提高企业竞争力的秘密武器-六西格玛

11三月2024提高企业竞争力的秘密武器——六西格玛

姓名：向书洪

职称：咨询部经理上海博顿咨询管理顾问有限公司主讲人精品资料网

质量管理活动的发展历程

统计质量管理 -1940年代实验设计（DOE）目标管理 -1950年代

零缺陷 -1960年代

全面质量控制 -1970年代

全面质量管理 -1980年代授予美国国家质量奖以统计辅助管理

SixSigma -1990年代

精品资料网六西格玛（SixSigma）来源（1/5）■“六西格玛（SixSigma）”于1987年起源于美国的摩托罗拉公司。

◆摩托罗拉（Motorola）公司是保罗V·盖尔温（PaulV·Galvin）在1929年创建的。今天，摩托罗拉已经发展成为一个生产电子设备和电子零部件的大型公司，年营业额超过300亿美元，员工近13万人。1956年罗伯特W·盖尔温（RobertW·Galvin）继其父成为公司总裁，并于1964年成为首席执行官（CEO，ChiefExecutiveOfficer）兼董事长。

精品资料网六西格玛（SixSigma）来源（2/5）◆20世纪70年代，美国工业的西格玛的水平相当于二西格玛，Cp=0.67。到了20世纪80年代，美国工业的西格玛水平前进了，相当于三西格玛水平，Cp=1.0。而日本在20世纪80年代早期即已达到四西格玛水平，Cp=1.33，到20世纪80年代中期，日本进一步发展到五西格玛水平，Cp=1.67。这对于美国无疑是一个极大的挑战，故在20世纪80年代末美国摩托罗拉公司提出其著名的“六西格玛管理”，参见表1-1。表中的西格玛水平是指整个工业水平处于什么西格玛的控制方式。精品资料网六西格玛（SixSigma）来源（3/5）表1-1日本与美国工业西格玛水平的比较

精品资料网◆摩托罗拉公司在20世纪70年代末,发现日本同类产品的质量远优于摩托罗拉。例如,1958年摩托罗拉通讯部门的质量水平为四西格玛水平(相当于每百万次机会不合格数为6210DPMO,参见表1-2),而日本已经达到五西格玛水平(相当于每百万次机会不合格数为233DPMO),参见表1-2。为此，摩托罗拉领导人保罗V·盖尔温及其高层管理人员曾经专门访问日本进行调查研究，对日本的过程性能优于摩托罗拉大约一千倍的现实留下了深刻的印象，故决定改进摩托罗拉的过程性能至六西格玛（相当于百万次机会不合格数为3.4DPMO，参见表1-2）并期望在5年内弥补他们与日本的质量差距。六西格玛（SixSigma）来源（4/5）精品资料网六西格玛（SixSigma）来源（5/5）表1-2σ质量水平对照表精品资料网从市场营销观点出发，盖尔温先生需要利用新奇事物来吸引人们的注意，所以他很喜欢“六西格玛（SixSigma）”这个名称，认为它听起来很像是一辆日本新型小轿车。这就是“六西格玛”的由来。

六西格玛（SixSigma）名称的由来

精品资料网六西格玛（SixSigma）方案的提出（1/2）

■摩托罗拉的通讯部门首先于1986年启动了其六西格玛（SixSigma）方案。1987年摩托罗拉公司将这项新颖、具有远见的战略行动推广到公司的其他部门，盖尔温先生特别强调提出下列目标：⑴到1989年改善产品和服务质量10倍；⑵到1991年至少改进100倍；⑶到1992年做到六西格玛（SixSigma）。精品资料网六西格玛（SixSigma）方案的提出（2/2）■“六西格玛质量（SixSigmaQuality）”是摩托罗拉命名的方案，与此同时还进行了与“顾客完全满意”密切相关的其他4项战略行动如下：⑴全面减少周期时间（CycleTime）；⑵领导生产和制造；⑶增加利润；⑷参与管理。

精品资料网重视培训建立摩托罗拉大学

为了实施上述目标，摩托罗拉公司内部专门建立了所谓“摩托罗拉大学（MotorolaUniversity）”进行了大规模的六西玛（SixSigma）培训计划，对所有各级员工都分层进行培训，每年培训费用超过5000万美元。

精品资料网领导是关键

为了保证上述计划的实现，摩托罗拉公司十分重视高级管理层的表率作用，自上而下，说服公司员工严肃认真地推行六西格玛（SixSigma），真正体现了所谓“头QM（TQM，TotalQualityManagement,‘头’为Total的谐音）”。

精品资料网摩托罗拉推行六西格玛（6σ）成绩斐然

■时间不长，在仅仅一年多以后，到1988年摩托罗拉公司推行六西格玛（SixSigma）已取得下列非常可观的成绩：⑴在92亿美元的营业额中通过六西格玛（SixSigma）方案估计节约了4.8亿美元，而有些部门员工的六西格玛（SixSigma）奖金竟达到工资的20%；⑵1988年第一家获得美国国家质量奖—波多里奇奖（NationalQualityMalcolmBaldrigeAward）；⑶接着于1989年又获得日本对制造业设立的日经奖（NikkeiAward）；⑷1991年制造成本节约7亿美元。而从开始推行六西格玛以来，摩托罗拉共节约了24亿美元；⑸截至1992年，摩托罗拉公司的大部分部门已达到六西格玛

（SixSigma）水平，现在制造业的质量大约是5西格玛水平左右，参见摩托罗拉首席执行官乔治M·费舍（GeorgeM·Fisher）在1993的讲话。精品资料网六西格玛管理（1/2）

■“六西格玛管理”是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。■“六西格玛（SixSigma）”是：“改革世界顶级企业的突破性管理策略（Thebreakthroughmanagementstrategyrevolutionizingtheworld’stopcorporation.）”。

■“六西格玛（SixSigma）”实质上是一项突出追求超严格质量（SuperStrictQualityRequirements）和总体优化的系统工程,故称为“六西格玛工程（SixSigmaEngineering）”或“六西格玛管理（SixSigmaManagement）”。即：“把过程所有环节的油水都榨出来”。从系统的观点来看，系统的任一环节解决本身的六西格玛课题需要用到什么科学方法自然就采用什么方法，统计的或非统计的，不受任何限制。迄今六西格玛管理本身尚无统一的方法，但它确实是达到超严格质量管理的一项范例。精品资料网■六西格玛管理不仅在许多美国的顶级企业，如：通用电气（GE，GeneralElectric）、联讯（AlliedSignal）、德州仪表（TexasInstruments）、杜邦（Dupont）、花旗银行、福特汽车、美国快递、柯达等获得应用，而且逐渐转移到欧洲和亚洲世界其他各地，如韩国三星（Samsung）、LG集团，法国施耐德（Schnieder）等公司都要求本系统所属各公司开展六西格玛管理活动。目前，在全球500强企业中有40余家企业在推行和实施“六西格玛管理”。■特别是美国通用电气表现得格外突出，GE于1995年开始推行六西格玛管理，并且青出于蓝而胜于蓝，仅用了5年的时间就完成了原定的10年计划，而GE的首席的执行官杰克·韦尔奇（JackWelch）也因此名满天下，被誉为全球第一CEO（首席执行官）。韦尔奇根据他本人多年推行六西格玛的切身体会，将六西格玛归纳成下面一句口号：“六西格玛：从用户出发，为用户服务（SixSigma:Atthecustomer,forthecustomer,ACFC）”.韦尔奇将六西格科学方法与用户的需求直接挂钩，紧密地联系起来，从而产生了巨大的经济效果。从1981年他入主通用电气起，在短短的20年时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第10位提升到第二位。他所推行的六西格玛管理、全球化和电子商务几乎重新定义了现代企业。

六西格玛管理（2/2）

精品资料网6σ&Motorola(一)精品资料网6σ&Motorola(二)■6σ对Motorola所代表的涵意：

◆

3.4ppm的不良率（即：99.99966%的良品)

◆与“零缺陷”的距离有多少？

◆作为TQM的衡量基准

◆Benchmark的比較基准精品资料网6σ&Motorola(三)■“Motorola”指出“Data”(数据、资料)是满足顾客的关键：

◆Ifwecannotexpresswhatweknowinnumbers,Wedon’tknowmuchaboutit.（如果不能以数字来表示我们所知道的，我们则对它所知道的就不多）。

◆Ifwedon’tknowmuchaboutit,wecannotcontrolit。（如果我们对它所知道的不多，我们就无法控制它）。

◆Ifwecannotcontrolit,weareatthemercyofhance。（如果我们不能控制它，我们就只有靠运气了）。精品资料网CostofQuality(COQ)鉴定成本预防成本內部失效成本外部失效成本

据调查，要达到六西格玛的质量水平并非易事，目前绝大多数在行业内领先的大型制造企业其运作都在3-4西格玛水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210-66800个缺陷数，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15%-30%来进行弥补。服务业通常只能达到1－2西格玛水平。当企业的过程水平只达到3－4西格玛时，由于操作不当而导致的浪费、返工、退货、投诉和检验等原因，不合格质量的成本可能占营业额的25%以上。

精品资料网1-10-100定律110100在自己工作范围內，发现错误，同时改正错误，成本最低。由公司內其他部门同仁发现错误，同时改正错误，成本较高。被顾客抱怨服务产品质量不良，成本最高。精品资料网何谓“6σ（SixSigma）”（1/5）■什么是希格玛（σ）?

希格玛（统计学中用来代表标准差的希腊字母）是用来衡量过程产品质量的变差或分配状况，即：控制过程的产出，将产出的变差控制在一定界限之内。◆什么是标准差？

过程输出的分布宽度或从过程中统计抽样值(例如：子组均值)的分布宽度的量度，用希腊字母σ或字母s(用于样本标准差)表示。

◆什么是变差？

过程的单个输出之间不可避免的差别。变差的原因可分成两类：普通原因和特殊原因。—固有变差仅由普通原因造成的过程变差，由ôR/d2来估计；—总变差由于普通和特殊两个原因造成的变差，用ôs估计。

精品资料网●普通原因：

造成变差的一个原因，它影响被研究过程输出的所有单值，在控制图分析中，它表现为随机过程变差的一部分。亦称为：不可避免的原因、非人为的原因、共同性原因、一般性原因、偶然原因、机遇原因等。它是属于控制状态的变差。

何谓“6σ（SixSigma）”（2/5）过程中只有普通原因的变差

精品资料网何谓“6σ（SixSigma）”（3/5）●特殊原因：

一种间断性的、不可预计的、不稳定的变差根源，有时候被称为可查明原因。存在它的信号是：存在超过控制限的点或存在控制限之内的链或其它非随机性的图形。亦称为：可避免的原因、人为的原因、局部性原因、非机遇原因等。不可让它存在，必须追查原因，采取必要的行动和措施，使过程恢复正常控制状态，否则会造成很大的损失。

过程中有特殊原因的变差

精品资料网何谓“6σ（SixSigma）”（4/5）●普通原因与特殊原因的区别和差异

精品资料网■“6σ（SixSigma）”即意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4。换言之，3希格玛的品质水准相当于1本书平均每页出现1.5个错字；6希格玛的品质水准相当于1个小型图书馆的所有藏书中，只容许1个错字。◆六西格玛管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。在整个企业管理过程中，六西格玛是指每百万个机会当中只有3.4个缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的过程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。六西格玛管理即要求企业在整个过程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对于企业来说是一个很高的目标。◆六西格玛管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要求企业改变过去那种“我一直都这样做，而且做得很好”的思想观念，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6西格玛管理的目标还差得很远。◆6希格玛是一种突破性管理策略。当企业的经营达到6希格玛的质量水平时，过程的操作几乎将接近完美，不良质量的成本降至营业额的1％以下，同时能以最短的周期服务顾客，真正做到顾客满意。何谓“6σ（SixSigma）”（5/5）精品资料网6σ质量水准

6σ是指在过程平均偏离±1.5σ的情况下，在一百万个零件(机会)中，只有产生3.4个缺点或错误。精品资料网过程模型常态曲线

-4-3-2-10+1+2+3+4±3σ能力规格下限规格上限+5+6-5-6精品资料网典型的过程(理想的)常态曲线

-7-6-5-4-3-2-101234567±4σ能力63PPMDEFECTIVE精品资料网典型的过程(实际的)THENORMALCURVE(WITH1.5SIGMASHIFTS)-7-6-5-4-3-2-101234567±4σ能力6210PPMDEFECTIVE精品资料网6过程(理想的)常态曲线-7-6-5-4-3-2-101234567±6σ能力2PPB

DEFECTIVE精品资料网6过程(实际的)THENORMALCURVE(WITH1.5SIGMASHIFTS)-7-6-5-4-3-2-101234567±6σ能力3.4PPMDEFECTIVE精品资料网达到坚韧性(Robust)在6过程中，即使过程发生偏移也不会制造出不良品。-2sm+2s-3s+3s-4s+4s-5s+5s-6s+6sUSLLSLCp=1.00Cp=1.33Cp=1.67Cp=2.00308,540ppm66807ppm6210ppm233ppm3.4ppm精品资料网企业实施6σ管理的目的企业实施6σ管理的最终目的：经由设计并监控过程日常操作，将可能的失误减少到最低限度，使企业可以做到：质量与效率最高、成本最低、过程的周期最短、利润贡献最大、全方位顾客满意。1.真心以顾客为尊；2.管理依数据、资料和事实而更新；3.过程为重，管理和改进；4.主动管理；5.协力合作无界限；6.追逐完美，容忍失败。精品资料网企业实施6的效益（1/4）■任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。6西格玛管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式。■6西格玛管理是保持企业在经营上成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得快速的增长及可观的收益。

●一般来说，经营业绩的改善包括以下部分：1、市场占有率的提高；2、顾客满意率的提升；3、营运成本的降低；4、产品和资金周转时间的缩短；5、缺陷率的降低；6、产品开发加快；7、企业文化的改变等等。精品资料网企业实施6的效益（2/4）■

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管理为企业减少过程的变差或缺陷，降低成本与生产周期，提供了系统化的方法，使“更高、更快、更强”的管理理念变为现实。（1）提高顾客满意度；（2）增加市场占有率；（3）降低缺陷率；（4）降低成本；（5）降低生产周期；（6）加快产品/服务开发；（7）提高投资回报率。精品资料网◆企业如果能够适时导入6希格玛管理的手法，将会产生如下作用和效益：（1）将不良质量成本降低，利润率将大幅提高。（2）无须在进行裁员或减薪，还可以加薪以鼓舞员工士气。（3）由于成本降低，不惧同行业的杀价竞争。◆根据麦肯锡公司的调查和研究表明，如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，即每年可以获得以下收益：利润率增加20%；产能提高12-18%；雇员减少12%；资本投入减少10%-30%，而且直至提升到4.8西格玛。企业均无须大的资本投入，当达到4.8西格玛时，再提高到6西格玛则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。

企业实施6的效益（3/4）精品资料网

◆六西格玛管理是下列三位一体综合能力管理的体现，即统计度量、管理战略和质量文化。通过统计度量质量水平可以使我们了解产品、服务或过程的真实水平；通过这种新的管理战略，在高层领导下，发起质量创新并使顾客全面满意；六西格玛管理同时也是一种质量文化，使得我们能够在第一次就把事情做对，更好地利用数据与信息，同时创造运用团队精神来解决关键质量问题的气氛。

企业实施6的效益（4/4）精品资料网6管理的特点6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点：1、比以往更广泛的质量视角，关注影响顾客满意的所有方面，包括：符合顾客关于性能与可靠性的要求、满足交付要求（如：交付时间和批量等）、为顾客提供最大的价值。2、通过改进上述方面，提高企业核心业务能力，从而提高企业的竞争力。3、这种革新方法由专业化的改进过程为核心。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计SSDP流程等。4、在实施上由“盟主”（Champion）、“硕士级黑带”（MBB）、“黑带”（BB）、“绿带”（GB）等经过培训职责明确的人员作为组织保障。5、这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求及其满意程度的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助实施。6、通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3－6个月。7、明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励。

精品资料网1、高层管理层的积极领导与影响；2、实施专业化的改进过程方法（DMAIC等）；3、构建组织保障与基础（盟主、硕士级黑带、黑带、绿带与6西格玛项目小组的培训与授权）；4、选择影响顾客满意和经营业绩的核心过程作为改进项目；5、清楚地规定6西格玛项目的目标与成功的标准；6、在较短的时间内完成6西格玛改进项目（3个月-6个月）；7、有效地应用统计技术；8、获得底线结果；9、改变企业文化氛围，使6西格玛的理念成为企业的核心价值观。企业实施6西格玛管理的成功因素

精品资料网不论是工厂、办公室或是服务部门，只要具备下列条件的都可尝试引入“六西格玛管理”：⑴、已经奠定了传统管理（主要内容为劳动纪律和工艺纪律）坚实的基础；⑵、已经认真通过ISO9000等的认证，取得合格证书；⑶、已经成功推行了SPC（统计过程控制）与SPD（统计过程诊断）或其他统计方法，且其产品或服务的质量目前至少已经达到三西格玛水平（相当于66807DPMO，参见表1-2）；即已受过一定的科学训练；⑷、第一把手及其高层领导对于六西格玛有足够的认识并有坚定的决心（而不是只在口头上）加以推广；⑸、具有可担任六西格玛过程负责人和硕士级黑带（MasterBlackbelt,或称六西格玛教练）的人才（即骨干中的骨干）；⑹、具有足够启动六西格玛活动的资金。对于不具备上述条件的企业，如果硬要把六西格玛管理作为长远奋斗的目标从表面上看似乎也未尝不可。但是应该注意，如果目标与现实相差过远，这样做容易使得推行“六西格玛管理”的活动冲击该企业本应该进行的基础工作，结果使得二者都成为“夹生饭”，欲速反而不达，这点是不能不防止的。

企业实施6西格玛管理应具备的条件

精品资料网6

对质量的冲击■从SixSigma的供应商可获得什么？

◆25年发生一次错误的药品处方；

◆100年发生3次新生儿被医生或护士掉落；

◆16年发生一桶的饮用水不安全；◆100年內电话或电视短讯少于6秒；◆10年內美国所有机场共发生一次着陆时间过长和过短；◆20年內发生一次错误的外科手术；◆每年的信件中只遗失35件。精品资料网6管理中不同的名称（1/8）■六个标准差质量(SixsigmaQuality，简称6σ)：对连续可计量的质量特性，可用“σ”度量质量特性总体上对目标值偏离程度（如下图所示），6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求符合。6σ质量3σ质量规格上限规格下限目标值图1：6西格玛质量与3西格玛质量（连续变量）精品资料网◆假如一件有100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产。这四个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、5σ和6σ。那么每生产10000件产品，他们交给顾客的无缺陷产品分别是10件、5364件、9970件、9997件。在这种情况下，6σ质量是3σ质量的999.7倍、4σ质量的1.86倍。不仅如此，6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。换句话说，有6645件产品中有6处以上的零部件是经过返工或补充生产处理的。

6管理中的术语和定义（2/8）图2：西格玛水平与缺陷率的关系

精品资料网6管理中中的术语和定义（3/8）■质量提升计划(QualityImprovementProgram，简称QIP)，有些公司则称为QIT。■统计质量控制(StatisticalQualityControl，简称SQC)■统计过程控制（StatisticalProcessControl）：使用诸如控制图等统计技术来分析过程或其输出，以便采取适当的措施为达到并保持统计控制状态从而提高或改进过程能力。■试验设计（DOE）：指有计划地在某种条件下进行实验从而去获得能预测某种现象的统计资料，并且通过分析实验结果，从该现象中归纳出普遍性及再现性规则的一种有效方法。一项设计的试验是一个试验或试验序列，试验中根据描述的设计矩阵系统化地改变潜在影响过程的变量。◆所关注的反应在以下几种情况下评价：1）、在试验的变量中，确定显著影响的变量；2）、把变量等级所代表的整个范围的影响定量；3）、对过程中起作用的原因的性质获得较好的理解；4）、比较影响和相互作用。◆试验设计的代表性方法包括“传统”方法和“田口”方法。精品资料网6管理中的术语和定义（4/8）■质量功能展开（QualityFunctionDeployment,简称QFD）：是一种结构化的方法，用这种方法把顾客的要求转化为产品每一个阶段（开发和生产）适当的技术要求。是用来辅助产品开发利用设计的一种工具，是一种直观的、强有力的计划方法，就是把形成质量的各功能按各个阶段、步骤（包括研究与开发、工艺设计、加工制造、市场开发、销售等）详细地予以展开。■潜在的失效模式及后果分析（PotentialFailureModeandEffectsAnalysis，简称FMEA）：指一组系统化的活动，其目的在：1）找出、评价产品/过程中潜在的失效及其后果；2）找到能够避免或减少这些潜在失效发生的措施；3）书面总结以上过程，并使其文件化。为确保顾客满意，FMEA是对设计过程的完善。

◆FMEA分为：SFMEA、DFMEA、PFMEA。■回归分析：指确定两个或多个变量间数字关系的一种计算。精品资料网■常态分配（亦称常态分布或正态分布）：一种用于计量型数据的、连续的、对称的钟形频率分布。它是计量型数据用控制图的基础，当一组测量数据服从常态分配（正态分布）时，有大约68.26%的测量值落在平均值处正负一个标准差的区间内，大约95.44%的测量值将落在平均值处正负两个标准差的区间内，大约99.73%的测量值将落在平均值处正负三个标准差的区间内。这些百分数是控制界限或控制图分析的基础（因为即使整个输出的全部数据不服从常态分配，但其子组平均值趋向于正态分布），而且是许多过程能力确定的基础（因为许多工业过程的输出服从常态分配）。

6管理中的术语和定义（5/8）精品资料网■计量型数据：指定量的数据，可用测量值来分析。例如：用毫米表示的轴承轴颈直径、用牛顿表示关门的力、用百分数表示电解液的浓度、用牛顿·米表示紧固件的力矩、X-R图、X-S、中位数、单值和移动极差控制图等都用于计量型数据。■计数型数据：可以用来记录和分析的定性数据。例如：要求的标签出现、所有要求的紧固件安装、经费报告中不出现错误等特性量即为计数型数据的例子。其它的例子如一些本来就可测量（即可以作为计量型数据处理）只是其结果用简单的“是/否”的形式来记录，例如：用通过/不通过量具来检验一根轴的直径的可接受性，或一张图样上任何设计更改的出现，计数型数据通常以不合格品或不合格的形式收集，它们通过P、np、U和C控制图来分析。■防错：为防止不合格产品的制造而进行的产品和制造过程的设计和开发。6管理中的术语和定义（6/8）精品资料网6管理中的术语和定义（7/8）■控制图（ControlChart）：用来表示一个过程特性的图象，图上标有根据那个特性收集到的一些统计数据，如一条中心线、一条或两条控制限，它能减少I类错误和Ⅱ类错误的净经济损失。它有两个基本的用途：一是用来判定一个过程是否一直受统计控制；二是用来帮助过程保持受控状态。亦即指附有控制界限的图表，用以描述样本数据与界限比较。若数据超出界限或出现“链”及非随机图形，表示过程存在特殊原因变差，则应采用适当的措施加以消除。◆控制图是一种以实际产品质量特性与依过去经验所研制之制（过）程能力的控制界限比较，而以时间顺序用图形来表示的统计分析的方法。

◆控制图是于1924年由美国品管大师修哈特(W.A.Shewhart)博士所发明。其主要定义是：[一种以实际产品质量特性与依过去经验所研判的过程能力的控制界限比较,而以时间顺序表示出来的图形]。■直方图（Histogram、又称柱状图）：将所收集的测定特性值或结果值，分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内所测定的特性值或结果值依所出现的次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形，称为直方图。亦即指用来对特征数据进行分级整理，将杂乱无章的资料，解析出其规律性，以得出其分布特征的统计分析的方法。精品资料网■柏拉图（ParetoDiagram，又称排列图或ABC图或ABC分析法）：一种用于解决问题的简单工具，按照对成本或总变差的影响程度对各种潜在的有问题区域或变差源根据所收集的数据，按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生的位置等不同区分标准而有系统地加以整理、分类、计算出各项目别所产生的数据（如不良率、损失金额等）及所占的比例，再依照其大小顺序排列，再加上累积值的图形所采用的统计分析的方法称为柏拉图。一般情况下，大多数的成本（或变差）是由于少量原因造成的，所以解决问题的精力最好优先集中在少量关键的原因上，而暂时忽视多数不重要的原因。◆柏拉图是美国品管大师裘兰博士（JosephJuran）将劳伦兹曲线（美国经济学者M.O.Lorenz）运用于品管上,同时创造出“VitalFewTrivialMany”（重要的少数、锁细的多数）的见解，并利用意大利经济学家柏拉图（V.Pareto）的统计图加以延伸所创造出来的。■特性要因分析图（CharacteristicDiagram，又称石川图或鱼骨图或因果图）：

一种用于解决单个问题的简单工具，它对各种过程要素采用图形描述来分析过程可能的变差源，指将造成某项结果的众多原因，以有系统的方式来表达结果（特性）与原因之间的关系图表。◆某项结果之形成，必定有其原因，应设法利用图解法找出其原因来，这个概念是由日本品管大师石川馨博士提出的。

◆特性要因图是利用5M+1E：人员（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、测量（measure）环境（Environment）等五大类加以分析及应用的。

6管理中的术语和定义（8/8）精品资料网6σ的几何学．Y＝f(x)．输入→操作过程→输出↓X．产品／服务先期策划．新技术引进．达成目标的主要行动．过程再造（BPR）↓Y．顾客要求／期望．利润率／占有率．策略目标．企业效率提升（组织绩效的测量/评估）……精品资料网策略性6σ的两个构造面6σ策略面经营策略经营管理层的驱动专案/项目的选择资源的配置(人员、工具、资金)減少费用支出资源COPQRTYDPMOσlevelCp/Cpk,Pp/Ppk问题解决的统计方法．顾客关心,Yes．绩效提升,Yes缩短循环时间降低不良率提高获利率测量面策略性6σ：结合经营智慧与统计方法，持续改进组织的效率与效能，创造价值链上双赢得局面。精品资料网6的关键缺点下降数提高

精品资料网6的达成途径愿景→6企業

策略→过程突破

战术→运用适当的工具和方法評估分析最优化DMAIC精品资料网DMAIC流程是“6西格玛管理”中用于过程革新的方法。每一个字母代表了一个工作阶段，它们分别是：

D－定义阶段（Definephase）：质量的标准源于顾客，所以首先应有确定顾客认为的质量关键点，并将顾客的要求转化为可测量的指标。应更多的关注顾客的潜在需求和期望。

M－测量阶段（Measurephase）：开展“6西格玛项目”是为了减少过程偏差，其核心是用数据说话，在明确改进的方向后，要组织项目小组成员讨论存在的问题或缺陷；寻找可测量的过程输出变量Y；确认测量方法；收集数据、资料和信息；分析过程能力或缺陷率；由黑带评估、确认影响质量的关键因素及影响程度。测量数据一定要可靠。

A－分析阶段（Analysisphase）：黑带组织项目小组成员分析不合格或缺陷发生的时间、地点及产生的原因；运用统计技术确定影响变量Y的潜在因素X1、X2、…Xn。

I－改进阶段（Improvephase）：黑带组织项目小组成员对改进X1、X2、X3…Xn各因素逐项研讨，运用DOE和回归分析等方法，分析改进方案；提出改进方案及实施计划。

C－控制阶段（Controlphase）：黑带组织项目小组成员确定在新的水平下的控制方案。并应用SPC统计技术以及建立岗位管理规范，永久维持其改进结果。6的改善模式（DMAIC）精品资料网D－定义阶段（Definephase）质量的标准源于顾客，所以首先应有确定顾客认为的质量关键点，并将顾客的要求转化为可测量的指标。应更多的关注顾客的潜在需求和期望。■重点：定义项目的目的、范围并了解过程和顾客的背景，界定核心流程和关键顾客，找出CTQ。■要求通过本阶段得出下列结果：

对于所要求的改进及其如何度量有清晰的描述。

应用图表将本过程高水平地描述出来。

列出用户认为重要的事项。■使用的工具和方法：

SWOT－竞争优势分析

QFD－质量功能展开

VOC－顾客的声音精品资料网M－测量阶段（Measurephase）开展“6西格玛项目”是为了减少过程偏差，其核心是用数据说话，在明确改进的方向后，要组织项目小组成员讨论存在的问题或缺陷；寻找可测量的过程输出变量Y；确认测量方法；收集数据、资料和信息；分析过程能力或缺陷率；由黑带评估、确认影响质量的关键因素及影响程度。测量数据一定要可靠。■重点：收集当前情况的信息，建立测量基准，了解现况和缺失。■要求通过本阶段得出下列结果：

确认问题发生的数据。

当前过程西格玛水平的基线数据。

对于问题更细致的描述。

■使用的工具和方法：

MSA－测量系统分析

FMEA（SFMEA、DFMEA、PFMEA）－失效模式及后果分析

柏拉图精品资料网A－分析阶段（Analysisphase）黑带组织项目小组成员分析不合格或缺陷发生的时间、地点及产生的原因；运用统计技术确定影响变量Y的潜在因素X1、X2、…Xn。■重点：诊断、探究缺失发生的根本原因，并用数据加以确认。■要求通过本阶段得出下列结果：

提出诊断的理论并加以验证。■使用的工具和方法：

过程能力分析

QC品管7大统计手法

假设检定／回归分析精品资料网I－改进阶段（Improvephase）黑带组织项目小组成员对改进X1、X2、X3…Xn各因素逐项研讨，运用DOE和回归分析等方法，分析改进方案；提出改进方案及实施计划。■重点：找出最佳解决方案，落实执行。研制、试验并实施针对根本原因的解决方案。■要求通过本阶段得出下列结果：

所规划并经过验证的方案应该消除或减少所确认根本原因的影响。■使用的工具和方法：

DOE－试验设计

专业技术

电脑模拟

防错措施

精品资料网C－控制阶段（Controlphase）

黑带组织项目小组成员确定在新的水平下的控制方案。并应用SPC统计技术以及建立岗位管理规范，永久维持其改进结果。■重点：对解决方案的效果进行评估、确认，并保持建立控制所获得的好处，对于工作方法与过程加以标准化和文件化，并预测未来的改进效果。■要求通过本阶段得出下列结果：

应用数据对规划和解决方案进行评估。

建立监控系统。

对于所得结果、经验教训和建议提出文件。■使用的工具和方法：

SPC－统计过程控制

过程能力分析

绩效管理精品资料网6西格玛管理DMAIC专业或过程改进方法精品资料网

6西格玛管理所综合的技术方法与人文因素方面精品资料网6西格玛管理是一项技术含量较高的管理活动。支持6西格玛管理实施的技术方法包括：1、基本技术方法，主要包括新老7种根据或图形分析等初级分析技术；如：

流程图及流程图分析法（ProcessMapping）

过程能力分析（包括短/长期过程能力分析）

因果图

排列图

检查表

散布图

运行图

6西格玛管理需要的技术方法精品资料网6西格玛管理需要的技术方法2、常用统计技术：

SPC度量、分析、改进和监控过程的波动。

DOE/田口方法、优化设计技术，通过应用DOE/田口方法，改进过程设计，使过程能力达到最优水平。

FMEA风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标。

QFD顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求。

防错：从根本上防止错误发生的方法。3、软体技术：

提升领导力。

团队工作法（TeamTeaming）。

员工动员与授权（Empowerment）。

沟通与反馈。精品资料网选择6σ专案立即行动决定顾客关键需求与企业策略需求运用QFD寻找专案机会完成专案评估成为6σ专案存入专案资料库决定测量指标与目标决定基本操作条件与财务效益优先性成立小组决定专案范围制定专案章程与计划团队激励专案执行向主管提出报告沟通与鼓励(知识管理)YesNoYesNoNoNoYesYes精品资料网质量改善活动（1/2）1.确定顾客需求与成立改善小组2.描述改善流程3.找出影响产品质量的关键因素4.制定测量的指标/目标5.决定过程能力衡量方式6.收集资料与进行要因分析精品资料网7.对策分析8.对策执行9.效果确认10.标准化11.成果报告12.持续改进质量改善活动（2/2）精品资料网■推行6西格玛活动与开发一项新产品的步骤一样,均是先成立专案小组。一般来说，企业对于参与6西格玛活动的专案小组成员，都会赋予一个特定的名称。■通用电气与摩托罗拉等公司对角色所取的名称包括：流程负责人（ProcessOwner）或赞助人(Sponsor)盟主(Champion)硕士级黑带(MasterBlackBelt)黑带(BlackBelt)绿带(GreenBelt)

组员（包括白带）◆以上各类人员比例一般为：每1000名员工，应配备硕士级黑带1名，黑带10名，绿带50－70名。

■每一种角色的资格、训练及执行范围都不同。6σ组织（1/2）精品资料网6σ组织（2/2）■6西格玛必须是一种由上而下的推动过程，且必须指派全职人员参与。它的执行步骤如下：◆步骤一：遴选盟主与硕士级黑带。一般原则是，每一事业部遴选一位盟主，每30位黑带遴选一位硕士级黑带。◆步骤二：盟主与硕士级黑带接受6西格玛突破性策略训练，订立推行计划并由每个事业部提出报告。◆步骤三：盟主与硕士级黑带确定第一阶段工作，并选派黑带及跨功能小组。◆步骤四：硕士级黑带接受加强训练，作为黑带的训练讲师。◆步骤五：开始训练黑带，并着手第一阶段工作。◆步骤六：已有经验的黑带训练绿带。这6大步骤已成为摩托罗拉内部每位员工必经的训练课。该公司每个人都知道执行6西格玛的6大步骤，如何衡量并消除失误，及每百万操作的缺点代表的涵义。直至今日，质量语言变成了摩托罗拉的共同语言，6西格玛也变成摩托罗拉文化中最关键的一部分。精品资料网SixSigma各角色的职责（1/4）一、Champion（盟主）的职责：

企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6西格玛管理推行，主要职责为负责布署6西格玛的实施和全部支援工作，负责确定或选择6西格玛项目；调动公司各项资源，支持和确认6西格玛管理工作全面推行；决定“该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标；管理、领导硕士级黑带和黑带，跟踪或监督6西格玛的进展状况。1.形成SixSigma愿景的共识；2.订定专案选择的准则；3.设立奖励制度；4.分配资源确保完成专案；5.核准改善方案的建议；6.排除成功的障碍；7.推动变革；8.核准已完成的专案。精品资料网二、MasterBlackBelt(硕士级黑带)的职责：6西格玛实施技术总负责，与盟主一起按“七步骤法”协调6西格玛项目的选择和培训，制定实施计划和时间进度表，向黑带提供6西格玛高级技术工具书的支援，负责动员、协调和沟通。该职位为全职6西格玛人员。其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由盟主提出的“该做什么”的工作。1.指导黑带执行专案；2.协助选择能符合策略需求的专案；3.分享SixSigma的专业经验；4.协调沟通，确保完成专案；5.改善专案执行的效率；6.执行及监控SixSigma的训练；7.排除成功的障碍；8.推动变革，引进新的观念和方法；9.同时参与多个专案；10.核准已完成的专案。SixSigma各角色的职责（2/4）精品资料网三、BlackBelt(黑带)的职责：为企业中全面推行6西格玛的中坚力量，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新过程，负责具体执行和推广6西格玛项目。同时负责对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7年项目，成本节约约1百万。一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也为全职6西格玛人员。1.发展并管理专案计划；2.带领小组运用SixSigma方法；3.拥有良好的人际关系和会议技巧；4.让与流程流程相关的人员了解专案的经济效益；5.监控关键成功因素(KSF)，减少专案的风险；6.向上级提出报告；7.指导绿带完成工作；8.维持小组高昂的士气；9.每年至少完成四项专案。SixSigma各角色的职责（3/4）精品资料网四、GreenBelt(绿带)的职责：

经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。为6西格玛兼职人员，是公司内部推行6西格玛众多底线收益项目的执行者。他们侧重于6西格玛在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6西格玛占其工件的比重可视实际情况而定。1.提供与流程有关的专业知识；2.汇集分析资料；3.接受及完成被指派的工作项目；4.执行改善工作；5.参加会议；6.与非小组成员的同事进行沟通。SixSigma各角色的职责（4/4）精品资料网企业推行六西格玛管理的步骤如下：步骤一：在充分研究推行六西格玛管理可行性的基础上，确定是否推行六西格玛管理的方针，然后由企业第一把手公开表态给予支持。步骤二：成立专门的委员会，选择技术骨干。⑴、任命过程负责人（ProcessOwner）或称赞助人（Sponsor）或盟主（Champion）。一般，每一个事业部遴选一位盟主，每30个黑带（BlackBelt）遴选一位硕士级黑带；硕士级黑带要作为教练（Coach）负责培训黑带；⑵、盟主与硕士级黑带确定第一阶段的工作，并遴选黑带人员；⑶、黑带（Blackbelt）人员的条件如下：①具有大学或大学以上的学历；②年轻有为、在群众中有威信，并允诺在公司继续工作几年；③黑带必须是专职的；④是否设立低一等的绿带（greenbelt）或更低的白带（whitebelt），则视具体情况而定；⑤通常要求绿带完成一个至少增产节约5万元的改进项目；对黑带则要求完成4个改进项目，且其中至少有一个改进项目增产节约20万元。

推行六西格玛管理的步骤（1/4）精品资料网⑷、一个黑带要带领100位员工，一个绿带要带领20位员工。步骤3：培训⑴、培训是推行六西格玛管理的重要环节，需要花费大量资金；⑵、黑带培训内容，参见《6σ课程培训内容》。培训时间大约需要脱产学习4个月每个月一周。学习教材可以采用作者主编的并由企业管理出版社出版的本手册。本手册是一本崭新的著作，非其他旧版质量工程师手册可比，不但内容新颖，与国际接轨，而且强调用物理概念进行解释和说明，尽量避免高深数学的推导，以满足企业现场的实际需要。⑶、培训后，大多数推行六西格玛工程的公司都要求绿带每年至少完成一个改进项目，要求黑带每年至少完成四个改进项目，否则将撤消其黑带或绿带资格。当然，公司人员当选黑带、绿带后，其待遇也需要相应提高。通用电气（GE）公司的总裁韦尔奇（JohnF·Welch）甚至曾告诫公司的年轻经理们，除非他们能够被选作黑带，否则在本公司不会有太大的前途。

◆在推动6西格玛过程中得到了GE的管理层高度认同：首先将精力集中在管理层培训，设定项目经理、黑带、大黑带和绿带，提供包括统计工具、控制工具、流程改善技术等一系列训练。杰克·韦尔奇曾给属下所有中层以上经理发了一封电子邮件，内容为“任何想在未来得到提升的经理，必须在半年内完成6西格玛的培训，否则将无任何提升机会。”推行六西格玛管理的步骤（2/4）精品资料网步骤4：过程实绩评估（ProcessPerformanceEvaluation）。应注意下列各点：①选择本单位最重要的产品（或服务）及其过程和统计量（Statistic）；②上述统计量同时必须是对顾客重要的并且是便于测量的；③过程实绩评估是个综合性测量，内容包括：设计过程、制造过程、运输、售后服务以及供应商等的评估，并把上述测量结果综合到六西格玛测量体系中成为一个统一的数值以便于进行比较；④在测量波动时，取DPMO（DefectsPerMillionOpportunities,百万次机会不合格数）作为测量单位，参见《百万次机会不合格数（DPMO）》。推行六西格玛管理的步骤（3/4）精品资料网步骤5：确定改进目标并坚持得出其改进结果。①根据DPMO评估结果，提出DPMO的六西格玛长远目标及其分解到按年度的年改进率；②确定目标后，必须要有结果，决不可放任自流，对于这点高层领导需要亲自过问并加以坚持；③所有六西格玛工作的成果都必须向整个单位通报以促进全单位六西格玛工作的推进。步骤6：持续改进（SustainableImprovement）。改进不可能一蹴而就，必须持续改进，持之以恒。有制造部门成功以后还要扩大到非制造部门。这里，第一把手和高层领导的决心与恒心具有举足轻重的作用。

推行六西格玛管理的步骤（4/4）精品资料网目前，企业界对6西格玛管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”（SevenStepMethod）作为参考。■“七步骤法”内容如下：第一步骤：找问题（Selectaproblemanddescribeitclearly）：把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，接着便制定时间进度表。第二步骤：研究现行生产方法(StudythePresentSystem)：收集现行生产的数据，并作整理。第三步骤：找出各种原因(IdentifyPossiblecauses)：集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brainstorming）、控制图（Controlchart）和鱼骨图（Causeandeffectdiagram），找出每一个可能发生问题的原因。6西格玛管理的实施方法－七步骤法（1/2）精品资料网第四步骤：计划及制定解决方法（Planandimplementasolution）：再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，当方法设计完成后，便立即实行。第五步骤：检查效果（Evaluateeffects）：通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。第六步骤：把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）：当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。第七步骤：检讨成效并发展新目标（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）。当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其他问题的方案。

6西格玛管理的实施方法－七步骤法（2/2）精品资料网6σ课程培训（1/3）6西格玛计划的实施需要有关部门掌握广泛的知识，这些知识要在整个组织中形成梯次，成为群众的知识。为此，6西格玛管理一般开设三种几乎是标准化的培训课程，每一课程针对相应的人员或角色。特别是采用了借用自柔道的“带级体系”，从白带到绿带、黑带、硕士级黑带和盟主（Champion），有些公司在白带和绿带间甚至还有黄带。■白带课程提供一个对6西格玛的基本介绍，一般是一天的课程，针对广大一线员工—有些公司针对所有员工。■绿带课程是高级内容，学习在实际项目中应用型式化的改进方法，一般面向技术人员和中层经理，但也有的公司绿带课程设置范围更广。■黑带课程是综合的、以培养专职改进专家为目的，一般是在六个月中约有13到17天的讲座，讲座间隙还要求参加者实施规定成本节约水平的改进项目。黑带一般都是组织中挑选出来的非常优秀的年轻领导。■硕士级黑带有黑带资格并在6西格玛培训方案中作为专职的教师。精品资料网■盟主是最高层领导并具有6西格玛知识，通常盟主也参加部分改进项目。■根据6西格玛管理的经验，组织中每100员工可设一个专职黑带，每个黑带领导20个左右绿带，每个硕士级黑带领导20个黑带。■此外，还有6西格玛工程课程和6西格玛管理课程。

◆6西格玛工程课程针对工程师和黑带，用于解决过程和产品设计的改进项目。

◆6西格玛管理课程关注6西格玛的推广，以及怎样推动和激励这种计划。■各种课程的具体内容见《6σ课程培训内容》。■测量体系是6西格玛框架的另一项要素，它的作用是有效地把公司的关系经营业绩都定量化。

◆要用dpmo把所有“顾客重要的”过程和产品特性纳入测量对象之中，并形成测量体系。

◆对于一个工厂或一个小公司，推荐测量80种以上不同的特性。6σ课程培训（2/3）精品资料网

◆必须指出，选择的特性应是“对顾客重要的”，这样对于同一特性顾客也会确定目标值和缺陷判据是什么。

◆6西格玛的测量体系是弹性和灵活的，实施过程中可以增加其他特性。

◆然而，总体上应当相对稳定。只有在几个完全的测量循环之后，体系才可用于测量过程性能、展示改进潜力、跟踪改进以及必要报警。

◆同时还要指出，6西格玛测量体系选择的特性数据，要分别以预定的时间间隔来收集，例如，天、周、月、单位或批次。对每一个特性，有必要确立一种恒定的方法来收集数据，这样才能确保最小的测量误差。

6σ课程培训（3/3）精品资料网6σ课程培训内容（1/2）精品资料网6σ课程培训内容（2/2）精品资料网在六西格玛工程中，通常采用下列统计单位：一、单位不合格数（DefectsPerUnit,DPU）：

■在摩托罗拉，单位不合格数（DPU，DefectsPerUnit）是个通用的度量单位，它是将不合格数除以单位数，其中每个数字都是从某个特定的检查点而来的。DPU的公式如下：不合格数（在某个检查点发现的）DPU=---------------------------------（7-1）单位数（经过该检查点处理的）

■[例7-1]：在某个检查点检查了100个产品，发现有2个不合格，品，于是：2DPU=----=0.02100百万次机会不合格数（DPMO）－1/5

精品资料网百万次机会不合格数（DPMO）－2/5

二、百万次机会不合格数据（DPMO）：

■摩托罗拉在20世纪80年代末采用了百万次机会不合格数（DefectsPerMillionOpportunities）作为标杆比较的指标，它的定义为：DPU