工作当中，打造出公平的考核环境。（三）、关键绩效考核指标的缺点1、关键绩效考核指标的设置属于非全面性关键绩效考核指标系统作为企业集中管理思想的体现也有其不足之处。关键绩效考核指标在选取当中，强调的是关键，此时这些指标必须是对发展战略目标实现有重大影响作用，由此才可以纳入到指标系统里面，引导部门、员工、管理者专注于关键业务的发展。分析来看，此种指标体系展示出的只是那些经营中的关键性问题，这显然缺乏全面性，这也成为了此考核体系的一个缺点方面。从发展战略目标方面看，关键绩效很重要，然而，那些非关键绩效也具有很大影响，战略目标的顺利实现，必须要保障二者的有效融合，通过各环节的紧密配合，由此才可以保障战略目标的实现。2、关键绩效考核指标对微观层面的忽视根据调查显示，一些中小企业认为，管理工作的失败，是因为员工并未深入理解上级命令，或是上级命令比较模糊，并未进行量化，在此种环境下，员工的工作缺乏导向性。所以，利用关键绩效考核系统，可消除这些问题，引导组织中所有主体都朝着关键绩效指标方面努力工作，让员工知道工作的方向，还有工作的具体目标，此时员工工作是朝着组织战略目标方向发展，在此种环境下，可以很好的展示出组织的宏观层面信息，其有助于实现组织目标，保障发展方向的正确性。由此可见，此体系建设的基础是公司的长期发展战略目标，这具有很强的宏观性质，展示出了大量的宏观信息，此时此系统必然无法展示出公司发展的微观层面，但是，这些方面也是重要细节。3、关键绩效考核指标的静态特性对于关键绩效考核指标，其是基于公司的战略目标所设计的，所以，其拥有结果导向作用。对于此系统，其关键是利用量化指标来开展考核，并展示出具体结果，所以，考核主体需将精力关注于考核指标就可以，要取得预期得到结果。此系统的设计，是以事件为主要依据的，这也就让其有了结果导向的特征，在此种情况下，导致了此系统拥有了静态特性，所以，在整个考核工作当中，大家关注于的只是最后的考核将结果，缺乏对工作当中的行为、动态指标的关注，在此种环境下，公司的发展展出了很强的功利性，大家为了成功可以不择手段，这显然是一种错误的理念。4、关键绩效考核指标增加了企业员工的风险对于关键绩效考核指标系统，其是利用量化指标来开展考核工作，指导员工应取得怎样的成绩，然而，这增加了员工风险。对于量化指标，其对于考核工作，可以简化考核管理工作，消除一些主观因素的影响，然而，深入分析来看，其实际简化程度有限，无法实现预期目标。在此种环境下，绩效考核工作，对接的卡盒责任主体，员工为完成规定的绩效目标，此时会采取多方面的措施，这增加了员工的工作风险。此外，关键绩效考核指标，其可以实现良好，然而，企业在发展当中，不同业务、岗位的关注点存在着差异性，所以，企业各部门的目标也存在着很大的差异性。同时，就算是一个部门的员工，他们之间的工作任务也饿存在着差异性。对于公司中的所有关键绩效目标，是不是都可以实现量化，我想这是一个挑战性的任务，是很难实现的任务。对于公共部门，其绩效指标怎样去进行量化，对于那些非财务指标，怎样去实现量化，这些对于公司都是一个难题。综合来看，关键绩效考核指标的设计，此时增加了员工风险，加大了员工发展的难度。（四）、实施关键绩效考核指标的意义KPI这种考核方式完全有别于传统的考核方式。KPI是根据企业宏观的战略经营目标，利用战略目标的细化分解，由此确定出了操作性比较强的战术目标，同时又将其化解成为了多个量化考核指标，利用这些量化指标来引导员工、部门的工作，并对员工开展绩效考核。分析来看，KPI方式实际上展示出了公司的战略目标，是利用多个关键指标来组合形成，可以对员工开展量化考核的方法。基于公司的战略目标，利用细化分解，由此得出一些关键量化指标，并开展对员工工作的考核。KPI，展示出的是公司当中关键价值驱动因素，此时可提供很强的导向作用。建设出关键绩效考核指标体系，此时一方面可以提高组织业绩水平，另一方面也可促进组织发展战略目标的实现。在企业的绩效考核系统当中，KPI方法展示出了集中管理理念，此时企业的管理工作，侧重于二成的关键行为，并进行量化分析，由此来开展关键指标的考核工作。在实施组战略目标当中，此时会有一些关键影响因素，此时它们是考核工作的重点方面，将它们转化成关键绩效指标，这样可以加强公司的集中管理，同时有利于提升管理的效率，促进组织目标的实现，实现资源的优化配置。根据二八原理，公司在经营当中，要侧重于二成的关键行为，由此保障关键业绩的实现。在此种理念下，可对员工开展量化考核评价，并激发员工的创新创造工作，对于此种做法，可突出工作中的重点，给工作以很好的方向指引作用。总体分析，实施关键绩效考核指标，其意义主要有下面这些，阐述如下：第一，促进公司战略目标的实现。利用对绩效指标的细化分解，由此打造出完善的考核指标系统，此时并非单纯性的指标，其具有很强的综合性，同时都展示出了公司的战略目标，是战略目标的具体落实和细化。在此种情况下，可提升内部发展的凝聚力，促进员工、公司发展目标的一致性，让员工的工作更加的清晰，紧密的联系起战略目标。分析来看，建设关键绩效考核指标体系，此时给员工工作提供了导向作用，给企业管理工作提供了导向左右，给企业决策提供了导向作用，企业的部门、管理者、员工都知道自身应如何去做，要实现怎样的工作目标。综合可知，KPI方式有利于促进公司战略目标的实现，让员工工作目标、组织目标保持一致性。第二，可具体细化公司的发展战略目标。对于KPI，其在设计当中，参考的是公司的战略目标，基于此来设计出关键绩效指标内容，此时也就将战略目标细化成了部门、员工的绩效目标，此时可以进行量化衡量。由此可见，KPI实现了战略目标的细化分解，让部门、员工的工作都服务于战略目标。第三，KPI紧随公司战略目标的变化而变化。当公司战略目标进行了调整时，此时KPI也会随之革新调整，从而匹配公司战略目标，长期服务于组织目标的实现。对于公司的经营结果，其会受到内外部环境的影响，展示出的是一种综合结果。对于内部影响因素，这是可通过关键考核指标来进行管控的，用具体绩效目标来引导员工的工作。对于外部影响因素，此时许多是不可控的，但是，其也会产生很大影响。例如，对于销售部门能力的衡量，往往是根据其产品效率、市占率指标来进行衡量，对于产品销量，其是市场规模*市占率的结果，在这里面市场规模是不可控因素，市占率是可控因素。在此种环境下，市占率水平这是关键考核内容，应将其设计为关键绩效指标。对于KPI方法，其并非上下级间的直接命令，也并非各部门自己来制定具体要求，其需要各部门、普通员工的共同参与，在充分讨论研究后，形成一致建议。其并非打压工具，而是大家对工作绩效形成的共识。综合可知，在建设关键绩效考核指标体系当中，其实际上是对战略目标的一种逐层细化分解，然后具体进行落实，也可以说只有企业各个职能部门或组织成员都能实现各自相应的层层分解的关键绩效考核指标，最终才能保证企业战略目标得以实现。只有这样，企业的战略目标就与企业的每个成员息息相关，而并非只是管理层的事务。构建关键绩效考核指标体系的流程明确企业的战略目标。对公司重点业务进行确定，并寻找出关键绩效指标，由此设计出企业级KPI。设计各个职能部门的KPI。对各部门职能进行了解，部门领导基于企业级KPI，来设计部门级KPI，并在确定后开展分解工作，设计出各要素目标，完成目标的工作计划，得出各部门的部门级KPI，由此使得部门KPI与企业KPI保持一致，同时也是企业KPI的细化分解。设计员工级的KPI。在确定好了部门级KPI后，此时部门所有人员应在一起讨论，根据实际情况，各岗位工作，来对其开展分解工作，由此得出更加细化的员工级KPI，此时指标可进行量化操作。对于员工工作的考核，此时依据的就是这些员工级KPI。分析来看，对于整个建设过程，此时需保障三方面，其一为流程性，其二为计划性，其三为系统性。第一步要确定出公司的战略目标，然后开会讨论，运用头脑风暴法、鱼骨分析法来确定出业务重点，这一工作很关键。然后再运用头脑风暴法来设计关键业务的KPI，由此得出企业级KPI。头脑风暴法（BrainStorming），是指由美国BBDO广告公司的奥斯本首创，该方法主要由价值工程工作小组人员在正常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行讨论、座谈，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法。头脑风暴法一般有如下三个阶段。第一阶段，准备阶段，先介绍一下问题。第二阶段，鼓励组员自由发表见解并记录。第三阶段，会后识别并讨论见解并作出相关决议。对于鱼骨分析法，其创立者是石川馨，所以其方法往往也被称作为石川图。对于此方法，其是用于分析问题的成因，由此也被称作是因果图。对于此方法，其可以让人们非常直观的看到问题的成因，同时也有着一些问题。利用鱼骨，来展示出问题的多方面成因，这样可以更加深入的认知问题，开展多视角的分析。图1-鱼骨图构建关键绩效考核指标体系的SMART原则对于SMART原则，其实际上是五个英文单词的首字母缩写。对于S，其是单词Specific的缩写，表示的含义是具体。也就是考核指标要匹配具体工作目标，要最大限度的具体化，同时随着工作目标的变化而革新发展；对于M，其是英文单词Measurable的缩写，表示的含义是可度量。也就是考核指标需具有量化特征，最终可用数字展示出来，由此形成了一些数据，可以开展分析；对于A，其是英文单词Attainable的缩写，表示的含义为可实现。也就是考核指标是员工在付出努力后完全可以实现的，此时需要指出的是，目标不能设置过高，也不能设计过低，要保持在合理水平内，由此让考核指标具有价值，负责就成为了无意义的存在；对于R，其是英文单词Realistic的缩写，表示含义为现实性。也就是考核指标的真实的存在，在付出一定努力后可实现，并非一种假设性的存在，这样可以使得员工目标、组织目标保持一致；对于T，其是英文单词的缩写，表示含义为有时限性。也就是考核指标必须在特定时间内完成，并不是永不止境的存在。还有一个原则，也就是考核指标的符合性。对于考核指标，如果与要求不符就需剔除，这样可以保障考核指标的价值。对于SMART原则，其是基于技术层面所给出的原则，在选取一个绩效考核指标时，此时要不要进行选择，合作在于此指标有没有体现出关键，对战略目标的实现发挥的是不是关键作用，如果是，都应留下，如果不是，都应剔除。在建设计息哦啊考核指标时，此时需遵守SMART原则，由此来确定出可量化的绩效考核指标。对于原则的应用过程，要注意的是，不可以直接照搬套用，如果这样做，那么此时设计出了关键指标很可能缺乏全面性，会漏掉一些关键指标，并且还会引发一系列的其他问题。综合来看，中小企业在建设关键绩效指标考核体系过程中，需灵活运用SMART原则，一定要保持灵活性。中小型企业应用关键绩效考核指标的策略（一）、兼顾关键绩效考核指标系统的结果和过程根据上面的分析可知，关键绩效考核指标系统，其具有结果导向作用，缺乏对动态过程的分析。然而，在公司战略目标实施当中，此时公司并非单纯性的只是追求一个结果，需关注过程的合理性，所以，过程、结果存在着很大的关联性，优化过程，可以带来更好的结果。所以，在实施关键绩效考核指标系统当中，公司一方面要对结果保持敏感，另一方面也要加强对实施过程的管控，持续的优化过程，从而更好的保障结果的实现。例如，可利用中短期评估来对实施过程开展分析，由此更好的把握过程的情况，对其中的问题开展剖析，并采取积极措施及时的解决问题，促进预期、实际更加匹配。利用对比分析，可发现过程中的问题，并提升体系的实际监控能力。这个过程可以借助RCCM或5W1H等工具定期对企业经营的中短期指标情况进行分析，以此来找出发生偏差的诱因，制定相关的改善行动计划，及时地纠偏纠错。（二）、关注绩效考核过程中的沟通问题在考核当中，此时主要有三方面的沟通问题：第一，在实施指标系统前，需让公司所有员工都清晰的认识到实施的价值和意义所在，这样可以避免实施当中大家产生抵触情绪，从而更好的保障实施的顺利开展。第二，在设计各层级关键绩效考核指标当中的沟通问题。对于考核指标的设计，此时需认真听取大家的建议，引导大家都参与其中，由此转变员工的思维，激发他们的工作主动性，在工作中自觉的遵守和配合实施，同时利用共同参与还可以让大家都知道各考核指标的价值，还有这些考核指标、发展战略目标间的关联性所在。第三，是考核结果出来后的沟通问题。在各个层级考核结果出来后，企业管理者应及时总结，召集会议，及时将考核结果反馈给部门、员工，由此促进大家形成一个共识，帮助大家掌握工作中的不足，分析不足的成因，同时采取措施去改进不足，促进员工的发展，更好的实现绩效目标。当考核工作结束后，管理层还需将全部的量化结果传递给考核部门，方便其后续分析，方便其找到提升的突破口。（三）、战略为导向的绩效管理是一项系统工程建设关键绩效考核指标系统，此时会提升绩效管理工作的系统性和复杂性。要想其发挥出应有的作用，此时需保障系统中各因素的协作配合。比如，如何将关键绩效考核指标设置为可量化的考核指标；如何设置关联性的职能部门或员工之间的同个绩效考核指标的不同权重值；如何保证在考核过程中的被采用的信息及时公平公正；企业管理者、被考核员工间怎样开展好沟通工作，促进信息的高效传递，降低系统当中的信息管理成本。怎样科学设计考核周期，让考核指标全面的展示出公司当下运营的实际情况等，这些都是在整个执行绩效考核系统过程中必须考虑到的各种因素。在实践当中，中小企业在实施关键绩效考核体系当中肯定会遇到许多问题，这是无法避免的，也是实践的必然结果，然而，中小企业也应认真对待，持续的优化。比如发现定期考核结果与考核目标值偏差较大；遇到偏差时，无法找到具体的原因；前期发现信息难以采集等等。对此建议如下：（一）对KPI不同层级或不同部门考核指标依照实际情况设置相应的考核周期。如属于企业日常经营指标类的，每个月需要做回顾，以便及时发现问题，制定相应的改善计划；如属于企业战略性的指标，可以每季度或半年做回顾。（二）借助科学的分析工具来帮忙问题原因分析。如RCCM、5W1H5W1H是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。、PDCA循环PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。参考文献5W1H是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。参考文献[1]蒋刚.基于KPI的车间绩效管理研究[J].商讯,2020(35):191-192.[2]郭婷.KPI在企业绩效考核管理中的应用初探[J].会计师,2020(21):9-10.[3]王玲.企业绩效考核的现状及对策探析[J].中国乡镇企业会计,2020(10):152-153.[4]杨茜茜.KPI绩效考核存在的问题及对策分析[J].经济管理文摘,2020(19):83-84.[5]郭怡.基于KPI的企业绩效管理应用研究[J].营销界,2020(38):158-159.[6]张健伟.中小型民营企业绩效管理体系设计[J].经济研究导刊,2020(26):9-11.[7]曹淑霞,韦日明.建立以KPI为核心的高校绩效管理[J].经济师,2020(09):228-229.[8]陈洁娜.基于KPI的企业绩效考核管理研究[J].中国管理信息化,2020,23(16):108-109.[9]李敏.基于成长期的中小企业绩效考核研究[D].山东建筑大学,2020.[10]彭瑞珺.中小企业绩效管理中KPI的优化设计研究[D].内蒙古科技大学,2020.[11]赵艳玲.中小型企业绩效管理面临的问题及对策分析[J].今日财富,2020(11):96-97.[12]陈倩.浅谈预算管理与绩效考核在企业财务管理中的应用[J].商讯,2020(13):23-24.[13]肖冰,武妍娜.绩效考核方法在企业人力资源管理中的应用研究重点分析[J].纳税,2019,13(31):246-248.（三）提前规划借助计算机软件系统或大数据平台的科技手段，及时准确的采集到相关信息。如前期借助ERP软件来辅助企业进行有效的指标数据收集；在发现关键绩效考核指标设置过高或过低时，应及时纠正设置指标，以免失去考核效能。案例分析现举例说明A公司在导入KPI系统时如何分解企业战略目标以及日常如何管理KPI系统。背景说明：A公司为一家制造电器产品核心部件的公司，公司涉及到产品研发、制造、销售及服务一体化，其中市场主要面向国内外，有完整的组织架构，包括开发部、销售部、制造部、物流部、品质部、采购部、人事行政部等各职能部门。公司在经营过程中发现原有的绩效考核制度不能适应企业未来发展需要，在2020年公司管理层建设出了关键绩效考核指标体系