第三章供应链管理

第三章供应链管理2024/3/12第三章供应链管理1.什么是供应链SupplyChain概念的提出：1982年源于对物流管理的研究。KeithR.Oliver&MichaelD.Webber在《观察》杂志上发表“供应链管理：物流的更新战略”，首次提出“供应链管理”。物流(Logistics)二战期间围绕战争物资供应问题，美国军队建立了运筹学和后勤理论，将战时物资生产、采购、运输、配给等活动作为一个整体进行统一部署和规划。战后美国企业发现后勤理论用于指导企业的生产、采购、运输、储存等经营活动同样有效。第三章供应链管理1.什么是供应链供应链包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流宝洁或其他制造商沃尔玛或第三方分销中心沃尔玛商店顾客需要洗涤剂并走进沃尔玛店化工产品制造商（如石油公司）塑料制造商包装制造商纸品制造商木材工业洗涤剂供应链环节化工产品制造商（如石油公司）第三章供应链管理1.什么是供应链管理供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用地把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合起来生产经营，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。第三章供应链管理1.什么是供应链管理第一，供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方面都考虑在内，从供应商和制造工厂经过仓库和配送中心到零售商和商店。第二，供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小，这个成本包括从运输和配送成本到原材料、在制品和成品的库存成本。最后，因为供应链管理是围绕着把供应商、制造商、仓库和商店有效率地结合成一体这一问题来展开的，因此它包括公司许多层次上的活动，从战略层次到战术层次以至到作业层次。第三章供应链管理制造商区域大仓库（分销中心)仓库（分销中心）零售商店顾客典型的供应链环节每个环节不一定都出现在同一条供应链中。恰当的供应链设计将取决于顾客的需求和满足这些需求所涉及环节的作用。戴尔公司的供应链里没有零售商、批发商或分销商。第三章供应链管理供应链系统中的动态流

物流、信息流和资金流商品的流动（物流）需求和交易信息的流动（商流或信息流）现金的流动（资金流）供应商制造商批发商零售商消费者第三章供应链管理第三章供应链管理原始的供应链自从有了商品交换，供应链就在无形中形成了各个交换实体联接在一起，形成最原始的供应链。农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳第三章供应链管理2.为什么要进行供应链管理为什么要进行供应链管理由于供应链中存在多余的存货、无效率的运输策略和其他一些浪费的做法，物流方面的巨额投资包括了许多不必要的成本。一箱谷物食品从工厂到超市一般需要三个多月的时间；一辆新车从工厂到特许经销商需要15天。实际运输时间不超过4~5天。因此，在供应链中存在许多降低成本的机会。供应链管理的目标每一条供应链的目标都是使整体价值最大化。一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额。第三章供应链管理2.为什么要进行供应链管理全程供应链的竞争优势国内许多跨地区、跨行业经营的大型集团企业，它们的销售终端和总部都实现了信息化，但终端与总部之间，从上游供货商、生产商、仓储、运输到下游专卖店、销售分公司的信息传递问题却没有得到很好的解决。换言之它们的信息化只实现于单个“点”，而没有带动整个供应链“链条”。如果不能及时、高效地汇总、分析并交流来自各方面的需求信息，实现企业或集团的统一采购、统一组织生产、统一物流配送和统一组织销售等，企业将无法从整体上有效地控制采购、生产、仓储、运输、配送、销售等物流环节的效率和成本。第三章供应链管理3.供应链的复杂性供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。供应商和制造商：稳定数量的大量采购VS对顾客的需要和需求变化作出灵活反应制造商和仓库和配送中心：批量生产的目标VS降低库存的目标供应链是一个动态的系统，随时间而变化。例如，随着顾客购买力的提高，制造商和供应商面临更大的压力来生产多种多样的高质量产品，最终生产定制化产品。同样，即使顾客对于特定产品的需求没有多大变化，供应链中的库存水平和延期交货水平也会有相当大的波动。第三章供应链管理4.信息在供应链中的价值供应链权威人士和咨询师喜欢用这样一句话：在现代供应链中，信息代替了库存。为什么现在供应链管理变得很热门？IT是其中的最关键要素，这是因为：互联网以及各种通信技术使得整个供应链中的数据共享成为可能。通过数据和信息的共享，为我们提供了巨大的机会来改善供应链的设计和管理方式。计算机技术的发展使得分析和求解复杂的优化模型成为可能。

第三章供应链管理沃尔玛的供应链管理沃尔玛通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解Wal-Mart的销售状况、把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化，沃尔玛在接受货物的时候，用扫描仪读取机器的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致。利用电子支付系统EFT向供应方支付货款，把ASN和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。第三章供应链管理沃尔玛的供应链管理沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由生产厂商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制VMI（供应商管理库存），在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。第三章供应链管理沃尔玛的配送中心的一端是装货平台，可供30辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放35辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛在美国本土6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，该卫星系统能够每隔15分钟向沃尔玛总部报告一次，因此每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。沃尔玛公司在美国本土的近3万个大型集装箱挂车，6000多辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作，每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。第三章供应链管理4.1牛鞭效应在研究“尿不湿”市场需求时，宝洁公司的经理注意到了一个很有意思的现象：该产品的销售数量是相当稳定的，没有哪一天或哪一个月的需求高于或低于其他时期。然而，这些经理注意到分销商向工厂的订单的变动程度比零售数量的波动要大得多。此外，宝洁公司向其供应商的订单波动程度更大。调查表明，批发商订单出现波动，是糟糕的需求预测、价格波动、订单批量化和供应链配给制造成的。

第三章供应链管理4.1牛鞭效应通过进一步研究发现，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。例如，某零售商销售某产品的历史最高月记录为100件，为应付即将到来重大节日的销售不断货，他会在此基础上增加X件，订货量为(1+X%)100件；他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加Y件，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+X%+Y%)100件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致“牛鞭效应”。

第三章供应链管理4.1牛鞭效应12345678需求1010101010101010零售商151515151515批发商303030分销商6060工厂120ExampleonDemandDistortion第三章供应链管理4.1牛鞭效应这种由于信息发生扭曲，需求信息在从最终用户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原料供应商的传递过程中出现了逐级放大的现象，也即零售商向分销商发出的定单需求大于最终用户的实际需求、分销商向制造商发出的定单需求大于零售商的定单需求，上游节点的需求的波动程度大于下游节点需求的波动程度的现象，称为“牛鞭效应”。通俗的讲：营销活动中的需求变异放大现象。第三章供应链管理4.1牛鞭效应的危害由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果，因而它会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡，业务流程阻塞，资源浪费、市场混乱和风险增大。由此可见，牛鞭效应的存在，已经成为削弱供应链的增值能力和竞争能力的主要负面因素。第三章供应链管理4.1牛鞭效应产生的原因需求预测修正。供应链上成员采用不同的预测模型作各自的预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握度极低，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增；

价格波动。零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况，往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量；

订货批量。企业订货常采用最大库存策略，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，这使其上游供应商看到的是一个不真实的需求量；第三章供应链管理短缺博弈。当市场上某些产品的需求增大时，使零售商和分销商会怀疑这些商品将短缺情况，这引发他们扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，造成了需求预测和判断的失误，导致了牛鞭效应；

缺少协作。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致牛鞭效应；环境变异。这是由于政策和社会等环境的变化所产生的不确定性，造成了订货需求放大。一般应付它最主要的手段是持有高库存，且不确定性因素越大，库存就越高，但这种高库存所代表的并不是真实的需求。第三章供应链管理顾客需求零售商订单批发商订单制造商订单第三章供应链管理第三章供应链管理4.2传统供应链中的信息传递模型物流信息流批发商分销商零售商预测预测预测制造商预测顾客第三章供应链管理4.4有效消除牛鞭效应的方法主要有以下几种：

提高预测的精确度。保持良好的沟通，分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性；

实现信息共享。最有效的措施之一。供应链成员间通Internet/Edi来实现实时交流和共享信息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下游的实际需求；业务集成。供应链成员间实现业务紧密集成，形成顺畅的业务流，这既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力、安心享受供给保障，不再虚增需求；第三章供应链管理4.4有效消除牛鞭效应的方法主要有以下几种：合理分担库存。供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存，一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。这既防止了需求变异的放大，又现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了牛鞭效应；

缩短提前期。一般来说，订货提前期越短，订量越准确。根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%；提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，缩短提前期能够显著地减小牛鞭效应；第三章供应链管理4.3供应链中信息的价值外部需求零售商分销商产品订单制造商产品订单(a)分散需求信息的供应链外部需求零售商分销商产品信息制造商产品(b)集中需求信息的供应链两种类型的供应链核心第三章供应链管理4.3供应链中信息的价值结论：无论在信息共享或分散的条件下，供应链中的各个阶段仍然存在着牛鞭效应，集中信息的供应链定单方差以和的方式增加，信息分散型的供应链定单方差以积的方式增加，所以信息共享条件下的信息扭曲程度要远远小于信息不共享情况下各阶段的信息扭曲程度，也可以说集中需求信息能够显著的减少牛鞭效应。第三章供应链管理案例：宝洁与沃尔玛之间的供应链管理背景：20世纪80年代，美国家庭已广泛使用婴儿尿布。尿布脱销给超市经营者带来了因缺货而导致顾客的抱怨、流失、营业额的波动等诸多烦恼。解决问题的途径：“尿布”系统诞生尿布自动补充系统通过信息技术，实现了两个公司之间的采购供应与销售的自动对接混为一体，供应链系统的雏形出现了。第三章供应链管理案例：宝洁与沃尔玛之间的供应链管理P&GWal-Mart库存与物流采购信息系统产品制造、存货与物流信息系统第三章供应链管理管理与流程再造：管理角度——在相互信赖的基础上，建立战略伙伴关系；在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销，创造双赢合作；零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，可让双方都成为赢家；合作的方式是基于长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作；技术角度——双方开放相关商品数据库，实现自动送货到连续补充。流程角度——进行企业间的采购与供应流程的整合，建立统一的供应链管理平台。案例：宝洁与沃尔玛之间的供应链管理第三章供应链管理案例：宝洁与沃尔玛之间的供应链管理具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司定货。宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT（电子基金转换）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行，而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。事情正如SamWalton对RalphDrayer所说的：“我们的做事方式都太复杂了。事情应该是这样的——你自动给我送货，我按月寄你账单，中间的谈判和讨价还价都应该去掉。”

第三章供应链管理P&GWal-Mart信息系统采购库存与物流产品信息系统制造、库存与物流案例：宝洁与沃尔玛之间的供应链管理第三章供应链管理供应链管理原理图

供

应市

场财务与成本控制

（资金流/业务流）

资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采购半成品

产成品需

求市

场分销商商品加工装配销售产成品

企业（资金）企业（物料）需求信息/资金流/业务流支持因素：全球竞争意识／知识管理/资本运营管理/……运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库第三章供应链管理4.4构建供应链中的信息共享体系用户需求拉动的供应链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应。共享数据库供应商制造商分销商零售商用户第三章供应链管理5供应链的电子商务解决方案5.1供应链管理下的采购流程：采购订单下达跟踪检验原料库、发料接收销售订单制造检验发货需方供方成品库入库运输图3-7传统采购模式第三章供应链管理5供应链的电子商务解决方案5.1供应链管理下的采购流程：图3-10供应链管理模式下的采购流程电子商务、EDI制造检验生产线（使用点）VMI运输第三章供应链管理在供应链管理模式下，需方和供方是合作伙伴关系，供应商是经过资格认证的，质量和信用是可信的。采购作业通过电子商务，一次把需方的采购订单自动转换为供方的销售订单；质量标准经过双方协议，由供方完全负责保证，不需两次检验；由于信息畅通和集成，采用设在需方的供方管理仓库的VMI（vendor-managedinventory，即在企业的厂区或近处设置的仓库，但所有物料为供应商所有并且由供应商管理，提货时再转帐支付）方式，把供方的产品库和需方的材料库合二为一，仅在需方生产需要时，才把供方的产品直接发货到需方的生产线，并进行支付结算，减少供需双方各自分别入库的流程。新的流程与传统流程相比，减少了许多不增值的作业，如：订单的下达和接受转换、生产跟踪、质量检验、入库出库和库存积压。第三章供应链管理5供应链的电子商务解决方案5.2供应链的解决方法：电子商务解决方案：订单接收可以通过EDI、基于因特网的EDI或外联网自动完成。例如，在B2B中，在存货低于一定水平时订单可以自动生成并发送给供应商，这样订单处理可以被快速、廉价和更精确（不需要重新输入数据）地完成。电子支付可以缩短订单履行周期以及支付与送货的间隔。支付处理成本可以显著降低，欺诈也可以被更好地控制。

第三章供应链管理5.2供应链的解决方法：通过引入按单制造（拉动式供应链）生产流程和向供应商提供更快和更准确的信息，存货水平可以被降低到最低。通过允许业务伙伴以电子化方式跟踪和监视订单和生产活动，企业可以改进存货管理，并使存货水平和存货管理费用最小化。如果产品可以被数字化（如软件），订单就能立即履行。供应链成员间的合作商务可以在许多领域展开，从产品设计到需求预测。其结果是更短的周期、最低程度的延误时间和工作中断、更低的存货水平和更少的管理费用。第三章供应链管理5.3EDIEDI的概念EDI（ElectronicDataInterchange）中文译为“电子数据交换”，它最早产生于60年代末，首先在国际运输行业开始应用，并在80年代迅速发展起来。它是一种电子化商业贸易方法。它把企业与企业之间的商业往来文件，以标椎化、规范化的数据文件格式通过计算机和计算机网络进行传输，无需人工介入，无需纸张文件，商业贸易信息全部采用电子化的方式，通过双方EDI软件直接进行自动交换与处理。显然，EDI就是产品制造商、供应商、零售商和客户的联系纽带。第三章供应链管理Internet/EDI模式结构第三章供应链管理5.3EDIEDI与物流管理假定某超市企业和国外某咖啡生产厂家建立了EDI网络，某超市每卖出一件咖啡商品，通过条形码阅读器传入商店库存订货信息系统，当咖啡商品库存达到指定下限时，则启动订货系统，自动通知本企业EDI系统向咖啡生产厂家发出订单。咖啡生产厂家接到某超市EDI订单后，EDI系统自动处理该订单，检查其合法性和完备性，回复确认订单，并同时向本企业的外部供应商发出EDI订单订购原材料及包装材料，然后通过本厂内部信息管理网络通知本企业的生产管理部门及车间，组织安排生产，生产够预定数量的雀巢咖啡后向运输企业发出集装箱EDI订单，向海关、商检部门申请出口的EDI证书，向收货方即某超市零售商开出EDI交货通知和发票、通知相关银行结算等，以上流程都是自动完成的。优势在哪里？请列出1.2.3…第三章供应链管理应用EDI的优势快速获得信息，提供更好的服务减少纸面作业，更好地沟通和通讯提高生产率，降低成本改善运作、改善与客户的关系、提高对客户的响应、缩短事务处理周期、减少订货周期，减少订货周期中的不确定性，增强企业的国际竞争力等第三章供应链管理第三章供应链管理案例分析－麦当劳供应链管理直击

在麦当劳餐厅，巨无霸超值套餐常常能吸引很多食客的胃口。那松软的面包、喷香的牛肉、松脆爽口的生菜令食者开怀，但是很少有人知道：他们手中的生菜在它一生中经历过几次浇水、施肥？用过什么牌子的多少克的农药？牛肉自被屠宰到做成汉堡每分钟的温度是多少？松软的面包有多少个空眼、空眼的密度又是多大呢……

第三章供应链管理麦当劳成长为全球商界“巨无霸”秘密所在：

“麦当劳不仅仅是一家餐厅”，这是麦当劳经营理念的精髓所在。餐厅的后面是全面、完善、强大的支援系统的配合。第三章供应链管理麦当劳成长为全球商界“巨无霸”秘密所在：汉堡中的生菜：种植地的选取上，所有种植地周边一公里内必须无工业“三废”污染源，无养殖场、化工厂、矿山、医院、垃圾场，与生活区的隔离须超过20米，土壤和水中的重金属和微生物不能超过国家绿A标准。种植过程则严格遵循GAP(良好田间管理)和适用于宇航员食品安全的HACCP(危机分析关键控制点系统)，对农药的使用有严格的规定，对使用农药名称、生产厂家、喷施浓度、次数、停药期都有明确规定和记录。如果工厂在原料接收时发现异物和农残超标时，立即退货。

第三章供应链管理麦当劳成长为全球商界“巨无霸”秘密所在：在麦当劳的《全面供应链管理》手册中，规定从源头步骤选土开始，详细记录地段和土壤的资料，其后每一环节——养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫也一一详细记录，再加上完善的产品回收计划，包括定期模拟测试，万一有问题发生，可用最短的时间有效找到每一片菜的来源并及时解决。第三章供应链管理麦当劳成长为全球商界“巨无霸”秘密所在在生菜的生产工厂，则实行的是药品企业的苛刻要求——GMP(良好生产规范)。在麦当劳的生菜供应商——上海莱迪士食品公司，进入车间之前，要求穿上棉袄、消过毒的工作服和雨靴，戴上头套、口罩，就像是即将进入手术室的外科医生一般，然后洗手，再进入一个小屋接受风淋(全身被风吹)，最后进入一个消毒池，这些之后才能够真正进入车间。

第三章供应链管理麦当劳成长为全球商界“巨无霸”秘密所在汉堡中的牛肉同样要经过层层把关才能进入餐厅，从被屠宰那刻起，每一批牛肉都有一个温度记录仪，全程记录每分钟的温度，新鲜牛肉立即会在零下18摄氏度时被冷冻，在整个物流过程中全程保鲜，为了防止在装卸货时温度变化，麦当劳的物流配送中心在冷餐库和冷冻库外面，都有一个预冷间，作为收货和装货时的温度缓冲区。预冷间设计了专用卸货平台，使运输车在装卸货物时能恰好封住对外开放的门，从而隔离外界温度和灰尘。第三章供应链管理麦当劳成长为全球商界“巨无霸”秘密所在：对温度的苛求同样体现在烹调环节上，麦当劳的每个产品都有电脑严格控制制作温度。例如，69摄氏度是国际权威的牛肉烹调安全温度标准，麦当劳设定这一温度，确保牛肉被彻底地加热到这个温度，以达到肉质安全，同时也锁住肉汁和营养。而在牛肉的加工车间，工人在7~10摄氏度的环境下工作，每隔半小时洗一次手，在这些用巨大铁门相互隔开的车间里，牛肉饼要经过40多项控制指标和检测，只要有1.5毫米的金属混杂其中，就会立即被金属探测器检出并剔除。经过层层“磨难”，牛肉、生菜和面包才能全部汇集到麦当劳餐厅，被服务员做成汉堡。第三章供应链管理麦当劳成长为全球商界“巨无霸”秘密所在：麦当劳和供应商的所有商务往来，从来不签协议，只以双方握手作为标志。“你看看多少有协议的不按协议执行，欠账欠得厉害，而麦当劳从来就没拖过货款，现款现货，我们这么多年从没有发生矛盾。”

1990年，麦当劳在深圳开设了中国第一家店，然而早在1983年，麦当劳系统的供应商已经先期进入，在中国开设工厂和农场，包括薯条、牛肉、鸡肉、鱼肉、苹果、菠萝、奶制品等，为麦当劳开业作准备，可谓用心良苦。第三章供应链管理麦当劳成长为全球商界“巨无霸”秘密所在：Waster扔掉如果没有在麦当劳餐厅厨房的现场观感，恐怕难以想象，注重细节的麦当劳竟会如此浪费，在厨房的垃圾桶里，扔掉的全是刚出炉不久的完好的麦乐鸡、麦鸡翅。生菜如果放在调理台上2小时未用，扔掉；鸡翅出炉后常温保持30分钟未售出，扔掉；麦乐鸡出炉后30分钟未售出，扔掉……要知道，他们刚出炉的时候并不是次品。对此，麦当劳的产品经理的解释是，经过他们的评测，这些产品过了规定时间虽然安全上没问题，但是已经开始失去它最好的风味了，为了保持麦当劳一以贯之的口味，他们必须丢弃。第三章供应链管理麦当劳成长为全球商界“巨无霸”秘密所在：而缺货也是不允许的，从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中，这段时间要求在60秒之内完成。从60秒到30分钟，这高难度的动作每天每时每刻都要在麦当劳上演。所以，厨师们要对各个时段的各种产品的需求量有一个明确的判断，才既不会造成缺货又不至于大量浪费。而这个对顾客流量和口味的精确分析，麦当劳有一套多年研制的系统在背后支撑。所以，麦当劳餐厅的每个环节都可用精确的数字来定义，鸡翅炸6分钟、牛肉饼煎制时，38秒起，一秒不多一秒不少，全由电脑来控制，一旦完成，你想返锅再炸，电脑已经锁定，不给丝毫机会。包括洗手，这是麦当劳员工一天频繁进行着的动作，麦当劳的餐厅经理在狭窄而热闹的厨房示范这个动作时，认真地说，“洗手整个过程要求20秒。”

第三章供应链管理第三章供应链管理6.企业资源规划（ERP）概述

ERP─企业资源规划系统(EnterpriseResourcePlanning）是在先进的企业管理思想的基础上，应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。ERP是一种可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块，以达到效率化经营的目标。第三章供应链管理6.1ERP产生的背景二十世纪，信息技术得到了突飞猛进的发展，企业开始利用信息技术建立管理信息系统。同时信息技术的发展也极大的促进了管理思想的发展。现代企业的管理模式对信息技术的依赖程度不断加深，由最初的记录数据、查询和汇总，发展到今天的全球性企业管理信息系统。其发展过程大致可以划分为以下几个阶段：(1).MIS阶段（ManagementInformationSystem）：管理信息系统，主要用来记录大量原始数据，支持查询和汇总。第三章供应链管理6.1ERP产生的背景(2).六、七十年代的MRP阶段（MaterialRequirePlanning）：物料需求计划系统，主要是解决采购、库存、生产、销售的管理。(3).八十年代的MRP阶段（ManufactureResourcesPlanning）：MRP仅仅解决的是企业的物流管理，于是在八十年代，人们提出对企业的物流和资金流进行一体化管理的制造资源计划系统（MRPⅡ），把企业的采购、库存、生产、销售、财务、工程技术管理整合在一起。第三章供应链管理6.1ERP产生的背景(4).九十年代的ERP阶段（EnterpriseResourcesPlanning）：企业资源计划概念由美国GartnerGroupInc公司在90年代初提出，简单的说，ERP是将企业的物流、资金流、信息流进行一体化管理的系统，强调有效的管理和利用企业的整体资源。与MRP系统比较，ERP不仅增加了对信息流的管理，实质上各个方面都有着质的改进。ERP通常包括财务管理、生产控制管理、物流管理、人力资源管理等模块。第三章供应链管理6.1ERP产生的背景MRP：

产-供-销部门物料信息的集成。

既不出现短缺，又不积压库存。MRPII：

物料信息同资金信息的集成。

“财务帐”与“实物帐”同步生成。ERP：

客户、供应商、制造商信息的集成。

优化供应链——协同合作竞争。第三章供应链管理6.2ERP系统的管理思想

ERP的核心思想是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在三个方面：(1)．对整个供应链进行管理：现代企业要在市场上获得竞争优势，仅仅依靠自身的资源是不够的，必须把经营过程中的有关各方，如供应商、制造商、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中。竞争已不再是一个单一企业与其他单一企业之间的竞争，而是一个企业供应链与其他企业供应链之间的竞争。第三章供应链管理6.2ERP系统的管理思想(2).进行精益生产和敏捷制造：精益生产（LeanProduction）是指基于供应链的伙伴关系进行生产；敏捷制造（AgileManufacturing）是指利用企业的基本供应链和短期供应链，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简。(3).强调事先计划与事中控制：ERP计划体系基于整个供应链制定生产、物流、财务、人力资源等各方面计划，同时ERP在事务处理的同时生成记录，便于实现事中控制和实时决策。第三章供应链管理6.3ERP的本质

ERP系统是综合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机软硬件于一体的企业资源管理系统。它的核心是面向供应链的管理思想，它的载体是综合应用了客户机/服务器体系、关系型数据库结构、面向对象技术、网络通讯等信息技术，按照ERP管理思想设计的软件产品。第三章供应链管理6.4案例分析：ERP让企业“改头换面”

背景对于过去在生产、销售等环节中存在的问题，专门从事中小企业ERP建设、从1999年就开始接触食品行业的天心公司颇有感触。天心认为，上海