《沃尔玛企业物流成本控制现状及完善对策研究》22000字

第第页共31页沃尔玛企业物流成本控制现状及完善对策研究TOC\o"1-3"1绪论 51.1论文研究的背景及意义 51.2论文研究的主要内容及框架 51.3国内外研究动态 61.3.1国外研究动态 61.3.2国内研究动态 72相关概念和理论 82.1成本的概念 82.2成本控制的内涵 82.3物流成本的含义及构成 82.4物流成本控制的概念 92.5物流成本控制主要方法 92.6物流成本管理理论 102.6.1“黑大陆”理论 102.6.2物流成本“冰山”说 102.6.3“第三个利润源”说 112.6.4效益背反说 113沃尔玛（中国）总体发展概况及物流成本控制现状 113.1沃尔玛（中国）总体发展概况 113.2沃尔玛物流成本控制现状及存在的问题 133.2.1运输成本过高 133.2.2采购成本过高 163.2.3销售成本过高 194沃尔玛（中国）的物流成本控制优化方案 214.1构建运输体系 214.2构建采购体系 244.3构建销售体系 255沃尔玛（中国）案例分析对我国企业物流成本控制的优化启示 265.1创建优化成本结构的动态目标体系 275.2建立完善的物流成本控制体系 285.3以供应链视角研究企业物流成本外包控制 286总结与展望 29参考文献 30沃尔玛企业物流成本控制现状及完善对策研究摘要：企业中的成本控制通常都占据企业管理的战略性位置，更优异的成本控制体系能够使企业更高效地追求利益最大化，更稳定地提供企业持续性发展的“永动机”原料，为企业的战略发展计划提供强有力的经济基础。随着社会对于时效性和便捷性的需求越来越高，物流作为运输物品的总筹途径，逐渐成了企业运营中很重要的一个部分，有效控制物流成本是企业获得竞争优势的关键，也是经济发展对物流业的基本要求，对物流领域的成本控制分析对降低总成本、提升企业的综合竞争力具有关键的影响，本文就从这一方面入手，展开了对物流成本控制的研究。但目前纵观我国与国外成熟的发展体系对比来说，大部分企业其物流成本控制能力普遍较低，物流成本占比偏高成为许多企业进一步发展的瓶颈。本论文运用文献研究和案例研究结合的研究方法，根据物流成本的定义划分出物流成本的大致构成，通过对国内外理论学说的文献整理，了解物流成本控制管理的发展史，从中筛选出一些高效的理论学说与实践方法，以沃尔玛（中国）为例，分析其物流板块的现状、存在的问题及成因，给出并阐释优化方案，由此引申和归纳出能基于我国国情并且有一定作用的企业可借鉴参考的经验与优化建议。关键词：物流成本控制；物流成本控制体系；物流成本控制优化1绪论1.1论文研究的背景及意义在企业中，成本控制一向是极为重要的管理内容，它能够促进企业盈利绩效的提高，推动企业经营管理的改善，为企业的持续性发展提供更稳固的基础，是着重点在不同各个领域的企业都需要进行深度研究与发展的重点因素。随着现代社会网络信息技术的发展，商业模式也在不断创新，物流服务业迅速兴起，物流成本在整个销售成本中所占的比重越来越大。物流成本控制是当前企业成本控制的重要内容，降低物流成本对扩大产出与稳定物价、推动经济结构优化、平衡区域经济差距等都具有重要影响，它所能提供的时效性与便捷性变得越来越重要，更好地控制物流成本，可以帮助企业利润实现最大化。在本文所着重研究的企业物流成本方面，对它的控制管理便是一个关键研究因素。从国内外的不同视角上来看，目前，美国、日本作为经济强国特别注重物流成本的研究，并取得了不错的效果，而我国物流概念引入的比较晚，虽取得了不错的成绩，但我国物流成本管理与发达国家物流成本管理水平相比还是有一定的差距，造成整体的企业物流成本控制的体系还没有完全形成。本文希望通过简易描述企业物流成本控制的基本概念与准则，概括国内外研究理论，以沃尔玛（中国）的企业物流成本控制为案例，得出企业尚且存在的不足，提出成本控制的优化方案，并贴合我国的基本国情由此延伸出对我国物流成本控制发展的启示，冀望企业物流成本控制的体系能早日完善成熟。1.2论文研究的主要内容及框架通过阅读相关财务理论的书籍及相关的期刊文献，本文对企业物流成本控制进行研究，重点关注企业在我国的物流成本控制案例，以沃尔玛在中国发展中的水土不服进行研究，分析它在中国的物流成本控制中具体出现了哪些问题，提出有针对性的优化方案，并因为分析得到了中国的物流领域普遍存在的客观问题，延伸出对我国企业物流成本控制领域的一些启示，通过沃尔玛在中国的失败案例，提出优化我国企业物流成本控制系统的一些建议。从理论出发、结合实际验证，归纳得出相关的理论知识和实践经验，给出相关意见，希望可以对企业物流成本控制给出一点帮助，作为一份参考。具体而言，本文的结构安排如下：第1章绪论。简单叙述本文的研究背景、意义和框架结构，明确本文的研究方向。第2章成本与成本控制的相关概念和相关理论。第3章沃尔玛（中国）的物流成本控制优化方案。根据沃尔玛在中国的物流控制的现状，分析其存在的不足，提出优化方案第4章通过对沃尔玛（中国）的案例分析，得到对我国企业物流成本控制的启示。第5章总结与展望。1.3国内外研究动态长期以来，在企业物流成本控制的研究层面上有不断涌现的各种学说体系，学者们纷纷提出自己的看法，对于如何优化物流成本一直是热点问题，这种“百家争鸣”的状态很好地加快了物流成本控制体系的发展，加深了对它的理解与分析，本文从国内和国外两个层面，对研究这一问题的有代表性的主要文献进行整理综述。1.3.1国外研究动态1956年，霍华德·T·莱维斯(HowardT.Lewls)、詹姆斯·W·克里顿(JamesW.Culiton)和杰克·D·斯蒂勒(JackD.Steele)完成了《物流中航空货运的作用》一书，在书中他们指出航空货运虽然会使物流的运费更高，但是它能够直接快速地配送商品，从而节省了货物的在库维持费和仓库管理费，因此，应当从物流总体费用成本上来评价运输手段的优劣性。霍华德等学者的研究第一次在物流管理中引入了整体成本的分析概念，将物流活动分析的内容从层次上深入了一个界面。1962年美国著名经济学家彼得.德鲁克在《财富》杂志发表文章提出，物流是“经营的黑暗大陆”，他将物流比作“一块未开垦的处女地”，强调应当高度重视流通及流通过程中的物流管理。“黑大陆”学说具体表达了物流是在流通过程中人们很容易认识不清的区域，因此更需要有意识地将物流单独区分出来进行控制，这一学说具有前瞻性的思维，带有哲学抽象性思想，属于战略分析的一种体现，对于研究物流成本领域起到了启蒙的作用。1970年日本早稻田大学的西泽修教授提出了“物流冰山”学说。他在研究物流成本时发现，先行的财务会计制度和会计核算方法都不能掌握物流费用的实际情况，我们所看到的在公司报表中体现的物流费用只是浮于水面上的冰山一角，还有很大一部分的物流隐形成本就如同冰山下隐藏的水面一样，是没被我们看见并关注的。1970年，西泽修教授在其书作《流通费用——不为人知的第三利润源泉》中，提出了以下观点，他认为物流可以为企业提供大量直接或间接的利润，是形成企业经营利润的主要开展活动。他指出，通过降低物资消耗量和提高劳动效率利润源开发这样的有效物流成本控制方法，物流领域的潜力应值得人们去挖掘，即“第三利润源泉说”。1971年MartinChristopher首先提出任务成本（Missioncosting）这一概念，他试图将总成本的方法应用到物流成本管理中去。PPBS(Planning，Progranuning，BudgetingSystem)是这一时期的一个全新概念，它改变了传统的横向的以项目为单位的成本和收入结构，代之以纵向的以功能为单位的成本结构。并且在任务成本这一概念被提出后的数个年月里，许多学者都对其进行了更深一步的探讨和研究，比如服务概念就是在这一基础上被提出，它使物流管理的概念从总成本的角度衍生到系统的角度。数年来，任务成本经过不断的完善，最终在1982年由Barrett进行了系统的归纳总结，形成了一个完整理论体系。1.3.2国内研究动态相比起物流成本控制管理的发源地美国和发展得较为成熟的日本来说，我国的企业物流成本控制管理发展的起步稍晚，还未到达十分完善的阶段。从上世纪末至今的二十余年里，有部分学者对物流成本控制管理方面进行了一系列研究，但研究有很大一部分集中在理论层面的概念性论述或对欧美、日本等国家的体系成果的学术分析上，而关于结合我国基本国情进行探讨的理论与实践研究，还不足以丰富地支撑我国企业越来越多的对物流市场的需求，还没有建立企业优化成本结构的动态目标体系，也没有形成企业的非常成熟完善的物流成本控制体系。1998年3月，黄乐恒在其撰写的《物流成本及物流成本管理》一文中，展开论述了物流成本的组成因素，并且强调了物流成本统计分析的重要性，提出了成本统计分析实施的具体方法，明确了物流成本管理的理论概念和针对它的具体方法。2001年2月，贺继红在其书写的《谈物流企业成本管理的方法》一文中，通过分析物流企业成本控制管理的现状，指出我国需要建立一个物流成本核算体系，希望企业应该从综合管理层面和物流各个环节层面进行物流成本控制管理。2003年6月，崔红在上海会计期刊中，提出了基于作业成本法的物流企业总成本的过程控制模式。2015年，秦小丽在物流技术期刊中，紧密联系效益背反理论，从物流体系的信息化水平建设、成本控制意识以及会计核算方法三个方面入手，为企业的物流成本控制提纲了有效的优化方法。2016年6月，樊燕萍等在工业技术经济期刊中，对供应链战略管理和低碳减排发展的时代背景进行了展开，运用作业成本法，创新性地将碳排放成本核算作为独立模块纳入到第三方物流企业的成本管理系统中，提出了低碳物流的实现价值，用它来进行成本控制在当今存在更多的优势。2017年12月，贲友红在价格理论与实践期刊中，研究了电子商务背景下快递企业的物流成本核算问题，以邮政速递企业的物流成本管理为案例，提出了企业在运用作业成本法进行物流成本控制的同时，要将它与价值链管理进行有机结合，需要一同构建一个物流管理信息系统，以使物流成本控制的研究因素并不只是单一的要素。2相关概念和理论2.1成本的概念成本分为经济学成本和会计学成本两大概念。经济学成本包含生产成本、边际成本、机会成本。会计学成本存在三个层次，包含基本的成本概念、财务的成本概念、管理的成本概念。成本属于商品经济领域，是产品价值的重要组成部分。产品生产者在进行生产经营活动时，一定会耗费多种类型资源，比如人力资源、自然资源、物质资源，这些资源的货币表现就是成本。2.2成本控制的内涵成本控制指的是企业在运营过程中，按照预先制度的成本计划，对成本的组成要素进行调整和约束，及时纠正实际出现的偏差，控制超支的成本，把运营过程中实际出现的损耗控制在成本计划的范围内。其控制的内容包括材料费用成本控制、工资成本控制和综合性费用成本控制。成本控制可分为事前控制、事中控制、事后控制三部分。成本控制是成本管理的一部分，在传统的成本管理观点里，成本管理的目的是降低成本，节省各环节支出是降低成本的主要手段。但随着时代的改变，现代成本管理体系认为，成本的降低是有限度的，一味地追求最低成本可能会导致企业绩效和产品质量的下滑。成本是企业经营绩效的综合性指标，是各方面管理的综合体，应该涉及到企业的各个方面和各层人员。2.3物流成本的含义及构成物流成本是指企业在进行物流运营过程中，耗费的多类型资源，如人力资源、自然资源、物质资源的具体货币表现。物流成本由三个部分构成：（1）物流功能成本该成本包括运输成本、装卸搬运成本、储存成本、包装成本、流通加工成本、信息成本及管理成本等，其中运输成本占了整个物流成本的高比例范围。（2）物流流程成本该成本包括生产过程中的物流成本、采购供应过程中的物流成本、销售过程中的物流成本、售后服务过程中的物流成本以及回收物流成本等。（3）供应链物流成本该成本是跨组织的物流流程成本，包括组织间信息成本、风险防范成本、谈判成本等。另外，物流成本按费用形态又可分为材料费、人工费、折旧维修费、燃料动力费、保险利息费及其他费用。2.4物流成本控制的概念物流成本控制，指的是企业在实际物流活动中按照预先制度的成本计划，对物流成本进行具体的调整，及时核算实际发生的成本，纠正实际偏差，如发现偏差，及时采取措施加以纠正，从而实现优化物流成本的目标。在企业管理中，物流成本控制发挥着不可估计的作用。通过物流成本控制可以降低企业成本，提高企业经济效益。物流成本控制也不仅仅作用于降低物流成本，还可以延伸到整个供应链的上下游企业战略的制定和实施。2.5物流成本控制主要方法物流成本控制的主要方法有目标成本法、所有权成本法、成本结构分析法、层次成本控制法等具体管理措施。（1）目标成本法目标成本法指以一种市场导向，对存在独立制造过程的产品实行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的要点是以合理的利润提供物流服务，同时考虑到客户的需求特征与提供的物流成本功能特征。（2）所有权成本法所有权成本是企业在采购一项服务或一种产品时，与该产品或服务相关的获取、接收、库存、使用及报废处理的成本，它既包括运输成本、储存成本、采购管理成本等显性成本，也包括由于原料采购的不合格所导致的耗损、赔偿等隐性成本。所有权成本作为一个工具，可以帮助企业管理者从宏观上掌握企业的成本支出。所有权成本法是将物流成本纳入企业整个战略体系中，进行整体成本管理的分析，从战略成本管理视角对成本进行决策，侧重于关注物流成本给企业带来的总体价值，而不仅仅是物流成本的特定价值。（3）成本结构分析法成本结构的分析是指调查核算相关资料，对成本发展状态与构成的变动情况，系统化地研究成本变动的各影响因素及其变动成因，寻找降低成本的路径。它是成本管理工作中的一大关键环节。通过成本分析，企业更有利于深度了解、掌握和运用成本变动的规律，实现降低成本的目标;有助于进行成本控制，可以密切关注到成本计划的开展情况，可以为完善成本计划、制定绩效决策提供关键的数据，明确成本管理工作的正确方向。成本结构分析法是客户企业与物流服务供应商一起分解物流服务供应商成本，是一种逆向分析流程。（4）层次成本控制法进行成本控制的一项重要基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就需要对其负责的成本领域加以控制。企业的各项成本是分为不同部门的划区域管理权限的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，即企业董事会、企业经营管理的核心运作团队和生产经营各环节上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，包括建立以董事会为核心的战略成本控制、以核心运作团队为主体的经营管理成本控制和以各环节员工为核心的生产经营成本控制。层次成本控制法是根据物流不同层次业务，分别建立模型或者实施不同的控制策略以有效控制物流总成本。2.6物流成本管理理论2.6.1“黑大陆”理论该理论出自一篇著名的物流学文章——《经济的黑色大陆》（1962年），作者为世界上有名的经济学家彼得·德鲁克。他将物流比作一片未经开发的荒野，指出务必要重视管理在物流运行中的重要地位和作用。从某些程度上说，这一学说起到了一定引领未来物流领域研究和发展的作用，具有重要意义。2.6.2物流成本“冰山”说此理论的作者是来自日本早稻田大学的教授西泽修先生，他认为物流就好似一座“冰山”。鉴于当时的财会制度和核算方式无法真正掌控实际的物流成本状况，人们所掌握运用的只是物流成本这座“冰山”水面上很有限的一部分内容，而水面之下那一大片隐藏的区域还有待于探索发现。实践中，它的主要考察和计算对象涵盖了以下内容:仓储、运输、配送、物流信息管理、保管、加工、包装、搬运装卸以及流通等方面所涉及的成本。2.6.3“第三个利润源”说这一学说同样由西泽修提出，他在这个理论中具体介绍了物流潜力和物流效益。人们探索研究发现了两个利润源，一是生产力中的劳动对象，另一个是劳动者。2.6.4效益背反说此学说以物流的内部各要素为主要研究对象。物流的各个要素之间相互作用而产生损利问题，换句话说，其要素在发生优化及利益的同时，损失也会在其他要素中有所体现。效益背反就是损失和利益相生相克的过程，它们相互依靠又相互竞争，难以取得平衡。3沃尔玛（中国）的物流成本控制优化方案3.1沃尔玛（中国）总体发展概况沃尔玛公司由山姆沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州本顿维尔成立，经过50多年的发展，沃尔玛从一家小型折扣商店转变成为了全球最大的连锁零售企业之一，是世界上雇员最多的企业，连续7年在美国《财富》杂志世界500强企业中位居首位。1996年沃尔玛进入了中国，本着开拓一个大型市场的冀望，沃尔玛踌躇满志地制定了宏远的战略计划，打算大显身手，一举拿下中国大部分的市场，为它的商业帝国再添一方砖瓦。但出乎意料的是，沃尔玛在中国并没有拿到压制性的市场份额，最近几年沃尔玛频繁在关店，2017年和2018年关闭的门店数量分别为24家和21家，2019年沃尔玛又在中国关闭了16家门店,与此同时中国的许多本土企业反而从各处冒尖，独辟蹊径，走出了精准化特色化的道路。截止到2020年6月，从中国连锁经营协会发布的2019年连锁百强销售榜单中来看，沃尔玛已排到了第七的位置，在沃尔玛于美国和其他多个国家的霸主地位对比之下，委实不能说沃尔玛在中国的战略计划是极其成功的。图3-12020中国连锁百强排行榜图3-22020沃尔玛国际市场占地平方英尺图3-32020沃尔玛国际市场净销售额并且从沃尔玛母公司2020年的年报中也可以发现，在针对国际市场总结的数据里，沃尔玛中国区域的占地面积并不算小，足足有20%的比例，但中国区的净销售额却只占到了9%的比重，与投入的成本相比来说，中国区域的营业利润是偏低的，远没有达到和营业用地相匹配的预期收益规模。所以沃尔玛在如今全球其他扩张领域大多都取得成功的对比下，更应该思索它在中国为何会不尽如意，找到问题的关键所在，及时调整沃尔玛在中国的战略计划，避免中国的沃尔玛实际亏损较多，影响整体收益。而对于沃尔玛这样的大体以连锁零售超市业为主的公司来说，物流成本无疑是总体成本里占比最重的部分，沃尔玛的运营过程从整体上就需要物流作为中转的纽带，并且广义上的物流成本不仅只包括运输成本的核算，生产、采购、存货、销售等一系列活动中所耗费的人力、物力和财力的货币表现也是物流成本中的部分。因此本篇论文将对沃尔玛物流成本中出现的问题及现状进行研究，分析其成因，并为沃尔玛的物流成本控制体系提出一些优化方案，作为一个案例分析以供参考。3.2沃尔玛物流成本控制现状及存在的问题3.2.1运输成本过高单位（百万美元）图3-42020沃尔玛国际市场数据对比从沃尔玛提供的国际市场数据来看，不难发现，沃尔玛中国区的运费和仓库储存服务费，相较于它在国际市场中所占的净销售额比例来说，是异常偏高的，在图3-3呈现的数据中可以看出，沃尔玛国际市场中中国区的净销售额占比为9%，加拿大为15%，墨西哥和中美洲共占比24%，但在运费仓储费中，净销售额比例更低的中国却占据相差无几的费用总量，从这一点上来看，沃尔玛中国的运输成本是不符合它的盈利比例的，是成本过高的状态。而它之所以会出现运输成本偏高的问题，本篇论文归纳了以下几点造成这一现象的因素。（1）高速运输且运输商外携车队质量参差初步来看，沃尔玛在中国的运输通道主要都为高速运输。运输模式大部分以固定运价为标准，采用第三方运输商运输。沃尔玛在美国的成功相得益彰的一个关键点就是，美国的公路网络高度发达，美国的公路网络在上世纪就已建设得基本饱和，这使得沃尔玛在美国的运输通道无论是国道还是高速或者是洲际公路基本都四通八达，畅行无阻。但在中国，国内的高速会存在收费和拥堵问题，使得沃尔玛的运输成本客观上就会变高。我国高速公路还处于逐步发展阶段，根据估算我国要到2035年才能达到美国1950年代的8.5万公里畅通的水平，并且因为我国各地区经济发展不平衡，造成各地交通条件差异明显，总体协调情况变得更复杂，使得沃尔玛的运输业高度分散。中国是全球物流成本最高的国家之一。中国运输及相关成本占国内生产总值(GDP)的比例是美国的2倍以上，欧洲4倍左右,这就造成沃尔玛高效的配送体系在中国不能发挥出它正常的作用，其配送系统的运作优势大打折扣。此外，我国高速公路上普遍存在昂贵的过路费。据ChinaSupplyChainCouncil估计，目前中国收费公路里程占全球的70%，中国的社会主义制度使得地方政府需要为本地公路的建设筹集经费，必须征收高速运输费来维持政府运营。这些因素影响了沃尔玛预期中的低价运输战略，货物不得已需要多次更换不同地点的成熟运输公司；各省市的运输途中都需要交高速路费，许多货车空车返程的额外高速路费无疑增加了沃尔玛的运输成本。在这一基础上，沃尔玛大规模地使用了外携车队，有很大一部分的外携车队都是第三方运输商外聘的私人车主，外源车多，就可能在货物运输要求的高效率上出现问题，运输团队更可能出现执行力不高，服务理念层层递减；主动性差，不能主动提供创新服务；管理人员水平低，缺乏紧急应对机制等状况，造成沃尔玛的运输货物在运输途中时间变长，增加了高速收费和拥堵两大客观因素导致的成本耗费，虽然沃尔玛已尽可能地将运费维稳在同行业的最低水平中，运费依旧不可避免地是配送中心日常运行中最大的一笔开支，约占支出成本一半的份额。（2）配送中心不能辐射多个门店沃尔玛在中国建设了六家配送中心，分别位于深圳、广州、天津、嘉兴、成都和武汉，虽然这六家配送中心在中国地图的分布上看似比较均匀，但是比起沃尔玛在美国70多家配送中心，中国的配送中心数量却相差了一定量级，在美国，一家配送中心最大限度可以支持120家门店，为500公里半径内的店面提高服务，具有大幅度的辐射性，可以成功地进行围绕一个配送中心密集建店的模式。而在中国，沃尔玛的门店分布在全国21个省、4个直辖市的140个城市，建店本身就比较分散，但沃尔玛在中国的配送中心却只是在华中四面建设了高度集中的大规模厂房模式，采取的战略方法是先建配送中心，再开店铺，由一个较主要的配送中心向可能分布于数千公里外的门店进行统一配送，在这种状况下，沃尔玛的运输成本大大增加了。这样的战略方法在发展初期就意味着先要付出较高的成本，随着店铺的增加，成本才能下降。但是，由于这一发展战略着重在配送中心的辐射范围内，围绕配送中心建立门店的模式，会让一些远离配送中心但十分有发展前景的区域不能及时开扩店面，在这种情况下该战略模式也会限制门店跨区域的扩张。而店铺的扩张不仅可以降低配送中心的运输成本，对于连锁超市的发展也同样至关重要。截止到2021年3月，沃尔玛在中国建立的400多家门店，配送中心仍然存在着超远距离的配送，相对延迟的到货速率等运输问题，导致配送中心并没有达到预期降低成本的作用，反而因为大规模的建设模式增加了物流成本。以黑龙江省齐齐哈尔市为案例来说，它拥有着1000多家沃尔玛门店，大部分商品都是统一由天津配送中心进行配送，但是天津到齐齐哈尔的距离足足1474公里，是美国500公里配送半径的三倍，远远超过了配送中心合理辐射的范围，因此不仅仅带来高昂的配送成本，店铺的补货时间也达不到要求。同时，沃尔玛在中国的配送中心很多时候只充当了一个货物中转站的角色，仅起到聚集物资、配送物资的功能，其余功能并没有像沃尔玛在美国的高效物流配送中心一样得到发展。以沃尔玛在中国建立的最早期配送中心—深圳配送中心为例：深圳周边的供应商如果需要在中国所有的沃尔玛门店销售其商品，除了生鲜冷链类的货品可以直接送往门店，或运输至冷链中心，其余货品的供应商都必须要将货品送至深圳的配送中心；如果需要将货物进行出口销售，则必须另将货物运输至沃尔玛设在深圳的全球采购办进行相关操作，因此配送中心的功能仍处于半闲置状态，运输成本不能够最大限度地下降。3.2.2采购成本过高图3-52017年度沃尔玛中国与海底捞原材料及易耗品成本占比数据图3-62017年度海底捞公司主要供应商占比数据在采购成本中最为核心的供应链方面，海底捞一向是企业里的佼佼者，它的供应商占比更大的都为它自己建立的附属企业，它的供应链组织也非常完善成熟，可以最大化地追求成本最小化。而沃尔玛同样作为全球连锁零售企业中的佼佼者，它在中国的商业版图也应该卓越追求成本最小化的目标，可实际情况却是，它的采购成本占比也偏高，光是原材料与易耗品的成本就快占比总收入的50%，远高于海底捞的占比比例。因此，围绕沃尔玛中国采购成本过高的这一问题，本篇论文分析了以下几点造成这一现象的因素。（1）与供应链的上下游组织没有形成信息共享，网络优势没有形成沃尔玛在高度发达的网络系统得益于它早在20世纪就已建立的全球卫星通信系统，并由此衍生出的与供应链的深层次信息共享和环路建设。沃尔玛的供应链使得其能够控制商品从生产到销售的整个过程。沃尔玛在美国允许生产商、供应商、销售商、运输商进入自己的信息管理系统，使得供应链上的每一个商家都能很好地获取有关商品的详细信息。这种无缝连接式的供应链大幅度地提高了上下游企业的紧密联系程度，同时也降低了沟通与采购成本。上下游企业全方面信息公开，提高了货品实载率。在沃尔玛物流运作过程中，车辆的货品实载率可以达到70%—80%，而同期其他企业的车辆货物实载率一般不超过25%。同时沃尔玛物流中心实行24小时运作模式，使其巨大的采购货流量能得到充分的供货作用，无缝式的供应链系统使沃尔玛的商品可以确保时效性，更高效地流向商店。但在中国，由于政策的影响，沃尔玛的卫星系统不能发挥出它全部的优势。可在这一基本背景下，沃尔玛却没有更积极地去寻找与供应商的密切管理接口，没有形成信息共享。大部分供应商如今只是在沃尔玛的要求下，进行普通简单的数据交换，缺乏对生产和销售等情况做到数据监控和反馈的能力。以沃尔玛的retaillink系统举例子来说，虽然我国也有供应商早已连接沃尔玛的retaillink系统，但沃尔玛并没有明确地说明该系统的真正用意，供应商只知道可以通过这个系统接受订单，却不会高频率地使用该系统来进行数据分析，实时观察产品的经营情况并做出相应调整。大部分国内供应商因为沃尔玛并没有强调该系统的关键作用，往往会忽略该系统的网络体系作用，即便有一些供应商会选择查看，也只是简单地看一些指标或者报表，也不能深入进行数据分析。所以在一些门店内会更容易出现缺货断货的现象，会出现挂面已经满仓却还在被不断运输入库的情景，造成采购成本毫无必要地增多的情况。（2）对供应链合作企业要求苛刻，没有追求共赢沃尔玛经过长期以商业帝国为目标的基础建设，在美国已形成一定垄断地位，并且由于美国发达成熟的经济体系在上世纪就已基本形成，沃尔玛可以较为严苛地要求它的供应商严格执行它的标准，淘汰大量不符合其任意一项规则指标的供应链合作伙伴。沃尔玛在刚进入中国时也是这样严苛要求中方合作企业的，比如在万达与沃尔玛进行合作谈判时，原以为大局已定，但事实上沃尔玛只寄给了万达一封信，表达出“我们对你的项目感兴趣”。万达只能根据这一封信，按照沃尔玛的苛刻要求施工建造。等沃尔玛验收完项目，愿意正式签约时，万达才发现这个合同是美国总部开出的条件，各项条款都十分苛刻，并且没有讨价还价的生存空间。起初沃尔玛凭借其较高的品牌价值，吸引了大量合作企业的关注，能够拿到较为优质的供应资源和较低的场地租金，但随着中国房地产的迅速发展，平均的地租也在不断上升，沃尔玛由于在中国的发展存在各式各样的问题，没有形成美国一家独大的地位，而万达更希望它商场的主力店能给商场周围的辐射区域带来足够多的客流，借此来抬高周围的地租和房价，万达由此意识到沃尔玛也许做不到这一点，或者说不是做得最好的。所以，在2004年，万达开始跟沃尔玛的竞争对手—家乐福进行接触。于是就产生了戏剧性的一幕，在万达与家乐福接触的第二天，沃尔玛开始主动向万达发出函证函商谈谈合作事宜。在哈尔滨，万达选择了与大润发合作，沃尔玛被抛弃了。并且反而由于万达严格按照沃尔玛的苛刻要求定制了卖场，通过沃尔玛培育的多年的商圈和客流量，在万达召开“万商会”寻求新的合作企业时，非常多的企业都接踵而至，渴望与万达合作，虽然没有了沃尔玛的保障市场，但万达依然可以找到优质的同类替代性企业。沃尔玛因为过分强硬的态度，缺乏与合作企业的深度共商探讨，忽视了追求共赢这一应当与合作企业共同制定的战略目标，一味打压压榨合作企业用以满足其严苛的高标准定义，成了中国零售连锁业市场的鲇鱼，激活了市场，却没有吃掉大部分市场。3.2.3销售成本过高单位（百万美元）图3-72019年度沃尔玛中国与永辉销售费用数据图3-82017年至2019年沃尔玛中国与永辉超市销售增长率数据从图3-1的数据中可以发现，在2020年的中国连锁百强榜单中，永辉超市一跃超过了沃尔玛中国的排名，而在前几年，它还位居于沃尔玛中国的后排，并曾一度因为大批像沃尔玛一样的外企进入中国市场而一蹶不振。深度探究永辉的崛起历程，不难发现，它的销售成本低于中国沃尔玛，而它的销售增长率近几年却远高于沃尔玛的增长幅度。同样是在国内发展的企业，它们所面临的诸多客观问题都是一样的，所以在同一基础的对比下，沃尔玛中国的销售成本是偏高的，针对沃尔玛中国的这一问题，本篇论文归纳了以下几点因素。（1）没有基于我国的国情进行调整永辉在中国的成功其实正是因为它开辟了一条“小而美”的道路，积极调研了我国的基本国情，在沃尔玛等外资进入中国后的艰难生存时期内，选择精准发展生鲜食品市场，随着马云在2016年提出了新零售概念，生鲜超市这一业态在零售超市行业火爆了起来，而作为国内最先一批发展生鲜食品市场的永辉超市，即刻就成为了互联网巨头眼中的香饽饽，阿里巴巴、腾讯、京东等互联网巨头先后入股永辉超市。在强大的资本支持下，永辉超市便得到了高速发展的机会。但中国的沃尔玛并没有及时发现这一市场的潜力所在，落后于永辉的脚步，导致自己不占据发展新市场的优势。同时沃尔玛在中国依然沿用了美国的经营模式，也没有基于我国的基本国情去进行调整。美国地广人稀，除了特大都市外，普遍以别墅式、低密度居住。消费者通常是开车购物，购物半径大，消费选择大。这样的购物习惯，会成功导致大卖场模式的盛行。性价比最高的大卖场会更容易形成垄断模式，使其他同类商场没有竞争空间。但在中国，它所沿用的这一模式并没有获得成功。在中国的沃尔玛因为早期进入时，中国的农村与中小城市经济发展水平还不高，它的门店大都开在一线城市。开设的大部分门店依旧是超大型的超市，销售品种大都占比一致，并且仍然依据美国消费群体的消费习惯，单品大多数都为超大份，趋向于消费者一次大量采购的消费心理。可事实上，在中国的消费市场，一般不会过于远离消费者所在的住宅区，消费者更喜欢少量多次购买，更倾向于将购物当成一种消遣娱乐，而不是美国将采购当作生存作业的消费心理，尤其在生鲜食材上，中国的消费者更追求物品的新鲜性，并且中国的消费群体普遍认同“民以食为天”的概念，在中国的超市里，食物和熟食制品会有50%甚至以上的比例，但在美国这个比例大概只有10%，而沃尔玛来到中国因为依旧沿用它以往的模式，导致它的食品类货物品种单一，一个大类范围内只销售了几种物品，分类不够细致，原本这对于欧美国家来说是足够的，但中国的饮食文化源远流长，饮食艺术孜孜不倦，消费者所想要寻找的超市货物，种类大多复杂多样，沃尔玛仅有的几种大类物品不能满足中国消费者的需求。同时，我国的“互联网+”模式发展得十分成熟与广阔，电商伴随着网络经济的迅速发展，很快就形成了它的时代优势，给线下零售超市带来了冲击。电商凭借着更优惠的价格，更多样的产品，更清晰的对比选择性，让消费者能获得更高的消费自主权，买到更符合性价比的商品，更大程度上满足了消费者的消费心理，这些是传统线下超市不具备的优质吸引力，虽然电商存在着时效性的延迟问题，通常不能够让消费者当即获得商品，但随着物流不断提高的运输效率，这一问题也在被不断改善，比如天猫超市的一小时达半日达，极大程度开拓发展了电商的高效率模式，使得消费者更愿意选择电商购物，而放弃了前往沃尔玛的采购计划。在这一系列问题下，沃尔玛所开设的超大型超市没有带来它在中国的预期收益，反而增加了沃尔玛的销售成本。一线城市繁华地带的租金本身就偏高，并且因为一线城市发展得已经足够完善，顾客在零售超市上的选择代替性也非常高。（2）对员工的专业培训偏少，企业文化不突出沃尔玛在中国的自动化运作百分比没有美国本土那么高，并且有很大一部分作业沃尔玛是选择外包给第三方人力公司的，外包的人员并不会了解企业文化，难免在外包过程中出现沟通障碍，造成服务质量与效率的下降，如果不事先与作业人员进行沟通，开展基本的培训，在货物处理过程中，由于企业文化基本对他们不起作用，不注重货物类型，随意抛货、暴力运输的行为随处可见，会增加沃尔玛的货物损坏率，使单价的销售成本变高。沃尔玛人员的流失率存在较高的问题。由于沃尔玛在中国的自动化比例不高，所以中国沃尔玛的员工比起机器反而更是他们的中流砥柱，但是沃尔玛并没有为员工提高较好的激励机制，为员工塑造更温馨的企业文化，使得员工不容易对企业产生归属感，更容易离开岗位，造成沃尔玛频繁招聘的机会成本增加，比如沃尔玛的第三方物流商需要有驻场人员，而驻场的工作比较繁琐，需要付出更多的工作时间，沃尔玛因为没有为员工提供良好的激励保证，会造成驻场员工的普遍流失，而一个经验丰富成熟老道的驻场人员是需要更长更多的时间去培养的。在门店运营过程中，员工也普遍存在缺乏主观能动性，比如鲜食部门每天都会预制第二天的生产计划表，但问题在于，部门很多时候都不会根据当天的实际情况对鲜食生产进行调整，只按照前一天制定的计划表去进行生产，这种现状会更可能地造成沃尔玛产品的损耗问题，增加单品的成本问题。4沃尔玛物流中心成本控制优化方案4.1构建运输体系（1）建立自有车队与第三方物流企业混合的运输模式沃尔玛在刚进入中国时，由于中国当时的物流领域没有兴起，再加之沃尔玛对中国的环境也不熟悉，所以没有采用它在全球建立自有车队的方法。但现如今随着我国物流环境逐渐发展起来，沃尔玛可以开始考虑在中国的部分经济发展已经相对成熟，运输条件允许的区域开展建立自有车队。这类区域，因为经济发达，门店销售情况良好，门店数量足够，自有车队的正常运行可以得到基本保证。自有车队可以使运输配送的管理更加可控，能更容易与运输团队进行实时沟通，更容易调整运输车队，使其适应组织的变更需要，使用动态的最佳的车辆类型、规模、运输时间等降低运输成本，提高配送服务水平。其次，沃尔玛应当考虑与第三方物流企业合作，第三方物流企业比起运输商私自招聘的外携车队来说专业性更强，使用第三方物流企业，供应商可以将货物送至第三方物流商的仓库，并提交相关送货单据，享受一站式送货服务。虽然从总体成本上来说，第三方物流企业的运输费用会更高，寻找优质的企业也会增加时间成本，但从单位成本来看，运输商私自招聘的外携车队往往都存在素质偏低暴力拆卸等缺乏专业性的问题，造成货物的损耗比例会变高，而第三方物流企业的货品损耗率更低并且运输时效更快，长期来看反而更会降低运输成本，并且对于经济发展不成熟的区域来说，第三方物流企业往往比沃尔玛的总部配送团队和外携车队更熟悉当地运输情况，能更灵活地适应当地物流运输，达到既保证配送水平的同时，又能有效降低成本。（2）优化配送中心运作原则由于中国地广人密，喜欢就近消费，沃尔玛的配送中心不能再采取美国的方式，以一个大型配送中心服务500公里半径内门店在中国是不容易实现的。沃尔玛在中国应该将配送中心的运作原则进行调整，扩充到多规模的模式，按当地实际情况去调整配送中心战略布局，如增加更多更小半径内的配送中心用以辐射此半径内聚集的门店，对不同地域的配送中心按具体绩效对规模进行调整，提高配送中心的实际作用而不只是让它成为货物中转站。比如北方的天津配送中心考虑到未来需要建立稳定的库存部，暂存货物时需要购买高货架而将仓库统一都设高，但是其实稳定库存只占配送中心的非常小的一部分，而且北方因为门店少、销售绩效始终不理想，不存在超大货量的迫切需求。配送中心统一建高，实际上构成了一定的资源浪费，增加了配送中心的建设成本，反而限制了提高配送中心时效性的投资成本。比如沃尔玛深圳的配送中心一向负荷严重，沃尔玛应当在深圳配送中心的辐射范围内建立更多规模的配送中心，根据门店经营业绩的不同，决定足以承受该地区门店流水线运作的配送中心规模。（3）建立多种配送方式组合运行1中心城市门店考虑采取高比例直接配送模式沃尔玛在中心城市的门店一般为大型超市和山姆会员店，占地面积大，超市自备的店内后仓可以自行储货，因此高比例采用直接配送模式有两方面好处：一方面，运输效率可以得到大幅度的提高。中心城市普遍存在高速拥堵严重，道路较为狭小的客观运输问题，如果大部分供应商的资源可以集中于中心城市，避免长途运输增加高速运费与拥堵造成的损耗时间，中心城市商品库存不足的现象将大幅降低，商品不必再绕到较远处的配送中心进行流转再送往门店，可以减少配送中心的工作量，提高配送中心的运作效率，加快商品补货的速度，更有效地降低配送成本。很多的大型卖场基本也都采取“小批量，多频次”的配货原则。另一方面，直接送货的模式可以方便沃尔玛回收物流。超市的回收物流，包括处理过期、破损、残次等滞销商品的流转渠道。如果超市采用供应商直接送店的配送方法，门店与供应商就可以直接联系与沟通，商品的退换货处理能得到更高效的流通。如果采用原先统一配送的模式，回收物流的方法是先将退换货集中送回配送中心，再按照合同约定返还给供应商，程序复杂，时效性减慢。中心城市较为成熟的经济体系，其实完全可以承受门店与供应商直接沟通的机会成本，不容易出现沃尔玛可能担心的逆向选择与道德风险问题。况且，因为沃尔玛现在的配送中心受中国国情的影响，其在中国的回收物流，大部分都外包给第三方公司负责，沃尔玛不仅要向其缴纳仓库租赁费，还要向其缴纳服务费用，成本很大。当然采用供应商直送方法的门店，更容易产生商品结构同质化的问题。因为随着我国经济的发展，市场竞争越来越激烈，大多数中心城市的商业竞争更是趋向于白热化的程度，商品的毛利率逐年降低，如果所有商品都从当地采购直送，商品的差异化就难以体现。因此对于中心城市的门店在采用直接配送模式的同时，也应当保留统一采购的部分商品，可占到商品总数的15%-35%之间，主要以自有品牌、进口商品及一些应季商品、时尚商品为主，增加商品的多样性。2二、三线城市保持配送中心供货方法二、三线城市由于当地的经济发展还没有完全成熟，商品的供应商资源会有一定的局限性，只有一些生鲜食品与地方特色产品占据优势，因此可以继续沿用沃尔玛的统一配送模式，由配送中心提供商品，保证门店货品的全面性和价格竞争力，从商品结构上保障门店的销售水准。统一配送作为沃尔玛最大的强项，所以没有必要全部在中国摒弃掉，而是应该抓住优势，在合适的区域继续运用。3社区超市和中小型门店要求高效配送沃尔玛的社区超市和中小型门店一般面积较小，门店内不具备后仓，或者是后仓的面积普遍较小。这类门店更倾向于便利店模式，主要经营生鲜食品、洗护用品等日用消费品，主要为周围居民的日常购物需求服务。因此这类门店如果出现断货、缺货现象，会更大程度地影响商店的长期销售。因此，这类门店既要满足补货的及时性，又不能一次性大量囤货，只能通过加大配送频率，保证补货。这就对配送中心的要求非常高，可采用以下方法：一如不能采用配送中心，可选择建设一些小型配送站，将几家小店的货物集中存放这样就可缩短送货时间，提高商品配送效率。二选择价格便宜的地方再外租门店仓库，存储货物，保证供货，降低租金成本。三合理规划配送线路，根据配送中心位置与门店的位置，可以采用一趟车辆送货多家门店，提高送货效益。还可采用一日多配的方法，降低门店库存，又保证及时供货。四合理的进行车辆配装和配载。各社区店因为周边消费者结构不同，所以销售情况也不尽相同，因此订货也就不尽相同。所以要注意轻重搭配，既保证车辆不超重，又要保证充分利用车辆有效容积，将运输成本将至最低。4.2构建采购体系（1）提升与供应链上下游组织的信息共享，形成一体化网络体系虽然沃尔玛高度发达的通信系统在中国不能发挥全部的作用，但沃尔玛在中国的战略布局也应当延续与供应链的深度信息共享。沃尔玛作为外企，相对来说不如中国本土的企业更清楚战略布局地的实际情况，本土的供应商都基本已在采购当地打稳了基础，对当地的优质商品，性价比对比都了如指掌，沃尔玛不应只将供应商的职责定位于提供商品，供应商应当参与沃尔玛的物流运输计划，共同探讨、优化物流运输运作流程，以此达到节约成本共创双赢的目的。沃尔玛为此应当建立一些网络系统项目，以便形成一体化的网络体系，可以更高效地实行计划目标。比如建立CPU(CustomerPick-up)项目，沃尔玛通过系统评估选定优秀运输合作伙伴直接到供应商仓库提货，并运输到沃尔玛配送中心交货，通过资源整合，充分利用运输资源，扩展运输网络；建立CFAR系统，这是补货团队与采购供应商一起进行的项目，以提高有货率，保证合理库存，在这个系统的基础上实行连续补货，可以解决补货量增加后引起的高昂的补货费用和避免低效率的沟通。以这个系统延伸，开发CPFR系统。CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)是在CFAR的基础上，进一步进行共同计划。就是说不仅仅与供应商合作预测、补货，同时将原来属于各企业内部的如库存计划、配送计划、销售规划等计划工作也由供应商共同参与。CPFR这种合作关系要求供需双方在互相信任的原则下敞开沟通，承诺在预测、规划、补货时基于真实的情况而不是一方的利益来进行。首先对商品种类、订单满足率、毛利等进行规划，再预测销量、安全库存，最后双方就订单处理周期、订单最销量、前置时间协商进行补货。这个系统是一个库存管理系统，在降低了沃尔玛自己库存的同时也增加了供应商的销售份额。（2）与供应链合作企业追求共赢，不苛责对待在美国的沃尔玛，由于当地更发达成熟的经济体系早已形成，本身的垄断地位也十分突出，它有条件去苛责供应链上的合作企业，但在中国，由于各地的经济发展水平各不相同，中国的物流领域也起步较晚，很多合作企业可能存在某些方面的缺陷，基于我国的国情，沃尔玛不应该只因细微的标准差异就放弃供应企业或者极力压榨合作企业来获得他们所定义的高标准要求，当地的供应链上的企业对市场的敏感度与熟悉度标准远高于沃尔玛理论上的市场调查，一个在当地市场打稳地基的供应链企业比起与沃尔玛的规则差异，反而更能从熟知的当地市场规则上为沃尔玛节省物流成本，并且由于本土的零售企业同样发展得颇具气候，沃尔玛的竞争力没有像美国一样一家独大，供应链合作企业面对沃尔玛苛刻的规则要求，可能更倾向于与本土的零售超市进行深度合作，沃尔玛更应当与合作企业进行更多的协商，追求合作共赢，适当改变强硬态度。4.3构建销售体系（1）基于我国国情调整战略布局1开展中小城市市场，开展中小型社区化超市现如今随着我国经济的逐步稳定发展，我国的2020年已成了全面建成小康社会和“十三五”规划的收官之年，我国新一线二线三线城市的经济发展水平已得到显著的提高，沃尔玛可以考虑去这类新新城市扩大它的战略布局，抢占市场先机，降低它在一线城市繁华地带的高成本租金风险。并且根据中国消费者的消费心理，适当建设中小型社区化的超市，开展紧凑型门店，使消费者在一个商品较为密集的消费区域精准地找到所需货物，并更容易发现额外的需求，提高购买欲望。将单一的传统大卖场业态结构转向高端会员制山姆会员店、小业态智能超市惠选超市等组合业态结构。逐步从“大而全”的经营模式转向“小而美”的模式，借鉴永辉成功的经验，开拓便利店、生鲜体验店。2提高食品生鲜比例沃尔玛在中国并不是一家独大的形势，面临着许多本土超市的竞争，而本土超市的优点就在于更了解中国的消费市场，食品生鲜种类齐全，占比突出。沃尔玛来到中国也应该根据中国的基本国情，增加它食品生鲜的货品种类，做到追求商品极度细致化，小到鱼头的种类，大到大米的长短，中国消费者在选择食材时都会划分出不同用处、不同口感，有着非常细致的划区式购物习惯，而沃尔玛擅长的大数法则，只注重于统计与预测货物的需求量，在中国是非常片面的，观察某一市场中消费者消费占比更高的货品区域是什么，并在得出结论后迅速调整战略，大幅度地提高此类货品的质量与种类，才更能在该市场长远发展。3考虑开设线上零售超市众所周知，中国的“互联网+”经济目前并据预估，将一直保持高速发展的状态，电商在不断完善服务的过程中将更大可能地冲击线下零售超市，沃尔玛既然来到了被“看不见的光线”包裹着的中国，就应当与时俱进，考虑开设线上零售超市，打通网络销售渠道，沃尔玛成熟的物流体系能够充分为线上销售模式提供高效的运作率，线上渠道更能发挥沃尔玛一体化的系统优势。（2）增强企业文化1增强员工专业培训由于受中国本身发展模式的影响，沃尔玛在中国不能够做到完全自建一体化流程，需要与大量第三方企业合作。在物流需要进行外包作业时，沃尔玛应当先对作业人员全体进行基础的专业培训，明确自己的标准要求，给予作业人员适当的压力，使其能带着一定的沃尔玛企业文化基础去进行作业，更高地提升产品的保障率。其次，对沃尔玛企业员工的专业培训应当需要更高的标准，要积极调动员工的主观能动性，尽可能地降低门店销售上不必要的成本浪费。2提高员工激励机制在企业中，更高的激励机制能激发员工更多的创造财富的能力，比如阿里巴巴与华为就会提供给员工持股分红的激励机制，使得员工会更忠诚于这些公司，更有目标与动力去完成工作任务。沃尔玛较高的员工流失率会造成沃尔玛的控制体系不稳定，培养一批新的成熟专业的员工需要更长的时间，会增加机会成本，同时新的员工不熟悉门店销售，更可能存在不清楚货品分类无法为顾客指引区域，不积极注意客户需求等一系列缺乏专业性的问题，增加销售成本。所以针对这一问题，沃尔玛应该提高适当的员工激励机制，提高高级职工的薪酬奖励，改善普通员工面临的偏高工作压力，提升沃尔玛物流的自动化进程，使员工能够对公司产生一定归属感，稳定沃尔玛的物流体系。5沃尔玛（中国）案例分析对我国企业物流成本控制的优化启示通过对上述物流成本控制发展史文献的简易整理，对沃尔玛（中国）在物流领域面临的多种问题的分析与探讨，不难发现中国由于在物流领域起步得较晚，成熟的物流市场还没有建成，目前中国还没有对企业物流成本的战略重要性形成全面的剖析，比如建立优化成本结构的动态目标体系，是能够更明确地与企业发展战略相连，但很多企业只是将成本控制作为一个静态目标，忽略了弹性对成本更大的影响范围，更忽略了物流成本这个他们认为无关重要的“冰山”因素；对物流成本控制的研究有很一部分还停留在摸索研究过程中，对企业案例的分析不够充分，对企业的物流成本控制管理体系还未完全形成，一个动态的、从不同维度进行研究的有机控制体系是现代企业物流成本控制领域极为关键的因素，但我国还没有做到尽善尽美；对物流成本的分析通常是从传统成本会计的框架范围内着手，没有从供应链的整体局面对其进行分析，对物流成本进行控制的方法十分片面。这也是导致沃尔玛在中国失败的一定客观因素，为了使整个物流市场能尽早成熟起来，以便于中国整体的企业都能够在更好的成本结构体系里追求利益最大化，尽可能避免出现沃尔玛所面临的难题，中国的企业物流成本控制也需要从中吸取经验与教训，形成更优化的系统。以下为本文总结的一些优化方案。5.1创建优化成本结构的动态目标体系许多企业在追求物流成本最小化的过程中，通常只从静态角度去分析，追求的是成本最小化的静态目标，但现如今随着物流板块的重要性越来越提升，物流领域的研究越来越深入，物流业务的高标准越来越广泛，物流成本的涉及范围总是会处于一个更复杂、更庞大的系统之中，因此，只以静态目标为着重点追求物流成本最小化，会存在局限性更严重，时效性被减慢等诸多问题，所以我们需要将物流成本控制的研究宽度扩大，需要去观察一个能在变动系统中保持平衡的动态目标体系的设立。比如沃尔玛在全球的物流成本计算模式都是非常先进的动态目标方法，不仅率先引用POS系统进行门店运营，并且更为重要的是在后台运用MIS系统，实现了对库存成本的动态管理，可以非常及时地调整成本优化战略，虽然它在中国存在局限性，但这种思路是值得我们学习的，并且我们应当努力完善我国自主的物流成本动态目标体系，以使得沃尔玛在中国的局限性不再成为望洋兴叹的遗憾之事，而是让国外优秀的管理经验都可以在我国的国情下灵活运用并且加以优化。物流成本的构成包括成本弹性和成本（费用）粘性两个部分，成本弹性，指的是对业务量百分比变化引起的成本变动百分比，成本（费用）粘性，指的是成本业务量变化时出现的不对称性，表现为成本在业务量增加时的变化率大于在业务量减少时的变化率，优化动态目标体系应该以增加成本弹性，降低成本粘性为方向，更高效地考虑到诸如机会成本等可能被忽略的“冰山”因素，并且物流成本弹性和粘性目标需要与前期水平、同行业平均水平、同行业标杆水平等进行比较。优化动态目标系统必须与企业发展战略、外部环境进行更紧密地联系，需要在更大视角上看待物流成本最小化目标，深化对成本结构的认识和研究。5.2建立完善的物流成本控制体系目前，我国对物流成本控制的研究很多都分散在各学科领域中，有很大一部分都为仅对某一方面进行的研究，但物流成本控制其实非常需要一个完善完整的控制体系，这样才能对各控制环节的影响因素、效果状态、控制机制进行相互关联的分析，对整体的控制流程进行有效的预测把控。物流成本控制体系初步来看，包含四个层次：控制范围、控制流程、控制理论与方法、控制工具。控制范围指的是物流成本控制体系发生作用的空间范围，随着第三方物流企业和供应链的兴起，对物流成本的认知范围也需要从单个企业物流中延伸出去，需要关注到如今兴起的第三方物流企业，然后扩展到整个供应链上的所有企业，并且还有一些特殊物流形式的成本也可能会涉及到整个社会范围。除了企业内在因素外，现在供应链上各节点企业之间的联动关系也会对物流成本产生重要影响。比如沃尔玛在这一方面从全球领域来看，是依然做得很到位的。依托于国外更为历史悠久的研究历程，沃尔玛作为扎根在美国的本土企业，更容易拿到第一手研究理论与数据，它的物流体系建立得十分完善，即使在中国，它不能完全复刻美国的运营模式，可它依然在尝试建立完整的物流成本控制体系。在供应链企业通知提供货物时，它的运输车队一定会优先于供应商第一时间到达运货点，尽管在中国，它的运输车队存在缺乏专业度的问题，可还是能够从中窥探出它的物流体系包含了极佳的完整性与高效性，这其中蕴含的成熟的运营思路，依然值得我们借鉴。在控制流程中，包含了物流成本的预测、预算、核算、分析、执行、综合评价等过程。完善的控制流程可以使成本控制进行不断地优化循环，最终形成成本优化的最佳方案。控制理论与方法包含目标成本法、层次成本控制法、流程成本控制法和各类优化、仿真模型等。这些控制理论与方法能够对物流成本控制起关键的指导作用。控制工具包含各种统筹应用软件，近年来“互联网+”模式的广泛应用也同样在物流领域能起到关键性的作用，通过连通互联网，在物流成本控制体系中可以更便捷地把整个物流过程中各节点、各流通过程以及各种控制方法连接在一起，大幅度地提高了物流控制效率。这四个主要层次以物流成本为研究基础，相互影响、相互作用，发展出一个动态的有机控制体系，通过不断地循环优化控制实现物流成本最小化的成果。5.3以供应链视角研究