民营企业绩效考核方法研究

引言在全球经济一体化、信息化的今天，全球范围内的企业正面对着日益激烈的国内外市场竞争。随着市场竞争的加剧，越来越多的人开始意识到，人的作用越来越大，人的作用越来越大。当今社会，最大的竞争就是科技、智慧，而这一切最终都是为了开发和使用人才。所以，人力资源管理越来越受到关注，很多公司也都在寻求一条行之有效的方法来提升公司的业绩。正是在这种情况下，70年代末，国外学者提出了企业绩效管理这一概念。在八十年代后期到九十年代初，绩效管理已经成为一种很受欢迎的观念，并得到了人们的普遍认同。90年代，绩效管理被引进到我国，它以其系统完善、流程优美、可持续改善的良好效果而受到企业管理者的青睐，成为企业管理者的“圣杯”。近几年来，私营中小企业得到了很大的发展，对社会稳定和经济发展起到了不容忽视的作用。本文首先介绍了一种新的人力资源管理理论，并对其进行了系统的研究。但是，要想实现一套行之有效的绩效管理体系并非易事，在实际工作中，存在着诸多的问题，特别是在绩效考核指标体系的设计和绩效管理体系的实施方面，这对绩效管理应有的功能造成了很大的阻碍。这些问题导致了我国中小企业所面对的困境：一方面，企业没有意识到绩效管理的重要性；另外，如何进行适当的业绩管理也不是很明确。然而，中国的绩效管理就像是一座被包围的城市，城市之外的企业热切地祈祷着这个神奇的“药丸”，城市之内的企业则对这个“药丸”的效果逐渐失去了信心。通过对我国许多公司的调研与分析，我们发现，虽然绩效管理对于公司的发展目标与管理水平的提高具有重要的意义，但是，由于公司的根基与文化背景的差异，中国公司还需要寻求一种适合中国公司的、简单易行的、适合中国国情的、具有中国特色的绩效管理方法。绩效考核的相关理论绩效考核的背景及意义在民营企业构建现代企业管理制度的过程中，绩效考核受到了越来越多的关注，为了激发员工的工作热情，提高企业、部门以及员工的业绩水平，许多民营企业都采用了绩效考核。然而，由于发展历史、规模实力以及人员素质等方面的原因，我国私营公司对绩效考核仍然没有深入的了解和了解，在推行绩效考核的过程中，其效果并不明显，有些私营公司的员工更是将绩效考核看成是公司老板克扣员工薪水的一种方式，这种绩效考核通常不会取得令人满意的效果，严重的情况下，还会引起公司内部的抱怨和不安，甚至还会给公司带来许多问题。利用绩效考核，民营企业能够收集到多个方面的管理资源和信息，这有助于民营企业管理者及时发现差距，分析原因，并对其进行改进。同时，持续不断的绩效考核还能够让员工对自己的优点和缺点有一个正确的认识，激发出员工的潜力，提升员工的工作能力和绩效能力，让员工的努力与公司的远景规划和目标任务保持一致，进而让员工和企业共同发展。所以，如何找到一种适合于私营企业的、行之有效的绩效评价方式，成为私营企业经营管理中的一项重要任务。绩效考核的定义绩效考核：也可以被称为人事考核、绩效评价、员工考核等，它指的是在一个企业中，每一名员工所从事的工作，利用各种科学的方法与工具，对员工的工作行为、工作效果及其对公司的贡献或价值展开考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程[1]。在管理学上，人们对“价值感”的界定并不一致，而对“价值感”的界定也各不相同。绩效考核是一个复杂的问题，其设计与执行需要一个综合性、连续性的过程。也可以将绩效考核理解为，对在日常工作中的人展开一种系统、全面、客观的评价，以工作和职务要求为依据，对这个人对企业的实际贡献进行考核，并且突出了人的特殊性，并在对人进行考核的过程中，与对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动相结合，从而提升组织的绩效，达到企业、部门和员工的共同需要。绩效考核的原则在对民营企业进行绩效考核时，必须遵守一些原则[2]，以便确保绩效考核的方向不会偏离，从而达到最理想的效果：首先，要反映出企业的策略原理。在公司的绩效管理中，绩效考核是最重要的一环，它反映了公司的经营要求；其次，就是客观的原理。在对员工进行业绩考核时，应根据实际情况，避免主观判断和主观情绪。第三，充分体现了激励性原则；依据绩效考核的结果，体现出对企业做出的贡献多，对企业的绩效高，对企业的奖励也就高。第四，关于政策灵活性的问题。绩效考核实施后，必须在一段时期内，保证其稳定、持续。民营企业实施绩效考核存在的主要问题民营企业在实行绩效考核时，多数效果都不尽人意，甚至失败，分析原因主要普遍存在以下几个重要问题：认识存在误区大多数民营企业对绩效考核还只是一个非常浅显的认识，并没有意识到要把绩效考核放到绩效管理体系中来实施，只是把绩效考核孤立起来，也过于注重考核的结果，对绩效考核前期的准备、过程的沟通与考核结果的反馈改善等相关工作的重视程度不够，更没有意识到绩效考核与企业的战略、组织架构、企业文化等有着密切的联系和密不可分的关系，在实施绩效考核的时候，大多只是一种形式，每个月的月底或者规定的时间，就组织相关的管理者来填写表格打分，有的甚至只根据管理者的记忆来进行感情用事的打分，这让绩效考核变得毫无意义，同时也严重影响了员工的工作积极性。此外，大部分私营企业的经理都把绩效评价视为与其他部门毫不相干的一件事，对绩效评价持回避、敷衍的态度。绩效考核目标确定讨论不充分绩效考核不是将人和人进行对比，而是将结果和目标进行对比。所以，在实施绩效考核之前，能否科学地确定出绩效考核的目标，是实施绩效考核成功与否的一个必要且重要的前提条件。在制定目标的时候，虽然大部分的民营企业都付出了很大的努力，但这些努力都受到了企业管理层的限制，召开的也都是闭门谢客的会议，并没有让员工积极地参与进来，在讨论目标之后，立刻就会形成一份文件，也没有对目标与相关的计划展开宣传与培训，只是在大会上念一遍，然后就从上到下下达命令去执行。这种情况经常会造成基层管理者和员工不太明白，在公司发给他们的文件中，为什么要完成这个目标、完成目标与制定目标的依据是什么、需要怎样去完成这个目标。当绩效考核完成后，再对其进行奖励和惩罚时，往往会产生强烈的反对情绪，有的还会产生抵制情绪。绩效考核指标面面俱到有些私企只想要全面的评估指标，而不去考虑细节，因为他们觉得员工的表现都应该被评估，应该把每一个职位的要求都包含在绩效评估中，这就是对员工的综合评估，这就导致了“德才兼备”，“迟到次数”，“着装整洁”，“语言文明”等等，都会被忽略。其实太多的评估指标只能让人分心，“眉毛一把胡子一把胡子一把拉”不会让工作表现更好。此外，管理也是要有成本的，那些面面俱到、细枝末节的衡量指标，不仅会增加管理成本，还会让管理人员和员工分心，更不可能对个人和团队的发展潜力进行辨识和判断，这也是民营企业在绩效评估中出现的普遍问题。忽略过程沟通与面谈反馈在对民营企业进行绩效考核的时候，一方面，因为企业的外部环境和内部条件都在发生着改变，因此，必须要对决策层、管理层和员工的工作方法进行调整，让每个人都注意到绩效，这样才能让每个人都能在不同的层次上，不断提高管理者和员工的绩效。另一方面，企业设定的每个绩效指标都不是单独的，它们都会牵扯到许多不同的部门和岗位。在实现绩效指标的过程中，员工也会遇到许多的难题和阻碍，而这些难题和阻碍，是员工很难自己解决的。这时，就要求管理人员扮演一个辅导老师的角色，及时地帮助员工协调各种资源，解决各种难题，给予他们支持，使他们能够持续地获得知识、经验和技能，从而帮助他们提高自己的绩效。所以，在实施绩效考核的过程中，民营企业尤其要注重与员工进行及时的沟通，并且在绩效考核结果出现之后，要及时展开对绩效考核的面谈与反馈，只有这样，才可以让员工意识到自己与目标之间存在的差距，才可以帮助员工及时地获得绩效提升与持续改善。但是，大多数民营企业对此却缺乏足够的重视，他们忽视了在绩效评估过程中的及时沟通，以及在绩效评估结果公布之后的面谈反馈，即便有些民营企业有反馈，但也仅仅是以书面的方式进行，这也是导致民营企业在绩效评估中无法成功推行的又一个主要原因。另外，一些私营企业在执行业绩评估时，存在着“拿来主义”，对别家公司的业绩评估方式照搬模仿的现象；还有一些人，则是一味地追求绩效考核的新颖性，采用了一些与民营企业自身实际情况不符的工具，比如“平衡计分卡、360度考核”等，这些都是造成绩效考核失败的主要原因。民营企业如何正确实施绩效考核目前，我国民营企业面对着产能过剩、生产成本升高、利润被进一步挤压等日趋严峻的市场竞争压力，使得民营企业对自己的经营业绩愈加关注。但是，在我国民营企业中，在实施绩效评价时，仍然存在着许多不规范、不科学的地方。树立目标“目标管理”是美国著名的管理学家德鲁克于1954年在其名著《管理实践》一书中首次提出的一种管理理念，该理念自提出以来，已逐渐被西方各国的企业所采纳，并作为一种有效的、系统化的、与之相对应的管理手段被广泛应用于各个领域[4]。德鲁克相信，只有在工作之后，人们才会知道自己的工作，反之，只有在工作之后，人们才会知道自己该做什么。所以，民营企业一定要将使命转变为目标，并将其与员工的日常工作密切结合，在不同阶层的管理者与员工的各自参与下，“由外而内、由上而下”，与员工一起进行“由外而内、由上而下”的探讨，制定出目标，并将其逐级有效地分解到每一个部门和每一个个体，让员工意识到自己的日常工作与公司的宏大目标是密切相关的，让员工感受到自己的工作意义与价值，从而激发出他们的成就感和使命感。民营企业的目标设定要坚持“明确具体、可测量、可实现、有责任、有时限”的五条原则。所以，目标必须符合“量化，可操作，可视化”的要求，一旦设定，就不会轻易改变。培训辅导民营企业在设定了绩效考核目标之后，必须要让所有的管理者和员工都对其进行了充分的了解，才能使其有效地实施。所以，在业绩评估中进行培训和指导是很有必要的，它既是一种学习和训练的方式，也是一种交流和达成一致的方式。此外，在绩效考核的整个过程中，培训应贯穿整个过程，既要让管理人员和员工了解到绩效考核的功能和意义，也要让他们了解到自己所要承担的职责、工作的内容和所扮演的角色，并掌握一些实施和参与绩效考核的技能等，特别要让管理人员了解到，绩效考核并不是一项额外的工作，也不是一项可以被公司扣薪酬的工具和理由。在培养和指导方面，私营企业可以结合自己的实际情况，采取授课法，研讨法，个案分析法，角色扮演法。绩效考核的主要方法绩效考核的效果取决于绩效考核方法的执行结果，绩效考核的方法是否合理，科学与否，都会对绩效考核的执行结果产生影响。所以，只有对绩效考核方法进行正确的选择，并设计出一套完整的考核体系，并加以执行，绩效考核才可以取得良好的效果。以岗位设置为基础，为了将员工的积极性充分调动起来，使每个部门、每位员工都成为真正的效益创造者，应该对每个岗位都设计一套绩效考核及评价标准，之后分层次展开绩效考核，每个层次均与绩效挂钩[5]。在民营企业中，以员工的岗位与职责为依据，可以将绩效考核设计成“基于结果的绩效考核（KPI）、基于行为的绩效考核（GS）、基于素质的绩效考核（KCI）”三大考核方法，它们分别适用于企业各个岗位的员工。基于结果的绩效考核（KPI）KPI(KPI:KeyPerformanceIndication)，也就是关键业绩指标，它指的是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，它是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础[6]。在现代公司中，KPI是一种被广泛关注的业绩考核手段，KPI能够让部门负责人清楚地认识到自己部门的主要职责，并以此作为依据，对部门工作人员的业绩衡量指标进行明确，让业绩考核能够以量化的方式进行，从而构建出一套清晰、切实可行的KPI指标体系，这是做好一份好的绩效考核工作的关键。从通俗意义上讲，它是衡量工作职责、工作流程的指标，是工作效率与成效的一种反映。该方法适用于对衡量职责、流程工作成果、工作效率的效果等，以定量的数据来进行评估的一种方法，是公司对员工进行绩效考核的重要手段，且考核效果最佳。在设定KPI指标（维度）的时候，必须遵循“多、快、好、省”的量化原则，具体是：数量（多），比如销售收入、产量、新产品数等；工期（快速），例如：交货期、资金周转天数、存货周转率等；品质（优良），如产品的合格率，设备的有效率，客户的满意程度等；费用（节省），例如：预算完成率，损耗率，降低成本目标完成率等.例如，市场营销部门的区域经理，按照“多，快，好，省”的量化原则，制定了一个KPI的评价表格，见下表3-1。表3-1市场部区域经理绩效考核表（KPI）部门销售岗位考核周期签订日期被考核人直接主管经理间接主管序号指标权重必保标挑战目标评分标准绩效考核分折算分1销售完成率-多30%100%120%…2新业务收入-多15%200万元250万元3营销成本-省15%6万元5万元4客户满意度-好10%90%95%5回款率-快20%90%100%6客户流失率-好10%小于5%小于3%加/扣分项基于行为的绩效考核（GS）GS（Goalsetting）也就是工作目标，是在工作岗位上完成基础管理工作，进行常规日常工作，进行难以量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对的，如长期性、过程性、辅助性和难于量化的关键工作任务完成情况的考核方法。GS（Goalsetting）考核适用于在其工作岗位上，可以完成基本管理工作，也可以进行常规日常工作，但是很难对其进行量化的关键工作任务完成情况的考核方法。例如，谁在什么时间做什么事情等，它需要对过程进行细化。如管理人员、后勤人员等，很难量化。以流程为基础的业绩评估列在表3-2中。表3-2基于过程导向的绩效考核序号工作目标权重评分标准完成情况考核分折算分1*月*日完成所有仓库产品的盘点20%按时完成得90分，推迟扣10分/天，盘错一类产品扣20分，缺盘一类产品扣10分*月*日完成，全部正确2*月*日前提交积压在产品处置方案10%按时完成得90分，推迟扣10分/天，每否决一次扣20分*月*日提交通过小计30%基于素质的绩效考核（KCI）KCI是一个重要的质量指标。素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映了员工的知识、技能、个性与内驱力等，它也是判断一个人能否胜任工作的起点，它是可以决定并区分绩效差异的个人特征[7]。这种方法指的是使用行为描绘法来展开考核的一种方法，也就是什么行为是好的，什么行为是不好的，通常情况下，KCI考核与金钱无关，KCI绩效考核表的设计见表3-3。表3-3综合素质（KCI）评分表考核项目评等特优100-90分优90-80分良80-70分差70分以下沟通协调与人际关系在任何情况下都能充分与他人沟通协调，有效地找出最佳对策，达成共识，并能协助他人化解冲突，促成合作，人际关系极佳能够充分与他人交换意见，并愿意相互配合调整立场，达成共识，人际关系良好大多数时候能与他人做良好沟通人，但偶尔会坚持己见，人际关系尚可经常与他人发生意见上的冲突，偶尔会造成公司损失，人际关系欠佳节团队合作对任务的达成能全身心投入，主动与他人协调配合，有效整合跨单位资源，对提高团队效率贡献大主动配合他人，积极参团体活动，为达成团队目标不遗余力能与他人配合，有效达成个人本份工作，并适度参与团体活动坚持于个人专业领域，无法与他人配合，影响团队达成目标学习创新主动自我充实，积极参加训练课程，对新知识吸收力强，能引进新方法，对组织的学习与成长有贡献主动自我充实，配合公司政策学习新知识，经常进行工作改善能配合公司训练规划，适时学习，有时进行工作改善固守既有知识，很少参与训练，很少提出改善建议绩效考核的工具运用与设计KPI指标提炼与绩效考核表的设计以民营企业设定的目标为基础，并与各部门团队责职相结合，对目标展开分解，从而提炼制定部门的KPI指标，再与各岗位说明书与流程相结合，提炼确定员工的KPI指标，最后形成绩效考核KPI指标库。在KPI指标分解时，必须遵循三项基本原则：一是对员工有激励作用。二是要有充分的人员自主性，三是要有可量化的指标。在运用上，对关键指标进行筛选，并设计出相应的业绩评估表格。一般情况下，一个公司的整体战略目标都可以被划分成几个重要的辅助性目标，而辅助性目标中的“孙”类目标，则需要公司的一些主要业务过程来支撑，从而达到一定的程度，而在这个过程中，KPI也会被分解出来。运用“鱼骨图”分析方法，对民营企业的KPI指标进行提炼和设计，使其能够抓住问题的关键，解决问题的主要矛盾。“鱼骨图”，就像一条鱼的骨头，由一根粗大的线条连在一起，就像一根脊柱。在鱼尾处，填写一个问题或者一个现状，一个鱼头（为方便起见，通常以一个箭头来代替），而这条鱼的脊骨，则是达到目的的全部步骤和影响因素（见图3-1）。当你想出一种元素时，你可以用一种鱼骨来表示，你可以用一种鱼骨来表示你所能想出的所有相关的东西。然后再细化，对每一个因子进行分析，用鱼刺分枝来代表每一个与主要因子有关的因子，还可以继续三、四级分枝来找到与因子有关的因子。经过一系列的讨论和推敲，一个大致的轮廓已经形成。“鱼骨图”的运用过程是这样的：首先，对需要进行业绩评价的工作岗位进行识别；第二步，明确了业绩考核的职责，任务；第三步：将各部门的员工聚集在一起，共同商议，制定出相应的KPI目标。第四个步骤是按“子”级指标和“孙”级指标的先后次序，在鱼骨图上做标记；第五步，总结并探讨KPI指标；第六步，将所讨论得到的关键绩效指标输入到指标库中。图3-1设备部KPI指标提炼图在绘制“HYPERLINK"/chrd/php/search.php?type=tag&keyword=%E9%B1%BC%E9%AA%A8%E5%9B%BE"\o"鱼骨图"鱼骨图”时，大骨与小骨成60度夹角，中骨与主骨平行，填写时大骨填写岗位责职、任务，中小骨填写KPI指标。KPI指标筛选在进行绩效考核指标数量的筛选的时候，民营企业通常会按照三步进行，第一步是构建KPI指标筛选标准，之后对每个KPI展开筛选，最后讨论确定对完成企业、部门绩效目标最有影响的几个KPI，作为企业、部门和员工个人的绩效考核指标。在进行选择时，可以根据职位的不同进行分类，职位的级别越高，应承担更多的战略性功能，而应承担更少的职位责任；一般情况下，对公司级管理人员的指标筛选到8-12个为宜，对部门级管理人员的指标筛选到6-10个为宜，对员工级的指标筛选到4-8个为宜，对绝对指标与正面指标进行优先考虑，其次是相对指标与负面指标，并始终围绕着“多、快、好、省”[7]。若业绩指标选择太多，则容易分散被评估者的注意力，且业绩指标间易出现重复。下表3-4列出了私营部门销售管理部门业绩指标的筛选结果。表3-4销售管理部绩效考核指标序号维度绩效指标维度绩效指标1财务层面销售收入销售收入增长率2新产品占销售收入的比率3毛利产品毛利润达成率4内部流程面资金周转应收帐款周转率或天数5学习与发展面人员成长关键职位人才流失率KPI目标值的制定思路与评分办法为了鼓励管理者与员工去挑战更高的目标，民营企业在设计KPI评分办法的时候，提出要设立必保目标、挑战目标，并与激励的薪酬机制相结合，进行分阶段的奖励，让管理者与员工能够创造更高的绩效（如图3-2所示）。民营企业要以自己的实际情况为依据，以不同的绩效指标为依据，可以采取不同的评分方式。一般来说，必保目标以90分为最好，挑战目标以100分为标准，超过了挑战目标就会给予双倍线性加分，还可以以公司的实际情况为依据，设定一个封顶分数。低于必保目标的，会有双倍的线性扣分，还可以按照公司的实际情况，设定一个最低的分数，低于这个分数，就不会有任何的分数。例如，在人力资源招聘专员的招聘及时率指标中，可以将必保目标设定为80%，将其设定为90%，将其设定为：达成必保目标就可以得到90分，达成挑战目标就可以得到100分，超过挑战目标就会得到两倍的加分，低于必保目标就会加倍的扣分，少于必保目标就会得到60%的本项不会得到分数。卓越段100分挑战目标90分 必保目标60分绩效薪酬基数扣罚奖励图3-2KPI目标值的基本思路图权重的设计如果某项指标牵涉到多个部门，职责划分不明确不合理，可以采用横向权衡的方法，以较大的权值表示首要职责，较小的权值表示次要职责。所以，在计算绩效考核的时候，权重是非常重要的一个系数，在对权重进行设计的时候，可以使用排序分配法（如表3-5所示），在对两项工作进行交叉对比的时候，应该首先将其重要性进行考量，然后再对其紧迫性进行考量，其中一项工作的重要性得到+1分，另一项工作得到-1分，如果两项工作都很重要，那么就会得到0分。在得到分数之后，再将最高分与最低分的绝对值的绝对值和和得到调整后的分值，最终对该KPI指标的权重进行计算，一般情况下，对公司战略重要性高的指标、对被考核人有直接影响的指标以及综合性强的指标的权重都要高一些。而且，每一项指标的权重都要控制在30%以下，因为太多的权重会让考核对象“抓大放小”，而不是把注意力放在其他对业绩有影响的指标上，所以每一项的权重都不能小于5%。3-5权重分配——排序分配法KPI计划达成率产品合格率质量改善计划达成率成本降低率劳动效率提高率设备综合效率得分调整后得分权重调整后权重计划达成率—011114132425产品合格率0—11114132425质量改善计划达成率-1-1—11111018.520成本降低率-1-1-1—01-2712.910劳动效率提高率-1-1-10—1-277.410设备综合效率-1-1-1-1-1—-5412.910小计100薪酬设计薪酬，指的是由于雇员为其所属的机构提供服务，而得到的各种形式的劳酬。狭义上的薪酬，指的是货币以及能够转换为货币的报酬，广义上的薪酬，除了狭义上的薪酬之外，还包括了各种非货币形式的满足。在薪酬制度的设计中，应当遵循公平、竞争、激励、经济、合法等原则。在执行绩效考核的过程中，民营企业要根据员工的岗位与职位，设计出不同的薪酬方案（如表3-6所示）。表3-6固定薪酬和绩效薪酬的比例员工类别固定薪酬（基本薪酬）绩效薪酬备注总经理/总监30%70%或实行年薪制部门经理50%-40%50%-60%职能员工70%30%设备、技术人员70%-60%30%-40%生产技术维护人员70%30%销售部门经理50%-40%50%-60%销售支持人员70%30%销售员月底薪+月提成+年奖金生产工人100%完全计件薪酬绩效考核面谈反馈与改善绩效考核的推行，不仅要把获得绩效考核的结果作为首要目标，更要把提高员工的工作表现，推动员工的发展，提高公司的经营业绩，达到“共赢”的目的作为最高目标。所以，在实施绩效考核的过程中，企业是否可以与员工进行及时的沟通与交流，以及在绩效考核结果出来之后，能否及时地组织与员工面对面展开绩效考核反馈，这是绩效考核能否收到效果的最重要的一点。也只有通过绩效面谈反馈，才可以让员工在对自己的绩效有更多的了解的同时，也可以将管理者的期望传递给员工。但是，许多民营企业经常会忽视这一点，都是在绩效评估结果出来之后，才会通知人力资源部门，对其进行绩效奖励和惩罚，然后再开始下一个月的绩效评估（或下一轮的绩效评估）。在进行绩效评估时，可以采用如下的绩效反馈方法和工具：面谈改善在绩效评估过程中，经理人员与雇员之间的面谈是最为直接和有效的方式。一方面，管理者可以利用面谈的方式，来帮助员工分析他们之间存在的差距和问题，从而能够及时地为他们协调资源，解决他们遇到的问题，为他们提供支持，让他们能够持续地获得知识、经验和技能的成长，最终能够帮助他们提高绩效。同时，也能让公司的经理们更好地了解到员工们的真正的想法和期待，从而能够持续地改善和改善绩效评估的方式和各种支持机制。在面试改进工作中，营民企业应遵守以下原则：直接和具体的原则：面试沟通应该直接和具体，不要做笼统的、抽象的和全面的评估。互动性原则：面试是一种双向交流，经理应该鼓励下属多说、多发表意见，以获取对方的真实想法。以工作原则为基础：绩效面谈所指的是工作绩效，它是工作的一些事实表现，员工是怎样做的，采取了哪些行动和措施，结果是怎样的，而不应该讨论员工的个人性格。剖析理由的原则：面试是要发现员工的缺点，但是不能对其进行批判，而是要以帮助其改善缺点为基础，并指出其没有达到目标的原因为基础。互信原则：没有互信就不能进行沟通，缺少互信的会面会让双方都觉得紧张、厌烦，不敢敞开心扉交谈，充满冷漠和敌意。所以，对民营企业的管理者提出了一些要求，他们需要学会一些沟通的技巧，认真地聆听，在面谈的时候，他们需要做好充足的准备工作，例如：被谈员工的绩效资料，选择好面谈的时间和比较轻松的环境，提前设想好希望达成的共识，并对下一步的工作进行探讨等。面谈要努力创造一个轻松的气氛，尽可能的避免出现管理者严厉的态度和责备的口气，这样才能获得一个好的面谈效果。绩效烧烤大会在工作评估时，经理可以安排一次烤肉聚会，大家集思广益。从某种意义上来说，烧烤大会头脑风暴就是把几个人聚在一起，通过会议的方式，对一些重大问题进行自我批评，参加者可以自由地表达自己的看法，提出自己的意见和建议。民营企业的烧烤大会一定要由总经理来主持，参加的人（部门负责人）要一个一个的上台，向他们的工作汇报，并对他们的绩效完成情况进行自我检查，与会的人可以对他们的行为提出质疑，并进行积极的沟通。这样，就可以清楚的知道自己的不足和不足，进而对自己的工作进行改进和提高。在举办烧烤大会的时候，一定要注意，不管是会议的主持人还是会议的参与者，都不能在现场对各种意见与建议进行评判，也不能在现场进行批评与指责，更不能进行攻击。人力资源九宫图以绩效考核的结果为依据，民营企业管理者可以将员工分别归纳到九宫图[7]中，针对位于九宫图不同格子中的员工，采取差异化的管理策略，使得公司可以利用绩效考核和管理，在人力资源方面可以更好地进行优化改善和提升，让员工的才能得以充分发挥。（见图3-3）图3-3人力资源九宫图低中高低中高民营企业开展绩效考核的其它要点在民营企业中，要进行绩效考核，除了要掌握正确的绩效考核方法之外，还需要建立并完善现代企业管理制度，构建完善绩效管理体系，构建以绩效为导向的企业文化等，这样才可以获得绩效考核的全面成功。建立健全现代企业管理制度要想要有效地实施绩效考核，就必须要以一家公司有着健全的现代企业管理制度为前提，当一家民营企业想要实施绩效考核时，拥有一套完整、完善的现代企业制度，这是实现绩效考核的根本保证。例如，如果没有一份科学、清晰的职位说明书，那么，绩效考核就会失去考评的基础。如果没有相应的薪酬制度、奖惩制度、职业规划等，就不能反映出企业的业绩评价结果等。所以，民营企业一定要遵循规范化、标准化、流程化的原则，构建出一套完整的、涵盖经济业务流程的、符合民营企业自身特点的、有一定可操作性的现代企业管理体系，并能够随着外部环境的变化、单位业务职能的调整以及管理要求的提升而及时地进行信息的反馈和调整，对管理体系进行持续的修改和完善，并对各个层级、各个工作的授权批准的范围、权限、责任、程序等内容进行详细的规定，公司的各级管理层都要在授权的范围内，在授权的范围内，行使权力，承担责任，如此，才能使绩效考核取得最好的结果。建立客观公正的绩效管理体系民营企业应当意识到，在绩效管理中，绩效考核只是一个关键的环节，但并非全部。所以，构建一个客观公正的绩效管理体系，并对其进行持续改进，这也是绩效考核成功与否的有效保证。例如，在公司中，必须加强绩效考核与奖励、惩罚、工资、职务晋升、培训等之间的联系，工资应该按照业绩来确定，奖励和惩罚也应该按照业绩考核的结果来确定，而不应该由老板一个人决定。提拔干部，也要按照考核的结果，对不称职的干部，要作适当的调整，调整后仍不称职的干部，要依法开除。对于那些工作认真、表现优异的人，我们会及时地给予他们物质上的嘉奖，并将他们提升到更高的层次。私营企业要想充分发挥其员工的积极性，使其与公司的利益达到一致，就必须建立一套客观、公平的考核制度。从战略高度重视绩效考核首先，民营企业的高管要充分认识到绩效考核的重要性，不能将其仅仅看作是HR的一件普通工作，而是要站在战略的高度，思考如何利用其提高整体的业绩，从而达到公司的战略目标。其次，各层次的管理者及雇员应意识到，绩效评估是HR与企业间合作发展的一种有效的管理工具，对企业及雇员而言，是一种有效的管理工具。企业的管理人员和雇员都要以正确的态度来对待业绩评估，不能以敷衍了事、甚至是抗拒的态度来对待业绩评估。第三，企业HR部门在进行业绩考评时，应从企业的发展战略出发，以企业的发展战略为切入点，思考如何运用业绩考评来实现企业的战略目标。在实际操作中，我们更应思考怎样才能使其更好的服务于企业的战略目标。最后，企业在进行绩效考核的设计时，更多的是要考虑如何提高企业的业绩，提高部门的业绩，提高各级管理者与员工的业绩，而不是只限于发奖金和晋升职位。建立以绩效为导向的企业文化民营企业要构建出一种以绩效为导向的企业文化，努力营造出一种追求高绩效的文化氛围，从而达到绩效管理与企业文化之间的良性互动，这对企业的发展有着重要的意义。优秀的企业文化，能激励员工树立与公司共同的目标，使其在个人努力中与公司的目标同步；一个好的公司文化也可以在一个工作环境中，激发员工的积极性和创造性。树立以人为本的管理理念企业之间的竞争，最终还是要靠人，所以，私营企业要确立“以人为本”的经营思想，将人视为最有活力、最有活力、最有创造力的第一资源，在新的经济时代，私营企业必须意识到，人是一种可以创造更大价值的资源，所以，要更加注重对人才的开发和合理利用，充分发掘人才的潜力，让人发挥出更大的作用，创造更大的利润。与此同时，要注意到员工的利益需要，将控制转变为尊重，将管理转变为服务，以此来留住并吸引更多的优秀人才加入，将优秀的人才转化为竞争优势。私营企业绩效考核案例分析X公司是一家私营企业，成立于1994年，主要生产经营各种电线电缆，并兼营五金制品。经过近二十年的发展，公司在巩固老客户的基础上，不断拓展新客户。目前已经拥有一批固定的客户群体，并与多家生产企业建立了长期稳定的业务关系。X公司自成立以来，始终坚持“以质量求生存、以信誉求发展”的经营方针，坚持“诚信为本、互利双赢”的经营理念，不断提高产品质量，满足市场需求，从而赢得了客户的信赖。近年来，在市场竞争日益激烈的情况下，X公司凭借其技术和人才优势取得了长足发展。X公司在扩大生产规模的同时，也逐步提高了公司的管理水平。为了提高员工的工作效率和工作质量，公司对员工进行了绩效考核。X公司在考核时首先确定了绩效考核对象——各部门主管、车间组长和普通员工；然后进行全面分析和评价，并制定了年度绩效考核表；最后对部门主管及车间主任进行年终考核。A部门主管和车间主任是生产一线员工。在考核中A部门主管对生产一线员工进行了绩效考核，A部门生产工人的绩效分为三个等级：基本称职（不合格）、不称职（合格）和优秀）。A部门工人年终考核时将其个人工作表现与上年度相比进行考核打分。基本称职以下人员年终考核时按40%计算；基本称职以下人员年终考核时按30%计算；不称职人员年终考核时按20%计算；优秀人员年终考核时按20%计算。对以上四类人员的考核成绩以分数形式记入员工个人的年度绩效考核表中。年终考核时