江苏自考绩效管理复习资料

绩绩效管理2013年8月所有内容根据最新考试大纲〔高纲1370〕整理第一篇绪论过程，以及促进员工到达目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理有效性。(3)提供企业价值创造循环的动力。〔4)建设企业文化的有效工具。2、对员工的作用：(1)使员工获得工作状况及业绩反响。〔2〕提高员工工作效率。(3)促进员工能力提高和职业开展。3、对管理者的作用：(1)帮助管理者实现管理目标。(2)提高管理者的管理技能。〔3〕节约管理者的时间。方向和期望的行为是什么;第二，考核操作实施过程中，抽查检查是普遍采用的方式。第三，考核者对考核者留出了很大的余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都有进行评价，而且自我评推崇“Y”理论人性假设，在中国目前社会开展水平下，如果缺乏有效的监督检查，期望员工通过自我二、绩效管理的开展历程(一般)观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。这一观点的典型代表是罗杰斯和布雷德拉普。罗杰斯在其2、绩效管理应用的开展历程：国外绩效管理的开展大致经历了三个时期：19世纪至20世纪初本钱绩效管理时期；20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期；20世纪90年代至今绩效管理创新时期。1、本钱绩效管理时期：本钱绩效管理是绩效管理开展的根底，这种考核容易操作，然而这种绩效管理从单一本钱的角度进行，过于简单，不能满足从事多种经营活动的考核需要。2、财务绩效管理时上满足了公司的生产和经营管理的需要。3、绩效管理创新时期：它的核心是更加关注非财务信息，并3、绩效管理理论在我国企业绩效管理应用的开展：绩世纪70年代末至80年代中期)。第三阶段：德能勤绩(20世纪80年代至90年代初)。第四阶段：科学三、绩效管理的体系(重点)么;提供实施咨询和辅导；提供必要的行政支持。主要有三个作用：第一，设计绩效考核体系。(二)高层管理者的角色和职责：在绩效管理工作中，高层管理者在战略方面主要承一，指明公司工作的方向，确立公司未来的开展；第二，承当公司开展所必须承当的风险；第三，倡导并执行公司文化及价值观；在对员工方面，高层管理者主要承当以下职责：第一，奖(三)一线经理的角色和职责：一线经理是绩效管理执行过程中的关键角色。现实中反响和辅导是一线经理的在绩效管理中最重要的职责。第一，这是一个积极的、主动的、持续的过程。主管必须及时、主动告知员工的表现，主管的工作目的地帮助员工发挥个人最大的潜力，到达公司业经理必须在员工业绩表现出色时提供辅导，认同员工良好的业绩，目的在于鼓励员工保持良好导员工按公司要求完成各项工作；第二，提供员工完成任务所必需的有关资源；第三，帮助员工创造运用技能的时机，提高员工的职业技能；第四，排除员工在完成任务中第五，为员工规划良好的职业开展。在对公司方面，主管人员应承当的主要职责包括：第一，对上级和公司目标负责；第二，对公司业务负有不可推卸的责任；第三，是公司完成目标的中(五)员工的角色和职责：员工参与评估非正式的评估都设定了合理的基调；第二，它能减少反响的负面影响；第三，它能促进管理人即对被评价者作出评价的人。4、评价方法四、绩效管理的误区(重点)虽然本身也可以构成一个系统，但它是绩效管理系统的一个子系统或构成要素是一个系统，由包括绩效考核在内的各种系统要只是整个绩效管理过程中的一个环节，或一个阶段系的管理环节主要是回忆过去，对未来的考虑比拟少绩效中存在的问题并规划未来的开展主要关注结果程主要是对绩效进行监督管理过程中要借助方案、指导、监督和控制等一管理过程中，管理者更主要扮演的是指导者或教练的角度，与被管理者之间是合作伙伴关系主要是对过去所取得绩效的总结关注的不仅是当前的吧绩效，更重要的是未来的考评结果的好与差，那么意味着被考评者的成功与失败业与员工的“双赢’第二章绩效管理的根底一.绩效管理的一般理论根底(重点)的沟通信息流。产生于20世纪30年代到40年代。控制论认为，无论是自动机器还是神经系3、信息论的主要思想：信息作为一个学科概现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制。绩效管过程，反响和前馈存在与绩效管理的整个过程中。控制论对绩效管理最重控制职能包含着度量实际情况，把他们同标准比照，传出能用来协调组织活动也是一个信息过程，它首先表现为绩效结果与目标信息的比对过程信息的反响过程；还表现为绩效信息在绩效管理者和被管理者之间的信息沟程中，面对大量的、庞杂的信息流，就需要评估者和被评估者迅速、有效地得管理对信息的要求，可要可以归洁为及时、准确、适用、经济。二、绩效管理的直接理论根底(次重点)人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业在目标设定与绩之间还有其他一些重要的因素产生影响。这些因素包括对目标其主要内容是：管理活动是一种价值产出，任何一项管理职能存在的意义6、权变理论的主要思想：权变理论是20世纪60年代末701年代初在经验主义学派根底上进一步开展起来的管理理论。是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想理论。该理论认为，每个组织的内在要素和外在环境都各不相同，因而任何情景的原那么和方法：即：在管理实践中要根据组织所作处的环境和内部应变，没有什么一成不变的，普适的管理方法。中心思想是：第一企业组织放型的子系统，受环境的影响。第二，组织的活动是在不断变化的条件下以管理。在目标管理的实施过程中，绩效管理是必不可少的环节，工低层次的需要满足后，高层次需要追求表现为希施的公平感受；而社会公平感那么是以不同的阶层、行业和职业等特征划分人指导意义表达在以下两个方面：第一，就员与企业双方博弈是的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，是支持绩效管理。第二，就企业而言，绩效管理本身所发生的直接本理体系，绩效管理体系的设计必须建立在对企业外环境进行分析的根底单化和一般化，根据权变理论，企业在选用自己的绩效评估方法时，首先境和外部环境，应用该方法的其他企业有何可借鉴的地方，分析该方法发加以变通，使之在本企业中真正被有效的运用。第二，在绩效管理体系的设响公平感的因素，企业应该注意三项原那么,并建立相应的六大机制。1、绩效考评系统原那么:(1)三、绩效管理的管理根基(重点)作任职者。2、工作分析的客体——工作岗位，其包括(1)工作名称的分析。(2)工作任务的分析。析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。5、工作分析有助于建立合理的薪标评估指标的来源。2、职位的工作关系决定了绩效评估关系。3、工作岗资源管理文化产生关键性的影响。1、漠不关心的人力资源文化，对绩效的关心程度低，对人的关心程第二篇绩效管理的体系框架第三章基于战略导向的绩效管理体系一、战略及其相关概念(重点)是根据寻找出来的这种核心能力，确定企业的业务开展方人力资源管理开始进入企业的决策层，人力资源管理的规划和策略与企业人当作一种工具。强调事的单一方面的静态控制和管理，属权力中心，其管理的形式和目的是控制人。2、战略性人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成局部，主要通过促进企业长期可持续开展来实现对经营战略的奉献；传统人事管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接奉献，主要的工作时负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。3、战略性人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制定符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统的人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。传统人事管理那么主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理。3.战略性人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。传统人事管理则主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理，人事部门基本上没有制度的制定和调整权；最多只能“头痛医4.在具体职能方面，战略性人力资源管理和传统人事管理也有着明显的在人力资源规划方面：战略性人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划划，。传统人事管理则只能按照老板的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。在招聘与选拔方面：战略性人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。传统人事管理只能关心应聘者的条件是否与职位相匹配，或者只起到用人部门负责大与应聘者之间沟通桥梁的作用。在培训与开发方面：战略性人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统人事管理只负责新员工接受进入企业后的组织纪律、劳动安全。质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训；限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系。6.战略性人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来7.战略性人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人本管二、绩效管理的环境分析(重点)绩效管理的重要性在于这样一个事实：雇员们会将它们带到工作中去，影响绩效表现。2、环境因三、绩效管理在人力资源管理中的低位(重点)2、使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走向成功进一步走向成功的障碍?3、当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么?我们可能具备吗?如效管理是构建和强化企业文化的工具。(3)绩效管理是企业价值分配的根底。(4)绩效管理是提升体实践过程中药注意以下几个问题：1、确定绩效考核方案时要注意从培养企业核心能力的角度出相互作用而形成。2、因为企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的根底上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从根底的工作做起。3、最后因为外部环境第四章绩效方案一、绩效方案概述(重点)作用人力资源管理专业人员效管理制度，明确不同岗位的员工绩效评价内容；组织绩效方案培训；解决绩效方案问题1、在制度上保证绩效方案的实施现直接上级宣传组织战略和目标，分解各部门的任务；引导并推动不同系列1、使用权力促进科学合理的绩效方案制定的员工建立科学合理的绩效目标；与下属员工共同制定员工绩效方案2、提高员工参与绩效方案制定的积极性。员工本人了解组织战略目标，结合组织、团队的目标和个人实际确定自己的绩效目标；拟定个人绩效方1、使绩效方案更加有操作性、2、提高员工对绩效方案的认同感，加强执行力可行性原那么。4、全员参与原那么。5、足够鼓励原那么。6、客观公正原息。3、关键职责。4、绩效方案及评估内容。5、权重。6易完成，但组织资源没有得到很好的利用和开展，容易造成资源浪费。2、绩效方案实施的过程中的问题也不能得到及时的解决，影响了绩效方案的实施效果。3、绩效方案实施效果反响中的问题：不少管理者往往认为绩效方案实施效果的反响就是简单地通报绩效方案的执行情况，导致沟通的范围过于狭二、绩效目标确实定(次重点)内容包括绩效工程和绩效指标两个局部。(1)绩效工程是绩效的纬度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行评价。绩效的纬度，即绩效评价工程的主应该做什么样的事情。绩效内容包括绩效工程和绩效指标两个局部。(1)绩效工程是绩效的纬度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行评价。绩效的纬度，即方案管理的全过程，而且在不同的阶段对沟通又有不同的要求。1、绩效方案制定式的沟通。在方案制为绩效方案的顺利实施提供支持。3、绩效方案实施效果反响中的沟通。在绩效方案执行一段时间后，在的问题等。4、绩效方案修正中的沟通。根据绩效方案实施效果的反响以及组织内外部环境的变化，三、绩效评价指标体系的设计(重点)是指各种标准应当相互补充，扬长避短，共同构成别给每一个指标相应的显示其重要性的分数，最终根据每个评价指标的1、指标重要性的两两比拟与赋分。2、统计行中指标的最好得分，也就是各个指标所在行的得分相8、倍数加权法：首先选出最次要的评价要素，将之设定为1,然后将其他评价要素的重要性和该评价要素作比拟，得出重要性的倍数，然后进行归一处理。倍数加权法的优点第五章绩效实施一、绩效实施概述(次重点)程。1、绩效实施是一个动态变化的过程。2、绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导。3、绩效实施二、持续的绩效沟通(重点)优点缺点优点缺点和解释，沟通障碍少团队会议的优缺点：缺点优点缺点期的绩效沟通：目标认同。通过企业正式的战略沟通渠道将企业的战略8、主要态度的评估。9、要言之有物。10要巧妙三、绩效信息的收集与分析(重点)单位〔如部门或分部〕战略经营方案、基层的年度经营方案。(1〕长期战期的(一般为一年期限),当然更详细，各单位在确定的年度中应到达的目标也更明确。2、员工(个人)层面的信息。基于员工的行为和结果可以将员工绩效信息细分为两种类2、绩效信息的内容：目标和标准到达(或未到达)的情况；员工因工作或其他行为受到表扬和批评情况；证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据；对员工找到问题(或者成绩)原因有帮助的其他决策作根底；2、及时发现问题，提供解决方案；3、对员工进理)。(5)同管理者的部门和管理者的员工有联系的其他部门的经理和员工。(6)供给商。绩效信息第六章绩效考核一、绩效考核概述(重点)法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作呢某种特形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏盖全，产趋中化倾向：趋中化倾向是指考核者对一组被对组织而言，绩效考核已经成为组织管理强有力的手段之一。1、绩效考核是实现组织战略目标的有效所处的特定经济环境、市场状况、社会因素和政治、法律因素等。1、国家法的行业。(二)内部因素。1、主观因素，主观因素主要包括对考核的认识考核标准有关的因素，如考核工程的数量和程序，忽略了某些重要的考核维考核工程的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核方法测量同一组被考核者，不同时期考核结果的相似程度比拟高就说者独立考核统一员工的绩效，检查不同的考核者的结果是否一致，是否不工作绩效的所有重要内容；其次还要受到组织分析层次的影响，是否对内容效度又称外表效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所有测量的内容或主题。对内度效度常采用逻辑分析与统计分析相结合的方法进行评价，主要依据调查设计效度是指对个表达有工作绩效的考核结果与下一考核期间的考核测员工工作的预期绩效。评价预测效度的方法是相关分析或差异显著性检结构效度。结构效度是指考核结果表达出来的某种结构与测量之测量的是哪些特征，表示绩效考核在多大程度上正确的验证了考核设计时二、绩效考核主体(次重点)(1)直接主管考核的优点：第一，直接主管平时与员工接触最多，对员工的岗位职责和工作任务、有时机与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力；第三，有直接主管在员工心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行；第四，直接主管考管考核的缺点：第一，由于直接主管掌握着切实观性和公正性；第三，上级不可能了解员工所有的行为，故考核也存在有失三、绩效考核的内容(一般)挂钩。但是，同时需要参加定性指标来约束其日常行为；其次，从团队角人员绩效考核指标：(1)指标类型：业绩指标、行为指标、能力指标。〔2销方案完成率、营销经理管理的营销人员的达标率、营销费用使用率、信息系统管理、工作态度。绩”量化：①方案管理以一定质量要求下的工作量和可以用比拟精确的数字来加以衡量的东西。②方案管都可以成为把握、可以衡量的东西。量化考核行政管政管理人员的素质考核中，应当着重考察其心理素质操作程序粗糙。(4)考核主体的选择存在缺陷。2、变革研发人员的绩效考评体系。(1)考评内容要能“做正确的事”成为对其进行绩效考核的关键所在。的、可量化的且与组织运营相关的指标，主要是一些财本钱降低率、劳动生产率、资产的利用率和投资回报率率、新客户获得率、顾客满意度；内部运营指标，主要理者的考评通常采用360度考核方法。第七章绩效反响一、绩效反响概述(重点)8、确定被考核人年度(或季度)绩效考核得分。9、考评双方商讨绩效改良方案。10、倾听被考核人对二、绩效反响面谈(重点)员工多说话。4、注意平安身心的倾听。5、防止对立与冲突1、绩效反响面谈的方案及准备：(一)管理者应做的准备：1、选择适宜的时间。2、选择适宜的场所。(二)员工应该做的准备。1、填写自我评价表。2、准备好个人开展方案。3、准备好向主管人员提出的程度。第四，成认听到了什么,懂得了什么,而不去争论。第五，整理听到的信息，然后快速决定，同意什么,不同意什么。工的某一点缺乏，就做出员工如何不行之类的感性判断。2、要客观、准确果，你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在。3、从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法，听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。4、面谈的方式，取得更好的面谈效果。绩效反响后员工在工作行为方面表现出以下四种反响：1、积极、防止分心的动作或举动。)2、表达技巧(第一，提一些开放性的问题。第二，做出适当的反响。第扬肯定员工的有效业绩。6、把重点放在解决问题上。7、将绩效反响集中在行人的身上。8、反响应具体。9、尽量少批评。10、制定具体的绩效改善目第八章绩效考核结果应用体与组织开展联系起来，实现员工与企业共同开展的良好愿景。3、统筹兼顾，综合运用，为其他人力二、绩效改良(重点)统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选2、绩效改良的关键要素：1、绩效改良以解决组织绩效问题、提高组织绩效为目标。2,绩效改良需要学系统设计，它形象直观地展示了设计与开发教学(培训)及有关产品的过程。它不仅启发了教学设计行的态势，表达了绩效改良识记操作的复杂性与动态性。2、国际绩效改良协会的绩效技术模型。该模型是1992年正式提出。绩效技术模型指出了绩效改良不可或缺的五个必经阶段：绩效分析(需求评估),原因分析，干预措施的选择，实施〔变革管理〕,以及对整个绩效进行评价，同时，也对每阶段所涉及作绩效进行相关分析，如果两者间呈现显著相关，那么说明这个测验效度单只以后者作为选拔的依据。待如选者上岗工作一段时间后，评价其工作展与部门开展的有机结合，到达本部门人力资源需求与员工职业生涯需求效挂钩，从而将鼓励机制融入组织目标和个人业绩的联系之中，工作绩效，仅根据生活费用上涨情况给予报酬的机制公平。其次，绩效立科学的薪酬结构。最后，绩效考核有利于简化薪酬方案设计过程，降低设需求分析上。绩效考核结果可以反响用员工现有工果能够发现员工的这种能力职位是否匹配，给予员工认识自己、调建立人才梯队、实施“接班人”方案的前提。总之，通过绩效评价结果第三篇绩效考核方法第九章传统绩效评估方法作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成相关的考核方法，用于衡首先取决于组织的考核文化和管理特征，然后取决于考核目的、考核态度等因素。不同的企业有不同的情况，不同的绩效考核方法适用于不同的二、以业绩报告为根底的绩效评估方法(次重点)作进行总结与评估的一种方法。这种方法适用于管理人员尤其是企业高级通常使用事先印制的表格，利用所规定的绩效因素(例如，完成工作的吧质量，数量等)对工作进缺点：对报告者来说，是否具有足够的自我意识水平?对自己的观察和判断是否正确?答题是否受到社会认可性和取悦心理的干扰?对与结果的真实性这一问题要求较高，正因为如此，自我报告法求取其中趋势，差异量数及偏态量数等；第三，由于分数本身被假定足以衡量出绩效的上下。第二，考核者所给予的分数通常会偏高，这可能是因为获致薪资的提高，或希望显示被考核者的绩效较前进步，甚或各个考常为5——7个)。评估者就表内的各项因素对被考评者进行评估，并确定其等级。然后按照特定的计分三、以员工行为为根底的绩效评估方法(重点)将一定的分数按照权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有后根据被考核者的实际表现，分别给予其在不同考核因素上的评分，最后效评价技术之一。主要是针对每一项评定的重点或考评工程，预望的绩效构成要素(质量，数量，或个人特征等),以及跨越范围很宽的工作绩效等级(从“不令人满意”到“非常优异”),对不同等级进行定义和描述，考评者针对每一项绩为定位等级法，1963年由美国学者史密斯和肯德尔在美国全国护士联合确。3、具有良好的反响功能。4、考评维度清晰，各绩效要素的相对独立性评价判断。5、具有良好的连贯性。缺点：1、行为锚定等级评价法设计和实施并分类。3、在不知道所分配的维度的情况下，专家们将这些行为归纳为几个(一般是5——10个)绩效指标，并对此进行定义，如果大局部专家分配给统一行为的绩效行排列，评定每种行为的有效性。5、评定各工作行为的有效性等级。1.1.简单排序法简单排序法指评估者将所有被考评员工，通常是一个部门的员工从绩效平均比较法是简单排序法的一种演变，要求将每一个被评估者的工作业平均比较法容易导致被考评者工作目标偏离他们本来的任务目标，而变成比其他被考评对象或者工作组中其他人更好，这点经常受到人力资源管理者的较法这样的结果往往超出个人绩效评估的领域，应该在更广泛的基础上进行3.交替排序法行排序。交替排序法操作起来较为容易，是一种应用非常普遍的考核方法。第一步：列出所有被考评者名单，从中划去因不熟悉而无法考核的人的第二步：运用如表9-10所示的表格，将在某一考核要素上表现最好的员化。其根本做法是评估者就某一评估因素(如工作质量、创造性等),使群体中每一个考评者与其他所次序。缺点：1、被评估者人数较多时，难以将其依次排列，综合评价，并且可得知每个人的长短处；第二，配比照拟法判断范围小由于评估标准比拟模糊，具有主观性，因此评估的准确性与公平性常受到质疑，评估实际效度取决于评价者本人。最后，因为配对法对员工的绩效评估是操作简单，只需要确定各层级的比例，简单计算即可得出结果；第三，由于强布规律，评估者必须在所有的被考评者中间按比例强制区分出不同等级，可分布趋势，克服平均主义。第四，强制分布法海有利于管理控制，强制工的奖惩联系到一起，对绩效“优秀”者实施重奖，对绩效“较差者”求，而不是员工个人的绩效进行分类，如果一个部门的员工确实都十分优分等级会使考评结果有失公正；第二，如果员工的能力分布呈偏态，该制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比拟员工的差异，也不根据绩效考核标准对自己以外的其他员工进行0—100分的评估。第二步，对称地去掉假设干个最低分五、以特殊事件为根底的绩效评估方法(次重点)所考核的具体工作内容主要是那些即使被很好的完成也不能被列为重要绩效考核指标，但一旦出现过件发生后的结果如何?〔6〕员工控制和把握关键事件的能力如何?录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、录员工在绩效周期内的不良事故。4、根据不良事故记录，生成员工的绩效六、360度绩效反响法(重点)单地提供人事决策依据的考评方法，而不能使360度绩效考评最大限度地发挥其反响功能。4、如果运领导者的支持。3、对考核者的培训必不可少。4、注意考核过程一致。5、慎重使用360度考核的结果。果处理阶段。1、收集汇总数据。2、数据处理。(四)反响应用。七、其他传统绩效评估法(一般)对于不同的工作行为可以按照工作绩效的重要性不赋予不同的权重，加权后再工作行为进行评定，得到的总分可以用于员工之间比拟。发生频率过高之外，还有不定期的面谈申诉规定，有用于绩效考核面谈，有录用新员工第十章现代绩效管理工具一、平衡记分卡(重点)司总裁大卫·P·诺顿于1992年创造并推广的。本