沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信

沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信2024/3/11沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信项目内容和整体思路项目的工作模块和主要工作成果项目组织安排、运作方式新华信管理咨询简介及相关管理咨询案例IFS公司简介附件：沈变集团及沈变厂ERP项目建议书目录沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信项目内容和整体思路项目的工作模块和主要工作成果项目组织安排、运作方式新华信管理咨询简介IFS公司简介附件：沈变集团及沈变厂ERP项目建议书目录沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信1999

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2003年，特变电工成功重组了国内知名的三家变压器，向变压器产业集团的目标迈进。特变电工线缆产业变压器产业特变电工山东泰山电缆有限公司特变电工德阳电缆股份有限公司特变电工新疆线缆公司特变电工沈阳变压器集团有限公司特变电工天津变压器有限公司特变电工新疆变压器公司特变电工衡阳变压器有限公司沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信但重组后如何制定整合战略及集团管理模式来发挥各重组企业协同优势效应成为集团组建后的首要工作。产品线规划客户销售区域技术共享供应商集团整合战略集团业务特点集团整合战略集团管理模式人力资源管理市场管理财务管理技术管理采购管理沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信同时结合沈变厂的技改，对沈变厂进行管理及业务流程诊断和优化，并在此基础上实现ERP也是目前迫切需要进行的工作。集团的集中管理及资源共享集团整合的统一信息化支撑平台集团经营管理的自动化及效率的提升……优化业务流程及利用IT系统的进一步优化沈变厂ERP先行集团ERP需求沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信为此根据与沈变集团前期的交流和对集团目前所处状况的了解，新华信将对沈变集团和沈变厂进行以下内容的咨询：沈变集团管理模式设计对沈变集团的整合战略进行分析；给出适应此战略发展的管理模式，以解决沈变集团在资源整合，发挥协同效应等方面存在的问题；对沈变集团进行组织结构和岗位设计；沈变厂ERP实施对沈变厂的业务流程进行优化和调整在引入集成的ERP系统的同时，引入先进的制造业管理思路和流程。避免生产中存在的信息孤岛，进而解决采购不科学、库存成本居高不下、生产排产未优化、产品成本核算不准等一系列制造业共同面临的难题,并为人力资源发展中的关键的绩效考核提供一个信息平台。沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信实施前调研

系统安装及培训在实施咨询时将分成以下三个主要模块

重组后的整合战略分析沈变集团定位和集团管理模式确定沈变集团的组织结构及岗位设计沈变集团管理模式设计1沈变厂管理及业务流程诊断及优化沈变厂业务流程优化和调整2

沈变厂组织结构和岗位的优化调整沈变厂ERP方案3

流程分析及中期测试

实施及培训

系统交付沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信本次咨询项目的总体思路重组后整合战略分析和梳理沈变厂管理及业务流程分析沈变集团组织结构及岗位设计沈变集团定位和集团管理模式确定沈变厂管理及业务流程优化沈变厂组织结构及岗位优化调整沈变厂ERP方案设计和实施目的根据公司的战略和业务发展特点确定沈变集团和四个变压器厂的定位和选择适合沈变集团和四个变压器厂之间的管理模式设计集团的组织结构并设计集团岗位职责；据此进行集团信息化建设根据流程优化的结果，对组织结构和岗位职责进行优化和调整根据集团目前的资源状况，从产品、市场、技术、生产和营销等角度分析和梳理集团的整合战略根据对沈变厂的定位和业务特点分析它的业务流程特点对沈变厂的业务流程和组织机构进行分析和优化和调整根据沈变厂的业务流程确定它的ERP实施方案思路沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信对沈变集团重组后的整合战略首先从对沈变集团各个产品的战略发展前景分析开始。根据沈变集团内的不同产品，进行不同的战略选择：拓展战略：对于幼童类业务，如果判断有希望成为明星类业务，就以提高市场占有率为目标，必要时放弃短期利润维持战略：对于现金牛类业务，重点是保持该业务的市场占有率收获战略：对于虽然属于现金牛业务，但正在向瘦狗萎缩的业务，，以主要增加短期的现金流入为主要目的，不考虑长期收益放弃战略：对于给公司造成很大负担的瘦狗和幼童类业务，公司采用退出战略市场占有率市场增长率幼童瘦狗现金牛明星波士顿矩阵沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信同时，新华信也将从以下几个维度对沈变集团重组后的整合战略进行分析。产品划分客户分析销售区域分析技术分析确定下属四个变压器厂的各项业务特点和业务重合区域，将变压器产业的所有客户按照行业的不同进行分类，如：电力行业，重大项目等，分析集团和工厂两个不同层面对客户销售和服务的不同侧重点将全国划分为几个区域，分析四个变压器厂产品的销售区域和销售额按照四个变压器厂的技术特色进行分析，分析集团和变压器厂在技术管理上的分工和协调供应商分析按照大宗原材料和贵重原材料的供应商供应来分析，并分析集团和变压器厂的权利交叉和重叠沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信通过集团整合战略的分析，将充分体现沈变集团以下资源及方面的协同利用：整合战略分析和梳理产品定价产品生产产品销售区域营销信息沟通技术资源售后服务客户关系物流对集团内生产设备的特点和利用能力进行综合平衡，合理分配产品和产能集团将对产品定价进行整合，避免不同厂家同型号产品之间的价格竞争不同厂家会有不同的销售区域，合理划分销售区域，面对全国市场，产生协同效应集团范围的营销信息整合，将帮助集团设计集团的市场推广计划和营销模式技术资料，技术开发，技术交流的共享，推动集团技术标准的统一售后服务半径，人员配置，技术力量等进行整合重组后应建立一些必要的流程，进行客户关系关系，提供产品的信息等工作协调生产中使用的各种原材料和产品投放市场的物流，降低成本，提高供货的及时性和可靠性，沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信在明确整合战略的基础上，新华信将从以下九个方面对集团与下属公司的集分权关系及定位进行划分，确定集团管理模式。投资决策权经营计划和费用预算权人事管理权财务管理权技术管理权战略规划权业务控制权采购管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限纬度财务控制的权限、方式对产品技术标准和生产工艺路线的制定和修改权限产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求市场管理权对集团产品销售市场划分和销售策略的制定权限沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信人力资源管理的集分权划分集权式分权式人事任免：集团下属公司人事任免，集团通过审批，考核等方式严格控制薪酬制度：集团制定下属公司的薪酬制度和工资总额、工资倍数，并由集团统一发放人员招聘：集团确定下属公司的定员和招聘条件，下级单位人员招聘通过集团进行培训：管理类培训，技术类培训的科目师资等统一由集团组织人事任免：集团负责下属公司主要负责人事任免，下属公司的人事任免完全由下属公司负责薪酬制度：由下属公司自主制定人员招聘：由下属公司自主负责培训：不组织集团范围的培训，培训的科目有限集权式人事任免：集团负责下属公司主要负责人事任免，下属公司的一定级别的人事任免需报集团备案薪酬制度：集团对下属公司领导层的薪酬进行控制人员招聘：集团确定下属公司的招聘条件培训：集团针对集团性问题组织专题培训，下属公司针对自己的问题组织自己的培训沈变集团的选择？沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信技术管理的集分权划分分散式管理由各个变压器厂对自己的技术文件，技术开发，技术标准，生产工艺路线单独制定和修改。集中式管理由集团根据各个下属变压器厂的技术特点和优势，制定集团范围的产品技术标准和生产工艺路线，新产品开发计划等。沈变集团的选择？沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信财务管理的集分权划分集权式分权式集权型财务管理模式是指集团对于公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，子公司的财务数据也统一设置，集团以直接管理的方式控制了子公司的经营活动。采用集权型财务管理模式的集团对子公司强有力的控制体系，使集团决策得到及时贯彻和实施，有利于对集团整体资源的整合和利用，可在实现其规模效应、协同效应的同时最大限度地降低交易费用，提高资金使用效率，达到优势互补提高收益的目的。但由于集团的权力太集中，一旦决策出现重大失误，整个集团会面临极大风险，而且子公司没有财务决策权，直接导致了子公司经营话动的能动性不强，抑制了子公司的灵活性和创造性。分权型财务管理模式是指集团只保留对于公司的重大财务事项的决策权或审批权，其它管理权限下放给子公司，集团财务信息来源于公司财务合并报表，子公司的财务数据可单独设置和分离。这种模式的优点是子公司对市场行为反应快速，容易捕捉盈利机会，但子公司代理人有可能从利己的方面出发，损害委托人的经济利益，造成子公司更多的追求局部利益而忽视整体利益，不利于集团资源的整合和利用，导致集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益。

有限集权式集团预算管理：预算是一种事先编制的静态计划，而实际经营过程是动态变化的，集团要跟踪子公司预算的执行情况，发现问题及时纠正，而且差额偏离在一定程度之上的管理权必须由集团掌控。

资金管理：从利润分配控制、融资控制、股权投资控制三方面来进行资金管理对子公司审计：集团掌握对子公司审计的绝对控制权，通过审计，审查和评价子公司经营活动的真实性、合法性和有效性来对于公司进行考核，及促进集团公司战略目标的实现。沈变集团的选择？沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信市场管理集分权的划分下属公司掌握本司所有的市场管理工作，集团不参与市场管理。集团负责市场分析，销售政策制定，销售区域的整合和划分，销售模式的试验和推广；各个厂负责本厂产品按照集团的政策和区域划分进行销售。集团公司控制集团下属各个变压器厂的市场分析，营销模式建立和推广，销售渠道管理等所有市场销售工作。集团对市场管理的介入程度沈变集团的选择？沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信采购管理的集分权划分采购物品分类采购管理模式大宗原材料低值易耗品123大宗原材料根据各个变压器厂的采购计划，由集团统一采购；低值易耗品由各个厂家自己采购所有的材料仍然由各个厂家采购，但采购计划和库存清单需要报集团备案，汇总，以便各个厂之间的物资调配123沈变集团的选择？沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信在明确集分权划分的基础上，确定集团定位及对下属变压器厂的管理模式。财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门

投资回报通过投资业务组合的结构优化

追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管理模式对比集团与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信在集团管理模式确定之后，新华信将根据以下八大原则进行集团的组织结构设计，并确定部门职责。精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多重指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信同时对各部门中的关键岗位制定出岗位职责说明书。岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信为保障集团管理模式的顺利实施，新华信还将为沈变集团建立完善的管理制度体系。管理制度包括但不限于：战略管理制度战略管理对象：公司的战略管理及对有控制权的分公司的战略管理战略管理主要内容：组织战略研究和编制战略计划行政管理制度对公司日常管理作出明确的规定或约定，确保各项日常工作的有序开展财务管理制度规范内部各单位的财务行为及相互间财务关系，维护国家及公司的利益，提高公司财务管理水平和经济效益财务管理原则：“统一领导、分级管理、分级核算”运营监控管理制度保证公司能动态了解和掌握子分公司的经济运行状况，及时发现存在问题提出对事业部经济运行的对策和建议人事管理制度对公司人员的任用、考评、奖惩、培训及日常事务实施管理沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信另外新华信将对国际性集团公司的管理模式进行分析研究，为沈变集团的管理模式提供借鉴－－西门子集团总部对下属子公司采用操作管理模式进行管控。集团总部的管理手段集团总部的核心管理功能为资产管理和经营管理。集团总部通过业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长。适用企业集团总部在管理的同时也直接从事生产经营，集团总部与控股子公司关系密切且人员配备较多；一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。集团与控股子公司关系通过集团总部业务管理部门对下属控股子公司的日常经营运作进行直接管理。集团目标追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长。沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信西门子集团的组织结构：监事会，由21人组成。执委会电机KWU）自动化（AUT）交通系统（VT）无源件及电子管（PR）SIEMENSNIXDORFAG(SNI)地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。OSRAM有限责任公司产品部能源传输（EV）公共通信网络（ON）汽车（AT）电动机械元件（EC）独立法人实体工业及大楼系统（ANL）私人通信系统（PN）医疗工程事业部视听系统（AV）网络系统（VS）动力及标准件（ASI）电子防御SI）半导体（HL）总部财务（ZF）科研发展中心（ZFE）人力资源开发（ZP）生产及物流（ZPL）计划发展中心（ZU）经济研究及公关（UK）总部沟通（WPA）公用设施服务（ID）人事服务（PD）计算机网络（RK）总部横向协调职能部门总部办公室沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信而ABB集团将下属控股公司做为利润中心对待，采用财务管理模式管控，由集团总部提供产品设计、研发和品牌的统一支持。下属控股公司的职责范围通过独立采购，控制制造成本；独立为区域客户提供服务；集团与控股子公司关系集团总部对下属控股子公司的利润指标进行控制；对各控股公司的主要负责人进行考核；集团对控股子公司的管理目标各控股公司专业化发展，专门生产它最擅长的产品，并放弃不能盈利的业务；各控股公司做为利润中心对待；集团总部的职责提供全球性的产品设计和研究开发支持；提供全球性的品牌支持；沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信对沈变厂的ERP系统将首先从流程诊断入手，深入分析沈变厂现有的管理及业务流程哪些是必须调整的，哪些是需要优化的。沈变厂领导层财权部门控制权人力资源权常规费用支出非常规费用支出用人权奖罚权考虑管理范围的有效性只控制协调流程中关键控制点核心部门关键工作流程财务部预算制度人力资源管理制度制度支持职务描述体系示意沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信人力资源规划流程分析示意总裁人力资源部公司各部门下发人力资源需求表人力资源需求副总裁审批是否同意总裁审批是否同意组织各部门每年根据实际情况修改更新现行规划否否是各部门经理草拟本部门人力资源需求编制公司人力资源规划人力资源规划草案人力资源规划分析内部人力资源状况了解外部人力资源供给情况人力资源需求分析是常务副总/行政副总示意沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信财务预算制定工作流程分析示意董事会总裁资金财务部下属公司/总部职能部门批准集团战略规划，设定初步财务业绩期望制定公司财务业绩期望目标，布置预算工作提出二、三级预算单位名单，调查分析下属公司及职能部门业务经营情况分解、初定各下属公司/职能部门财务业绩指标审批是否同意下达分解指标及年度计划编制指导思想和要求结合自身业务经营情况，组织编写年度财务预算年度财务预算方案汇总、形成公司年度财务预案审批是否同意审批是否同意审批是否同意审批是否同意公司年度财务预算方案下达下属公司/总部职能部门年度财务预算指标存档否是否是否是是否否是提供支持提出年度财务预算编制建议常务副总、财务总监/财务副总示意沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信在流程分析的基础上，通过以下原则和方法对管理和业务流程进行优化。消除非增值活动任务整合简化活动重排环节增加环节流程任务自动化过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心工作重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信对核心流程的优化，将重点设计好流程中的推进力量和业务交接信号，提高流程的流转效率和效果。横向沟通流程模式经理1经理2员工1员工2员工3员工4业务推进力量流程描述业务交接信号沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信根据流程优化的结果对公司的组织结构进行优化设计，并对部门和岗位的职责进行调整，编制关键岗位的职务说明书。部门A1副总经理员工A1同一副总领导下的部门沟通相对容易当部门之间的沟通需要通过主管副总或总经理助理时，沟通路径长总经理部门A2副总经理员工A2部门B员工B示意沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信并在此基础上进行ERP方案设计。系统安装软件培训业务流程分析及中期测试实施及测试网络环境就绪系统软件安装培训核心小组业务流程分析数据模型设计系统数据设置应用数据录入最终用户培训系统上线测试系统交付使用上线技术支持系统完善评价新的需求实施前调研项目目标范围项目组织计划前期调研沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信目录项目内容和整体思路项目的工作模块和主要工作成果项目组织安排、运作方式新华信管理咨询简介IFS公司简介附件：沈变集团及沈变厂ERP项目建议书沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信本次项目的工作模块集团整合战略分析沈变厂业务流程分析再造模块二沈变厂ERP实施模块三沈变集团整合战略分析和管理模式确定项目启动模块一集团组织结构设计部门及岗位职责确定集团管理模式确定流程诊断分析组织结构现状分析组织结构及岗位优化调整管理及业务流程优化岗位职责确定实施前调研流程分析及中期测试实施及培训系统安装及培训系统交付集团管理制度体系沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信本咨询项目初步确定提交的主要工作成果提交文件模块一《沈变集团整合战略分析报告》《沈变集团管理模式设计》《沈变集团组织结构设计及关键岗位职责说明》《沈变集团管理制度体系》模块二《沈变厂业务及管理流程诊断分析报告》《沈变厂业务及管理流程优化报告》《沈变厂组织结构及岗位优化调整报告》《沈变厂关键岗位职责说明书》模块三沈变厂IFS系统上线沈变厂IFSERP系统实施各阶段文档及成果（详见各模块中的说明）整个项目阶段相关培训资料（视情况而定）

*注：在项目进行过程中，新华信将根据沈变集团和项目需要，提供相关培训。沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信模块一：沈变集团整合战略分析和管理模式确定召开项目启动会完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备项目培训理念培训项目实施方法培训制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划集团整合战略分析沈变集团整合战略分析和管理模式确定项目启动模块一集团组织结构设计部门及岗位职责确定集团管理模式确定集团管理制度体系沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信模块一：沈变集团整合战略分析和管理模式确定对沈变集团的各个产品进行分析和规划，明确各个产品的发展战略从多个角度对沈变集团的整合战略进行分析：－业务划分－客户分析－销售区域划分－技术－供应商沈变集团整合战略将协同利用集团范围内的资源，在：产品生产，营销信息沟通，产品定价，产品销售区域，技术资源，售后服务，客户关系和物流的各个方面发挥集团的协同效应集团整合战略分析沈变集团整合战略分析和管理模式确定项目启动模块一集团组织结构设计部门及岗位职责确定集团管理模式确定集团管理制度体系沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信模块一：沈变集团整合战略分析和管理模式确定集团整合战略分析沈变集团整合战略分析和管理模式确定项目启动模块一集团组织结构设计部门及岗位职责确定集团管理模式确定三种管理模式（操作管理模式、战略管理模式、财务管理模式）与沈变集团战略、流程匹配度分析针对不同发展阶段和重要性的业务或子公司,对三种管理模式进行选择确定沈变集团和子公司集分权范围，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制确定沈变集团在人力资源、财务、采购、技术和市场等方面的管理模式集团管理制度体系沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信模块一：沈变集团整合战略分析和管理模式确定集团整合战略分析沈变集团整合战略分析和管理模式确定项目启动模块一集团组织结构设计部门及岗位职责确定集团管理模式确定在明晰沈变集团公司战略的基础上，设计有效的组织结构：确定设计组织结构的原则方针确定影响组织结构的主要因素在上述对决定企业组织结构的重要因素的分析的基础上，选择确定最适合沈变集团的组织结构-职能化结构

-事业部式结构

-矩阵式结构-三维立体结构集团管理制度体系沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信新华信将以精干、高效为指导原则为沈变集团进行组织机构设计沈变集团天变厂沈变厂新变厂示意衡变厂市场部采购中心财务部人力资源部技术中心总裁办公室沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信模块一：沈变集团整合战略分析和管理模式确定集团整合战略分析沈变集团整合战略分析和管理模式确定项目启动模块一集团组织结构设计部门及岗位职责确定集团管理模式确定确定部门及岗位职责部门定岗定编时需要对公司短期与长期战略综合考虑。确定各部门与其它部门沟通协调关系；确定各部门权利与责任；编写各部门的部门职责；编写各岗位的职务说明书；集团管理制度体系沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信模块一：沈变集团整合战略分析和管理模式确定集团整合战略分析沈变集团整合战略分析和管理模式确定项目启动模块一集团组织结构设计部门及岗位职责确定集团管理模式确定根据集团管理模式和组织结构的设计建立沈变集团的管理制度体系制度的体系确定建立或完善管理制度涉及的制度有（不限于）战略管理制度行政管理制度财务管理制度运营监控管理制度人事管理制度集团管理制度体系沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信模块一阶段性成果《沈变集团整合战略分析报告》《沈变集团管理模式设计》《沈变集团组织结构设计及关键岗位职责说明》《沈变集团管理制度体系》主要阶段成果沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信模块二：沈变厂业务流程重组现有流程中存在的问题分析对企业现行业务流程提出建议和可行性方案对企业现有资源的重新定位－价值链分析－比较研究：纵向和横向企业内部管理中存在的问题及解决方案－做出企业管理诊断方案－明确行业导向因素和企业定位－现行管理模式存在问题沈变厂业务流程分析重组流程诊断分析组织结构现状分析组织结构及岗位优化调整管理及业务流程优化岗位职责确定沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信模块二：沈变厂业务流程重组目标业务流程设计清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程运用ERP技术，分析与ERP流程的差距，利用ERP进行优化，并加速流程运转，提高流程运行质量沈变厂业务流程分析重组流程诊断分析组织结构现状分析组织结构及岗位优化调整管理及业务流程优化岗位职责确定沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信模块二：沈变厂业务流程重组分析现有组织及部门设计的原则和指导思想组织架构图分析现有部门之间协作关系分析部门职能划分按照业务流程分析和优化，调整岗位职责沈变厂业务流程分析重组流程诊断分析组织结构现状分析组织结构及岗位优化调整管理及业务流程优化岗位职责确定沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信模块二：沈变厂业务流程重组组织设计需要贯彻以流程和战略为导向为核心的一系列基本原则组织设计是战略趋向的保证，是流程导向的集中反映管理模式和组织管理体系设计的关系依据目标业务流程确定部门及岗位设置组织联合项目组针对组织结构、部门/岗位设置进行讨论征求各职能部门建议及意见保证部门设置后的关键职责的有效履行确定目标组织结构、部门及岗位设置沈变厂业务流程分析重组流程诊断分析组织结构现状分析组织结构及岗位优化调整管理及业务流程优化岗位职责确定沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信模块二：沈变厂业务流程重组编制职位说明书公司各部门职责界定：明确机构功能职责、内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要求、考核指标通过部门职责的分解设立不同的小组，各小组完成相对完整的工作职能.确定各小组具体工作职责，以便进一步确定小组内各岗位职责编撰职位说明书明确各岗位的：公司的几个主要工作流程各岗位的工作流程各岗位的主要工作、主要权力及责任、任职资格等沈变厂业务流程分析重组流程诊断分析组织结构现状分析组织结构及岗位优化调整管理及业务流程优化岗位职责确定沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信模块二阶段性成果《沈变厂业务及管理流程诊断分析报告》《沈变厂业务及管理流程优化报告》《沈变厂组织结构及岗位优化调整报告》《沈变厂关键岗位职责说明书》主要阶段成果沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信模块三：沈变厂ERP方案沈变厂ERP实施实施前调研流程分析及中期测试实施及培训系统安装及培训系统交付本阶段与模块二的流程诊断分析同步展开，包括如下工作内容：项目组织的确认项目目标及范围的确认数据范围的确认项目计划确认项目需求调研现状流程描述双方交流与沟通本阶段主要工作成果如下：《项目目标、范围、组织、计划书》及确认文档《项目实施调研报告》《客户化需求报告》沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信模块三：沈变厂ERP方案沈变厂ERP实施实施前调研流程分析及中期测试实施及培训系统安装及培训系统交付本阶段与模块二的流程诊断分析同步展开，包括如下内容：硬件网络应绪IFS应用软件的安装客户核心团队的培训本阶段的主要工作成果如下：IFS应用软件安装完成沈变核心团队成员培训完成沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信模块三：沈变厂ERP方案沈变厂ERP实施实施前调研流程分析及中期测试实施及培训系统安装及培训系统交付本阶段与模块二的管理及流程优化同步展开，包括如下内容：在对沈变厂进行一级和二级业务流程分析及优化的基础上，对沈变厂进行深度业务流程分析。IFS标准流程了解业务流程与IFS标准流程差异分析差异解决方案设计及流程确认数据模型设计系统及数据设置系统中期测试（项目组内测试）客户化开发本阶段的主要工作成果如下：确认的业务流程文档系统设置结果文档中期测试结果文档客户化开发文档沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信模块三：沈变厂ERP方案沈变厂ERP实施实施前调研流程分析及中期测试实施及培训系统安装及培训系统交付本阶段与模块二的流程诊断分析同步展开，包括如下内容：培训数据准备最终用户培训会议室领航数据准备（会议室领航指由最终用户进行的模拟测试）会议室领航计划会议室领航测试报表开发及权限设置上线准备本阶段的主要工作成果如下：最终用户培训完成所有流程、模型、客户化、文档及转移流程测试完成沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信模块三：沈变厂ERP方案沈变厂ERP实施实施前调研流程分析及中期测试实施及培训系统安装及培训系统交付本阶段与模块二的流程诊断分析同步展开，包括如下内容：系统上线决策数据导入数据检查（检查余额等每天的运行结果）本阶段的结果如下：沈变厂业务在IFS系统上运行沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信模块三阶段性成果沈变厂IFS系统上线沈变厂IFSERP系统实施各阶段文档及成果（详见各模块中的说明）主要阶段成果沈变集团管理模式及沈变厂ERP项目建议书新华信为保证咨询成果的落实，在项目结束后新华信根据需要对沈