卓越领导者管理技能训练

11三月2024卓越领导者管理技能训练课程主题工作管理的规划工作绩效的改善工作关系的处理工作改善的法宝2工作管理的规划

企业面临的压力与因应之道管理的要素(4M1E)与目标(PQCDSM)管理的四大循环(PDCA)目标的设定计划制订的步骤工作分配的要领考核的工具改善行动执行要点321世纪

企业面临的压力4如何因应

21世纪带来的冲击________5何谓管理？企业成立的目的？管理的目的？达成企业的目的及目标管理的对象？管理的结果？经济有效的灵活运用管理的定义：

6管理的要素人－Man员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、用人、留人是企业管理核心的课题。机－Machine机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。料－Material

巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，

也是生产企业重要的管理要素。法－Method企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。环－Environment

外部：竞争、生存环境；内部：工作环境、工作现场及工作氛围。7管理的目标效率－Performance

效率是绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善的标竿。品质－Quality品质是企业未来的决战场，没有品质就没有明天。成本－Cost合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有

市场竞争力的有力保障之一。交期－Delivery客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。安全－Safety安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。士气－Morale

坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是

取之不尽、用之不竭的宝贵资源。8管理的问题体系人机料法环目标P—效率Q—品质C—成本D—交期S—安全M—士气要素9管理的做法

让你的部属产生“____”、产生“____”对人的管理

不断的创新、不断的改善（PDCA）对事的管理10管理的四大循环Plan计划

PDo执行

DCheck考核

CAction改善行动A目标设定11何谓目标?要达到全员经营的境地，企业首要之道在于____________。目标乃是－企业在某一期间，意欲追求的预定效果；以成为全体员工所共同信守遵行，各司其事、各尽其职的指导方针。12目标的种类－性质别13目标的种类－时间别长期目标：____年中期目标：____年短期目标：____年以下…14目标设定的程序15企业总目标的设定1.产量目标-以机器设备的全部能量来生产为最终目的2.销售目标-以生产及库存数量（除了保留安全存量以外）全部出售为最终目的3.成本目标-以降低生产、销售及管理方面可控制的费用为目的4.____目标-以扩充生产规模，增设销售机构，收购其他事业达到企业成长为目的5.研究发展目标-以开发新产品、新技术为目的6.____改进目标-以提高经营绩效或生产力为目的7.利润目标-以增加盈余或减少亏损为目的16各部门目标的分解经理目標1：2：3：4：5：科长A目標1：2：3：4：

目標1：2：3：4：5：目標1：2：3：4：5：科长B科长C組長A組長B目標1：2：3：4：5：目標1：2：3：4：5：17目标设定的准则主管与同仁共同参与具体的可____的富挑战性能力可及以结果为导向明订时程及查核点18目标设定的思考方向工作JOB工作说明JD专案Plans关键成果领域KRA战略目标Goals目标设定目标值限度值权重值19目标设定的三要素目标项目：－是要完成什么？达成____：－达到那里才算是达到目标？完成期间：－何时之前达到目标？20目标的设定21目标设定晤谈22何谓计划实现组织____与____的一种过程为了达成未来的目标，预先决定达成目标的程序、步骤。23●

What－做什么？●

Why－为什么要做？●

Who－谁来做？●

When－何时做？●

Where－在那里做？●

How－如何做？●

HowMuch－需要什么资源？如何制定计划24目标执行计划目标：年月日项目执行步骤负责人完成期限实施地点备注预定实际1

2

3

4

5

25何谓执行管理者的意图能让部属正确的理解,接受,并且有意愿,积极的去行动。不是指示或强制行使权利。

26●

任务分派●

工作说明与教导●依计划执行●排除各种困难与障碍如何执行27工作分配的要领年龄、个性兴趣、知识技能、意愿经验、健康____应具备的条件工作的种类、特性、内容所需的知识、技能、心态____应具备的条件教育机会均等、适才适所、团队和谐28何谓考核为达成目标，透过计划与绩效间的比较与检讨后所采取的措施。考核是一种预防错误的管理系统。考核是计划与实际执行的差距，而能及时采取矫正措施。考核是排除不合标准的人、事、物

29为何需要做考核____的掌握。异常处理。原因分析。矫正措施。达成目标。30●

工作进度如何？●

工作成果怎样？●

存在的缺失？●

值得改善的事项？如何考核31考核的工具会议记录________绩效指标品质手法电脑化系统32报告的运用请回顾你定期提出的报告有那些?报告名称制作周期分发部门33

●

将成功的部分标准化●

形成后续行动的准则●

对不足点提出修正，并予实施●

尚待解决的问题点●

下一步改善的课题●

必要的奖惩改善行动执行要点34持续改善APCDAPCD新的水平原有水平35企业经常面临的

管理问题经常面临的管理问题改善对策36工作绩效的改善

现场常见的管理问题如何发现现场管理的问题改善意识的激发工作改善的十个步骤工作改善的手法简介实例演练：达尔飞法实务演练37何谓问题？____与____之间的差距…有问题绝非坏事，问题乃是促进成长的动力。

38问题的种类

－看得见的问题39问题的种类－寻找问题40问题的种类－创造问题41问题清单42问题氷山废品返工检验质量保证退货销售下降工程更改过长的加工周期增长的成本过量的库存(不可见的)(可见的)降低客户忠诚度更多的加工准备客户满意度下降现场更改客户生产率的下降过长的安装时间员工操守,生产率,超时问题的氷山現象43问题处理的顺序轻重缓急之判定：重要不重要急迫不急迫ABCD4445问题来源问题点人员1、人员能力不足2、部属的问题3、人员效率低机器4、设备故障高，稼动率低5、换模或换线速度慢材料6、材料短缺、材料不良多、材料损耗多方法7、生产作业方法不好8、日常的管理方法不好环境9、安全事故多、5S没做好现场常见的管理问题45现场的问题环境Environment方法Method机器Machine材料Material人员Men工作面貌检验免检代用技能方法观念作业标准检验规范检验制度操作规范保养制度检验方式问题的汇总与分类资料文件故障排除品质文化BOM态度5S区分标示46改善意识的激发1.现状必定有值得改善的地方。2.常常为「无法做」找理由，不如以「如何做」而想方法。3.经常提出________的问题意识。「为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？」4.只要目前的工作稍有改善，就有所获了。5.切勿有「小小的改善有什么用？」的观念。6.本身的工作，自己才是真正的专家。7.小小的巧思，可能就是改善的开始。8.反复的思索「有没有更好的方法？」。9.不要想「一步登天」，要一步步地改善。47显现的看得到的,可感觉,可测量问题紧急对策N次因(近因)对策(治标,治本)要因要因要因要因要因whywhywhywhywhy隐藏的现象潜在的5Why分解法48工作改善的步骤管理循环解

决

步

骤要

点

说

明Plan

1.提出问题点．目前及未来的问题点。

2.选定课题．选择改善活动的课题。．设定优先级。

3.现况分析．调查现况资料，抓住问题焦点。

4.设定目标．何者？何时？定性、定量目标？

5.分析原因．进一步探讨问题发生原因。

6.拟订改善方案．运用____拟定具体改善计划。Do

7.实施．不仅仅自己，更要运用组织力量。Check

8.确认效果．比较改善前与改善后之数据。Action

9.标准化．有效果的对策，要给予标准化。10.持续改善．提高目标或改善另一个问题。49工作改善的方法品质手法脑力激荡法品质机能展开(QFD)达尔飞法方案評估法提案改善制度品管圈活动目视与看板管理50查检表：搜集品质的数据柏拉图：找出____的重点鱼骨图：掌握异常的原因散布图：探讨制程参数的关系管制图：发掘潜在的问题直方图：____能力的解析层别法：清晰的表达管理成效

品管七大手法51问题解决步骤与手法应用主题选定现状掌握原因分析效果确认对策实施标准化/日常管理特性要因图查检表柏拉图直方图散布图特性A特性B管制图UCLCLLCL趋势图良品率时间序防呆/目视管理52查检表(Checksheet)为了确认工作事项是否有遗漏，或者记录日常作业的活动，可利用图或表的方式来检查。查检表是将数据或工作的结果以简单的符号来记录，整理之后，就能清楚的判断工作是否有异常或遗漏。查检表的功用：做为日常管理：设备安全检查、日常工作的检查。做为特别调查：盘点流程确认。记录保存：将作业内容或不良纪录加以保存。分为_____用、_____用的查检表。53记录用的查检表54检核用的查检表

油压机操作查检表日期：设备编号：负责人：检查人：项目查检项目判定基准检查方法结果说明1油位表油位在1/2以上目视ˇ2空气滤清器保持清洁目视ˇ3空气阀位置要正确目视ˇ4压力表维持在5~7kg/cm2目视ˇ5皮带否有裂痕、松脱目视ˇ6马达运转正常、杂音耳听Ⅹ预计要维修7外观各部位擦拭干净目视ˇˇ：正常Ⅹ：异常▲：其它55柏拉图(Paretodiagram)柏拉图（ParetoDiagram）在1897由意大利人VilfredoPareto所创。应用于『所得曲线』的绘制，认为少数人拥有社会上大部分的财富，故只要控制那些少数的大财主，即可控制社会的财富，称为『______原则』。应用范围：根据收集的数据，以发生不良品原因、客户抱怨的种类、配送迟到的原因、安全事故等项目来分类，并计算出各类所占之比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形，来分析发生问题的主要原因。以柏拉图分析出几个影响较大的关键因素，作为优先解决的对象。56二八法则与ABC重点管理20%的原因产生80%的结果80%的原因产生20%的结果0~80%的问题为A类问题80~90%的问题为B类问题其余的问题为C类问题重要的少数与次要的多数抓大放小57柏拉图的作法步骤1：决定数据的________与____决定数据搜集的期间、方法、分类方式。将资料予以分类。步骤2：整理数据将各不良的数目由高至低排序。计算各类别的次数、累积值比率及累积比率。步骤3：绘制注状图步骤4：绘制累积曲线步骤5：结果分析58柏拉图的作法－查检表支出項目支出金額累計金額支出比率累計比率伙食費10,25010,25041%41%零用錢5,00015,25020%61%水電瓦斯費3,75019,00015%76%教育費2,00021,0008%84%交際費1,00022,0004%88%其他3,00025,00012%100%合計25,000─100%

59柏拉图的作法－绘制(1)500010000150002000025000伙食费零用钱水电费教育费交际费其它60柏拉图的作法－绘制(2)61柏拉图的作法－绘制(3)62柏拉图实作演练不良項目不良數(1月)不良數(2月)每一個的損失金額焊錯22尺寸33粗糙度113材料54油污11其他1763特性要因图由日本__________所创，因其形状像鱼，又称为鱼骨图。且因其表示因果关系，故又称因果图。因问题的发生是受到许多因素的影响所得到的结果，故特性要因图是透过系统性地来分析造成问题的原因。64特性要因图的作法步骤1：决定品质的特性（即欲解决的问题）。步骤2：透过__________，依4M1E(Men、Material、Machine、Method、Environment)来划大要因。

步骤3：划中要因步骤4：划小要因步骤5：检查是否有遗漏了要因问题人

料

法

环

机

65特性要因图的划法问题机器材料方法环境人员龙骨大骨大要因中骨中要因小骨小要因技术不佳粗心缺乏训练66特性要因图的功用改善分析对造成现状问题的要因进行分析，可配合柏拉图以找出问题真因，针对问题点进行改善。培养团队的默契透过脑力激荡的过程，非但激发个人的创意，更可训练团队思考的默契、能力。制订标准用当对问题或流程分析的很彻底时，表示对问题或流程的变异相当了解，可重新修定作业的标准。

67脑力激荡法68品质机能展开(QFD)1.列举问题点。2.共同讨论管理重点(3-5个较佳)。3.设定权重。4.共同讨论____分数。5.计算得分，排列优先顺序。

69品质机能展开(QFD)

(问题点)

(管理重点)相对权重12345678得分

1

2

3

4

得分

优先顺序

70达尔飞法1.列举要因。2.共同讨论管理重点(2-3个较佳)。3.私下计分，选择重要指标

。4.汇总分数－_____________。5.排列优先顺序－先考虑____再考虑____。71达尔飞法管理重点：项次要因评

分优先顺序1

2

3

4

5

6

7

8

72请运用「达尔飞法」选出优先解决的管理问题达尔飞法实务演练731.列举可能方案。2.共同讨论評估標準(3-5个较佳)。3.设定权重。4.共同讨论____分数。5.计算得分，排列优先顺序。

方案评估法74方案评估法方案评估表年月日问题要因项次可能方案／评估标准评分优先顺序123451.评估标准：可行性、影响度、时效性、风险性、效益性、预算…2.评分基准：H－9分，M－3分，L－1分，无－0分。75提案改善制度利用全体员工的创意来推动及改善公司的经营体质，以分享公司成长及员工福利的双重利益。76提案原则可提案不适合提案1.提高效率2.降低成本3.工具、设备改良4.作业简化、合理化5.環境安全、衛生6.提升产品品质7.强化产品功能

：1.不具体的内容或没有解决对策2.批评、抱怨3.涉及政治、法令、专利、人事、薪资4.个人人身攻击5.业务被指定的改善

：

77品管圈活动的由来1960年，日本科学技术联盟（Juse）《现场与QC》，全员研读1963年，日本仙台，第一届品管大会1968年，台湾日光灯有限公司新竹厂引入1990年代进入中国大陆创始人：日本______博士78品管圈活动的特点小集团，4到7人自发自动自我启发，相互启发品质管理导向全员参与持续不断79品管圈活动步骤组圈P题目选定P活动计划P现状把握P目标设定P要因分析P对策拟定P对策实施D效果确认C标准化A反省课题A成果发表80发展于美国清理（Sort）整理（Straighten）清洁（Sweep）保持（Standardize）不断改进（Sustain）源于日本整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）完善于中国整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）“5S”的发展历程815Ｓ的作法整理：将东西区分为需要与不需要的东西；保管需要的，处理不需要的。整顿：将需要的东西归定位并标示，以确保需要时能轻易的拿到。清扫：将身边和工作场所打扫的干干净净，没有垃圾污染。清洁：维持整理、整顿、清扫的既有水平，根绝脏乱根源。教养：遵守规定的事项，养成5S的好习惯。825Ｓ推动步骤成立推动小组拟订推动计划推动说明会：倡导、教育训练。整理：区分需要、不需要的物品，不用物品处理。整顿：厂区空间规划、物品归定位、划线、标示。清扫：全员大扫除、5S竞赛、标语竞赛。清洁：设备保养计划、环境整洁计划。教养：塑造优质5S观念。83目视管理目视管理就是将企业各种____利用形象直观、色彩适宜的各种____感知信息展示在眼前，让人们一目了然，一看就明白，依托准确的信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。也称：看得见管理一目了然管理用眼睛来管理的方法84目视管理的对象工夹具模具计量具搬运工具货架通道场所工夹具模具计量具搬运工具货架通道场所服务产品半成品原材料零配件设备服务产品半成品原材料零配件设备票据标准公告物人心情方法票据标准公告物人心情方法目视管理的对象目视管理的对象85警报灯显示灯图表班组目视板警报灯显示灯图表班组目视板管理板样本标贴工作服管理板样本标贴工作服标示牌彩色纸彩色油漆标示牌彩色纸彩色油漆目视管理的工具86生产设备的目视管理87管理看板的设计1.制作管理看板，内容包括：部门介绍、组织结构图、年度方针、战略、年度目标、每月计划，车间计划每月要更新，如图所示。2.规格：长2000mm×宽1500mm，材料：万通板底料，不锈钢架子。3.文字和线条用即时贴材料，字体大小自选。4.设置在部门重要通道旁，无支撑架时，悬挂在离地面600mm处的墙面。5.在看板右上角张贴管理责任人标签。88工作关系的处理基本的人际关系如何与上司相处如何与同级相处如何与部属相处如何领导部属高效的沟通技巧：沟通技巧演练有效的激励技术：激励技术探讨个案研讨：与上司、同级、部属相处常见问题89基本的人际关系A-B-O模式BAOAwarenessBuy-inOwnership摘自:林奉漳的“工作人的另類思考”90如何与上司相处①只接受____上司的命令②多倾听上司的看法和意见③了解上司的处境④学会主动汇报--汇报也是沟通⑤要改变上司不如改变自己⑥作为部属，职责之一就是____上司⑦上司有了好主意时要表示敬意

与上司相处的七大原则91①批评是领导在履行职责，进行____思考②不要急于____，不要过于计较上司的批评方式③举一反三，触类旁通④不可推卸责任，坦然接受处罚⑤知错就改，同样的错误，不犯第二次⑥吸取教训，总结经验

如何面对上司的批评如何与上司相处⑦

力戒消沉92同级间的矛盾是最让人头疼

一点小小事情扯来扯去。

一件重要事情踢来踢去。

本位主义，只关心本部门的利益。

如何与同级相处93注重沟通与协调。不用命令口气。平常多协助同事解决困难。多检讨自己，少检讨别人。以大团队利益为重。不轻易恶语伤人，令对方难堪。平常注意关系的维护。不吝啬称赞对方。如何与同级相处94避免造成以下误区

当部属抱怨时，管理者一起跟着__，表示同一陣線，表示同情。

※误区一：

作为管理者和部属们沟通时，实际上没有“个人意见”，只有“职务意见”。

※误区二：

如何与部属相处95勇于承担自己的责任、过失，绝不将自己的过失推给部属。适当的时候为部属承担____，但要表明自己的态度。欢迎部属提出意见、建议、欢迎部属主动来沟通。信任、授权但不失关心、了解、查核。工作方法经常给予指导、培训。工作再忙也要找部属沟通，倾听部属的心声，以改进自己的工作。爱戴部属，但不要讨好部属。不以个人嗜好偏护部属。实事求是正确评价部属功过。

如何与部属相处9697如何领导部属

要懂得运用______

要有高度的______

要运用无为而为的领导艺术

要尊重每一个部属

要少开空头支票

以身作则、严以律己，不为自己设特权

与部属保持一定的距离

要理解员工疾苦97如何提高影响力

力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从

才服

才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从

德服

德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服权力+能力+領导力98管理的两难现象管理管理99对待员工的法则主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工。

____的领导面对企业交付的工作任务时，应该严格要求按照企业的标准、规定，一丝不茍的完成。____的管理有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一基础之上，现代企业必须用制度管理团队。____的制度1001.在______的情况下责备。2.选择适当____。3.明白地说出责备的理由。4.提出具体事实。5.听他说。6.不可失于情绪。7.理性、感性的纠正及期望。8.抱着教导部属的心情。指责部属的技巧101表达

。由发讯者将自己的感觉、态度表达出来，使受讯者得到感应。建立

。彼此间建立和谐，甚至信赖的关系。完成

。为了工作顺利推展，或者达成某种企图、目的。说明

。由发讯者陈述一些事实，以便影响受讯者的看法、想法。沟通的目的102沟通的媒介语言(___%)非语言(___%)书面口头视觉听觉便条Memo报告布告手册内部刊物面对面电话会议演讲广播Eyescontact图表标示声调速度触觉肢体直接间接面部表情手势姿势103肢体语言的重要性影响沟通的因素：

音调－30%，内容－10%，____－60%104沟通的模式

沟通媒介或工具信息

反馈一个简单的沟通模式____者____者编码过程

编码过程

解碼过程解碼过程105●能让对方愿意听，也听得清楚！●避免引起冲突与防备！

原则说的原则106听的原则●帮助自己了解●帮助对方表达●促进对方表达的意愿●消除对方防御●确定了解对方意思

原则107耐心倾听80/20法则：80%____，20%____。注视对方：有助于集中注意力，还可以看清楚说话者的脸部表情跟肢体语言。注重肢体语言：微笑和点头可以表示你有把对方的话听进去。适时地提出____：可使对方感到你全神贯注地倾听。如：「然后呢?」最佳表达者通常是最佳聆听者。108沟通的障碍发讯者障碍：语言文化接讯者障碍：兴趣情绪经验偏见沟通渠道障碍：时间压力空间距离组织层级噪音环境109赞美的技巧把握____：当你发现对方有可圈可点的行为或事迹，请不要保留地上前表达你欣赏之意。真心诚意：不要言过其实，注视着对方。____明确：使用一些笼统含糊的字眼，只会让人觉得是礼貌性的应酬话。要____化：ex.長者、年輕人、商人..110拒绝的艺术学会说「___」，你的生活将会更美好。直接分析法：直接说明原因,如自己的状况不允许，环境的限制…用____人来拒绝。巧妙转移法：先表示同情或给予赞美，然后再提出理由加以拒绝。温和而坚持，不答应也不致于撕破脸。不用____法：摇头或微笑中断。111激励的基本概念激励是____能力、鼓舞与奖励的结合体，由主管加以运作后，展示员工的最坚实力与潜力，使员工产生不断改进工作表现与成绩的强烈慾望。激励是使人们持续的、有效的完成工作的艺术行为。激励不是一时的____。112罗森塔尔期望效应

当人得到持久的、浓厚的期望后，会因受到____而增强信心，并依靠这种心灵的力量逐渐获得成功。

113马斯洛需求理论自我实现需求___需求___需求安全需求生理需求组织的配合措施工作中发展、工作外发展、晋升办法、升等办法、前程路径员工管理、目标管理、绩效评核、奖金制度、绩效调薪、模范劳工、最佳员工、提案制度工作规则、内部沟通体系、沟通会议、员工庆生、社团补助、员工同乐会、尾牙、旅游活动劳保、健保、团保、员工储蓄办法、安全卫生、退休办法、退职办法、抚恤办法、职业灾害补偿薪资、福利、工作环境、休假办法、健康检查、交通车、福利社、图书室、餐厅、医务室114影响员工表现的因素

12345678910金钱、报酬（薪资）被赞美、鼓励及认同晋升的机会好的福利有学习新事物的机会良好的公司形象能自己做决定工作的安全感有自我成长的机会好的工作环境11121314151617181920能参与决策公平、合理能自由发挥有各种类的活动好的主管被人尊重工作的满足感工作符合自己的兴趣在组织中特殊的地位工作不单调，富挑战性115激励部属的方式社会性口头上的赞美特别的工作头衔在同事面前表扬感谢的语气在公司刊物刊登照片在背部轻拍(有鼓励之意)从上司而得来的祝贺特权性自己的停车场所免费供应午餐生日时放假更长的休憩时间伸缩性的工作时间训练以得更好的工作争取休假的时间物质性奖赏/徽章福利(薪金以外的报酬)特别的标记或徽章加薪/红利大的办公室鉴定考核提升级数运动比赛的入场卷象征性电话信用卡在当地商店可兑换的赠卷有机会中奖的彩卷116激励小技巧亲笔写一张感谢便条请上级给员工打一个电话请员工喝茶、吃饭员工取得小进步，立即表扬肯定员工的工作价值经常走走，打打招呼神秘小礼物117激励部属常用的方法

目标激励危机激励愿景激励竞争激励荣誉激励培训激励赞美激励晋升激励情感激励渲泄激励惩罚激励末位淘汰参与激励后院激励

118e世代员工女性员工基层员工

採用什麼激励方法最有效？分组研讨对不同人采取不同的激励方式：119工作改善的法宝

IE核心技术的导入IE改善手法简介精益生产系统简介案例说明

120作业研究工时测定流程经济原则动作经济原则简化工作并设计更经济的方法和程序，之后设定标准工作方法。1、方法与程序2、材料3、工具与设备4、环境与条件设定标准时间设定工作标准：工作标准＝标准作业方法＋标准作业时间＋其他要求实施新标准：提高生产效率，并对其进行客观评价，进入PDCA循环IE核心技术的导入*

121IE改善手法简介制造程序分析工厂布置搬运作业动作研究分析生产线平衡稼动分析122制造程序的设计制造程序调查绘制制造流程图测定并记录各工序中的必要项目整理分析结果制定改善方案改善方案的实施和评价使改善方案标准化123制造程序的分析整理________。制造流程中是否存在不经济、停滞现象？流程顺序是否合理？制造流程是否顺畅？设备配置、搬运方法是否合理？流程中的作业是否必要？是否可以取消？是否有更好的作业方法？124工厂布置的基本形式功能式：适用于＿＿＿、＿＿＿的个别生产。流程式：适用于＿＿＿、重复的流水线生产。固定式：适用于钢架、钣金、大型机械组装。混合式：将上述形式，由二种以上组合而成。125功能式工厂布置钻床区进出货码头铣床区磨床区组装区车床区126流程式工厂布置原料原料成品成品127固定式工厂布置人员工具物料机器128装卸作业搬运次数搬运距离工厂布置造成的

搬运效率低落因素129搬运作业效率分析起点终点物品搬运者容器搬运工具重量距离时间次数改善重点

130搬运作业的改善要点1.重量→省力化／自然力搬运2.距离→________改善3.时间→装卸方法／机械化4.次数→多量化→自动化131动作研究分析

系以观测方式而寻求动作之改善。例：流程图、人机图、多动作图以及动作经济原则。目视动作分析将动作细分＿＿种动素，并将工作中的动素逐项分析，以谋求工作改善。动素分析利用摄影机对各操作动作拍摄成影片，然后放映影片进行分析改善。影片分析132动作改善的重点(1)需要用____的工作亦即必须用手,脚或全身用力方能完成的工作,或向膝盖下方伸手及蹲下拿起物品的动作,因为这些工作会引起肌肉的疲劳。(2)不自然的____蹲在地上做事,或弯着腰工作等,这些不自然的姿势亦会引起肌肉的疲劳。(3)需要______的工作必须仔细对准的工作或必须谨慎挑选的工作,因为这些工作会引起精神上的疲劳。(4)厌恶的工作例如噪音很大,空气污染,机器容易故障的工作。133作业员效率低落的现象人机配合不佳的＿＿多人配合不佳的＿＿无效动素的存在阻碍直接有效动素进行的动素手的停滞等待方法／操作标准的缺失材料／工具／机台整备不佳的影响心态／意愿的问题134运用人机程序图

进行改善的目的找出人员或机台的显著等待状态找出合理的周程时间1人多机（或1机多人）的最佳安排135人机程序图的基本结构作业者时间机台闲置闲置闲置136人机程序图绘制要点1.确认作业员／机台的＿＿＿＿2.确定各作业单元间＿＿＿＿及同时间关系3.测定各单元时间4.依时间绘入人机（相对）单元程序图5.检讨改善／构思新方法6.绘出新方法程序图137

人机程序图实例(改善前)作业员单元

时间

时间

机台单元放入治具放入治具开机开机机台加工等待停机停机取出治具取出治具取出成品等待放材料1613909081218100118共257秒138生产平衡法是对全部的生产工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能接近的技术手段和方法。通过平衡分析，找到制程“＿＿”，确定改善着眼点，利用IE工具实施改善。“瓶颈”改善之后，再通过平衡分析，又出现新的“瓶颈”点，如此持续转动PDCA循环。当制程经过充分改善之后，实现作业标准化。生产线平衡139平衡损失指标：CT即节拍时间＝MAX（各工序分配时间）分配时间＝作业时间÷工序总人数平衡率越高，代表“流程稼动率”越高生产效率的衡量指标

平衡率LB=×100％平衡损失率＝1－平衡率LB140生产流程改进（改善前）141生产线

平衡分析（改善前）瓶颈工序：

平衡率计算：∑分配时间=节拍时间CT=工序数N=平衡率LB=生产浪费分析：平衡损失率=

142分配时间5.55454.545人员配置2113110.5作业时间1154154.542.5工序名称初装配铆机台上磁米上铜轴调ON角打档块排盘生产流程改进（改善后）143生产线

平衡分析（改善后）瓶颈工