第十章-项目采购管理

第十章项目采购管理案例玛丽·迈克白瑞德简直难以相信，他们公司为了完成一项重要德更换操作系统德项目，不知向外部咨询师支付了多少钱。该咨询师德建议书中写到，他们将安排实施过类似项目德、富有经验德专业人员，并且要为该项目配备4名全职的咨询师，在6个月之内完成项目。9个月过去了，玛丽的公司仍然在承担高昂的咨询费，而最初为该项目分配的咨询师有一半已经被新人所替换。其中一位新咨询师刚刚大学毕业2个月。玛丽的员工抱怨时间都浪费在培训这些所谓的“富有经验的专业人士”上。玛丽就一些与他们面临的问题相关的合同、费用和特殊条款，与公司采购经理进行了交谈。案例解释一份合同居然如此困难，玛丽对此感到沮丧。合同条款长篇大论，显然该合同是具备一定法律背景的人撰写的。玛丽问道，咨询公司没有按照建议书的规定实施，应如何处理?采购经理说该建议书不是正式合同的组成部分。项目公司所采购的是工时和物资，而不是具体的可交付成果。条款中并没有写明咨询师应具备的最低工作年限，也没有规定未按时完成任务情况下应采取的处罚措施。事实上，合同中有一则终止条款，表明该公司可以终止合同。玛丽不禁要问，公司怎么签订了一个这么糟糕的合同。难道没有更好的办法处理从其他公司采购服务的问题吗?项目采购管理概述采购(procurement)是指从外界获得产品或服务。项目采购管理是从买方的角度对买方-卖方关系进行讨论，买方-卖方关系可存在项目的许多层次上。在以下情况下，典型的做法是：买方成为顾客并因此成为卖方的主要项目干系人。买方的项目管理班子应关注项目管理的所有过程，而不仅仅是采购过程。合同的条款和条件成为许多卖方过程的关键输入。这个合同实际上可能包括输入（关键可交付成果、关键里程碑、成本目标）或可能限制项目队伍的选择（例如对于设计性项目，对人员配备的决定经常需要买方的批准）。项目采购管理概述站在项目的角度看也很简单，组织和项目组不可能完成项目所需要的所有产品和服务，例如，软件项目组在一个综合系统建设中，需要采购主机、网络等硬件设备。需要操作系统、数据库、中间件等第三方软件厂家产品的支持，可能还需要购买这些厂家的安装、调试、技术支持和培训服务等。对这类产品和服务的外购，我们简称为设备/服务采购，其提供者我们一般称为供应商。这类采购管理比较简单。项目采购管理概述即使是应用系统软件，也并不一定全部是自己开发的，有些平台、工具、构件甚至包括一些子系统，可能委托另一家子承包商进行开发。子承包商可能按“盒装＋定制”的方式，提供产品和服务，也可能子承包商的开发人员，完全与项目团队一起工作。对于这类外购，我们一般称为软件分包或外包，相应产品和服务的提供方为软件分包商或承包商。这种形式的外购管理比较复杂。其他外包形式，如聘请咨询公司帮助编制IT战略计划，或聘用外部公司，开发并管理公司的电子商务应用等。企业项目采购(外包)的目的降低固定成本和经常性成本。可以促使客户组织将重点放在贺信业务上。技能和技术的获取。获得经营的灵活性。（节省资源）降低和转移风险。通过合同，可提高卖方的责任性。合同(contract)是一份要求卖方承担提供一定产品或服务责任、买方承担向卖方付款责任的互相约束的协议。合同在法律上具有一定的约束力，因此，对买卖双方来说，都是一个重要的文件。项目外包的缺陷在外包时，容易对外包供应商的服务或产品失去一定的控制。有可能由于对某家供应商产生过渡依赖，而导致麻烦（风险）。容易泄密，尤其是有关企业的战略信息。项目团队对于采购问题必须进行深思熟虑，基于项目和组织的独特需求，做出明智的决策。项目采购管理过程采购计划编制(procurementplanning)：包括采购什么和何时采购。这一过程包括：决定购买什么；确定合同类型；编制工作说明书。作为采购计划编制工作的一部分，项目团队还须编制一项采购管理计划。询价计划编制(solicitationplanning)：包括记录产品需求并识别潜在的供应商。该过程包括书写采购文件，例如，要求提供建议书(RFP)文件，还包括评价标准的制定。在询价计划编制过程结束时，组织通常要发布RFP。询价(solicitation)：包括获得报价、标书、出价或适当的建议书。该过程通常包括采购文件的最后形成，广告、标前会的召开以及获得工作建议书或投标文件。但偶尔也有不使用正式的询价过程而进行的项目采购。项目采购管理过程供方选择(SOllrceselection)：包括从潜在的卖方中进行选择。该过程包括对潜在卖方的评价、合同谈判和合同授予。合同管理(contractadministration)：包括处理与卖方的关系。该过程包括监督合同的履行、合同付款及合同修订。在合同管理过程结束时，项目团队期望外包出去的工作基本已经完成。合同收尾(contractclose-out)：即合同的完成和结算。包括任何未决事宜的解决。该过程通常包括产品审核、正式验收和收尾以及合同审计。项目采购管理过程项目采购管理过程采购计划编制询价计划编制合同管理合同收尾询价供方选择自制/外购决策发布建议邀请书收到建议书签署合同完成大部分工作正式结束合同图10-1项目采购管理过程和关键输出（里程碑）采购计划编制采购计划编制是确定怎样从项目组织以外采购产品和服务以最好地满足项目需求的过程。它涉及考虑是否采购、怎样采购、采购什么、采购多少及何时采购。当项目从执行组织以外获得产品和服务时，对每项产品和服务都要执行一次从询价计划编制到合同收尾过程。采购计划编制采购计划编制了解采购的产品和服务的原因并确定采购计划编制需要哪些输入，这是非常重要的。在开篇案例的例子中，玛丽公司聘请外部咨询师帮助他们完成操作系统更换项目，原因是他们在短期内需要具有专业技能的人员。对许多IT项目而言，这是一个普遍现象。聘请具有专业技能的外部咨询师在短期内完成特定的任务，比由公司员工全职从事这项工作要有效得多。采购计划编制然而，清晰地界定项目范围、产品、市场条件、约束条件和假设条件，也是非常重要的。在玛丽这个案例中，项目和产品范围就特别清楚，但是该公司在使用外部咨询顾问时，没有充分讨论和记录市场条件，约束条件以及假设条件。是不是有许多公司提供类似的操作系统更换项目咨询服务呢？项目团队是否对提供咨询师的公司背景进行过调查？他们是否列出使用这些咨询师的一些重要约束条件和假设条件，例如，限定咨询师必须完成该更换项目的时间，或者该项目所配备的咨询师所应具备的最低I作年限?采购计划编制的工具和技术自制-外购决策分析即决定是在组织内部制作某些产品或进行某种服务，还是从组织外部购买这些产品或服务的一种一般性管理技术。它包括对内部提供产品和服务的成本进行估算，并与外包成本进行比较。假设一家公司需要为1000名国际行销人员配备笔记本电脑，包括相关的维护，培训和用户支持。利用自制-外购决策分析，该公司可以估算只使用内部资源提供这一产品和服务的成本。该估算应包括软件和硬件成本，差旅费用、运输和技术支持等方面的成本，假设该公司估计初始投资300万美元，每年的支持成本200万美元。需注意，自制-外购决策分析必须包括全生命周期成本。如果公司收到的供应商报价低于估算的自制成本，则公司肯定应该考虑对项目采取外包形式。采购计划编制的工具和技术征询专家意见：这个过程的输入常需要专家评定。这些专家可以来自具有专业知识或培训的团体或个人。包括：执行组织内的其他单位、咨询组织、行业和技术协会和工业集团等。内部专家可能会提出，由于笔记本电脑的质量维护、培训和服务涉及各个地区，而营销人员的技术水平各异，因此公司无法提供优质的服务。公司的专家也许知道，大部分竞争对手都采用外包形式实施这样的项目，而且也了解业内的合格供应商。公司外部的专家，包括一些潜在的供应商，也能提供一些专家判断。例如，供应商可能会建议销售人员自己以低成本购买笔记本电脑。这种方法可以解决员工流动问题——目前的员工将拥有他们自己的笔记本电脑，新员工将通过该计划购买笔记本电脑。内部专家也许会建议，员工应该获得技术奖金，用以抵消额外的支出。采购计划编制的工具和技术合同类型选择—不同的合同类型或多或少的适合不同的采购类型。有4种合同类型：固定价合同或固定总价合同成本补偿合同工时和材料费合同单价合同固定价合同固定价合同(fixedpricecontract)或固定总价合同(1umpsumcontract)指详细定义产品或服务的固定总价。这种情况下买方承担的风险很小。例如，一家公司需购买]00台具有一定分辨率和一定打印速度的激光打印机，在2个月内交付到指定地点，该公司可以就此签订一份固定价合同。在该例中，明确定义了产品和交付日期。固定总价合同也可以包括满足或超越既定项目目标的激励费。例如，该合同可能包括，如果在1个月内交付激光打印机，则提供激励费。固定总价合同(PFP)对于买方而言风险最小，其次是固定总价加激励费合同(FPl)。成本补偿合同成本补偿合同(costreimbursablecontract)，也称为成本报销合同，是指向卖方支付直接和间接实际成本。间接成本通常用直接成本的百分比计算。成本补偿合同通常包括用以对满足或超过项目既定目标进行激励之类的成本项。例如，利润百分比与激励费。这类合同通常用于涉及新技术产品或服务的项目。买方在成本补偿合同中承担了比固定总价合同更大的风险。成本补偿合同有3种类型，按照买方承担风险的大小，从最低到最高依次排列为：成本加激励费、成本加固定费和成本加成本百分比。成本加激励费合同(CPIF)成本加激励费(CPIF)合同(costplusincentivefeecon．act)：买方向卖方支付允许的完成任务的成本以及事先决定的利润和激励费。如果最终成本低于预期成本，按照事先商定好的分配公式，买方和卖方都可以从成本节省中受益。例如，假设一个项目的预期成本为10万美元，卖方的利润为1万美元。分配比例是85／15，即：买方承担85％的不确定性，卖方承担15％的不确定性。如果最后的价格是8万美元，成本节省为2万美元。支付给卖方的咸本总额为：最终咸本加上利润1万美元，再加上激励费3000美元（2万美元的15％），成本补偿总计为93000美元。成本加固定费合同成本加固定费合同(costplusfixedfeecontract，CPFF)：买方向卖方支付允许的完成任务的成本，加上按估算成本百分比计算的固定费用。事实上，这种费用通常不会改变，除非合同范围发生变更。举例而言，一个项目的预期成本为10万美元，固定费用为1万美元。如果合同的实际成本上涨至12万美元，合同的范围不变，则承包商将获得1万美元。成本加成本百分比合同成本加成本百分比合同(costpluspercentageOfcostscontract，CPPC)：买方向卖方支付允许的完成任务的成本，加事先约定的总成本的一定百分比。从买方角度而言，这是最不理想的一种合同，因为卖方没有降低成本的激励。实际上，这会促使卖方增加成本，因为这样可以使利润按照成本的百分比增加。这种合同所有的风险都由买方承担。工时和材料费合同工时和材料费合同(timeandmaterialcontract)是固定价合同和成本补偿合同两者间的一种混合合同，兼有两者的特征。例如，一位独立计算机顾问与一家公司签订的合同内可能规定按照服务时间每小时收费80美元，另外还包括为项目提供特定材料的固定价款1万美元。材料费也可以依据批准的材料购货收据支付，并规定上限为1万美元。顾问每周或每月向公司提交发票，列明本周或本月的材料费，工时和相关工作的描述。通常在工作无法明确定义，而且无法预测其总成本的情况下，使用这种合同类型。许多合同程序员和顾问喜欢使用工时和材料费合同，开篇案例中玛丽公司聘用的顾问咨询师就是这样一种例子。单价合同单价合同(umtpricecontract)要求买方向卖方按服务的预订单价支付价款的合同，合同总价是完成该项工作所需工作量的函数。假设一个IT部门有一份购买计算机硬件的单价合同。如果该公司购买一台，成本可能为1000美元。如果购买10台，成本将为1万美元。这种类型的合同经常含有数量折扣。举例而言，如果一个公司的购买量为10～50台，则合同成本可能是每台900美元。如果购买量超过50台，单价将降至800美元。合同类型选择任何一种类型的合同都应包括具体考虑项目特有问题的条款。例如，如果一家公司使用工时和材料费合同获取咨询服务，则该合同应根据咨询人员的经验丰富程度制定不同的小时费率。对于不具备学士学位、工作不满3年的初级程序员，所提供服务的价格为每小时40美元。而对于学士学位以上、具有10年以上工作经验的高级程序员，为其支付每小时80美元的费率。合同类型选择CPPC成本加成本百分比合同CPFF成本加固定费合同CPIF成本加奖励费合同FPI固定价加激励合同FFP固定总价合同买方的风险卖方的风险高高低低图10-2合同类型和风险采购管理计划采购管理计划描述如何管理剩余的采购管理过程（从询价计划编制到合同收尾）。例如：采用何种合同类型？如果独立估算（标底）用做评审标准，那么由谁、何时去做独立估算（标底）？如果执行组织设有采购部，项目经理班子本身将起什么作用？如果需要采购标准文件，应到何处查找？采购如何与项目其他方面（如进度计划和执行情况报告）协调。根据项目需要，采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或简要的。它是项目总体计划的分项。工作说明书许多合同都包括工作说明书。工作说明书是对采购所要求完成的工作的描述。SOW是一种范围说明书，足够详细地描述了工作，以便使潜在地供应商决定能否提供所需地产品和服务，并确定一个适当地价格。SOW应当清晰、简洁而且尽量完整。它应描述所要求地全部服务，而且包括绩效报告。在SOW中措词是十分重要的。如：“必须”、“可以”。SOW应详细说明项目产品，注意使用行业术语，并参考行业标准。很多企业使用样例和模板文件生成SOW。工作说明书模板1、工作范围：详细地描述所要完成的工作。详细说明所用的硬件和软件以及工作的确切性质。2、工作地点：描述工作进行的具体地点。详细说明硬件和软件所在地，以及员工工作地点。3、执行期限：详细说明工作预计何时开始、何时结束、工作时间、每周工作时间、工作实施地点以及相关进度信息。4、可交付成果时间表：列明具体地可交付成果，详细予以描述，并详细说明何时可以交付。5、适用标准：详细说明与执行该项工作有关地任何特定公司和特定行业标准。6、验收标准：描述买方组织如何确定工作是否能被接受。7、特殊要求：详细说明任何特殊要求，例如硬件、软件产品质量保证书、人员最低学历或工作经验、差旅要求等。询价计划编制询价计划编制询价计划编制(solicitationplanning)包括准备询价所需的文件并确定合同授予的评判标准。最常见的两种询价文件分别是：RFP（requestforproposal）RFQ（requestforquote）RFPRFP（requestforproposal）是一种用于征求潜在卖方提供建议书的文件。许多组织向可能的供应商发布RFP。例如，一个政府部门希望实现工作自动化，它可以编写并发布RFP，以便供应商提交建议书。供应商可能会建议使用不同的硬件、软件和网络解决方案来满足政府的要求。RFQRFQ(requestforquote)是一种用于征求潜在卖方报价或提交投标书的文件。组织常常在涉及特定产品的询价中使用RFQ。例如，如果政府希望采购100台具有特定功能的个人电脑，它可能会向可能的卖方发布RFQ。准备RFQ的时间不像RFP那样长，对方可以不做出响应。其他询价文件询价计划编制过程中经常用到的其他文件还包括邀请投标、邀请谈判和最初承包商反馈信息。所有的询价文件都应能使潜在卖方做出准确而完整的反应。它们应当包括组织和项目的背景材料、相关的工作说明书、进度计划、期望的反应形式、评价标准、定价表和任何所需的合同额外条款。这些文件也应足够的严谨，以保证能获得一致的、可比较的反馈，同时，还应有足够的灵活性，以便能考虑卖方提出的满足要求的更好的方法。RFP的基本框架1、RFP的目的2、组织背景3、基本要求4、硬件与软件环境5、RFP过程的具体描述6、工作说明书和工作进度信息7、可能的附录当前系统概要系统要求规模与大小承包商答复RFP的具体要求内容合同样本评审标准评审标准用于对建议书进行排序和评分。它们可以是具体的或抽象的。评审标准经常作为采购文件的一部分。有时需要确定和编制其他标准以确保评审的完整性。例如：需求理解：如卖方建议书中所描述。总成本或生命期成本：选择的卖方是否提供最低总成本（采购成本加经营成本）？技术能力：卖方是否具有或能否合理地获得所需的技术和技术知识？管理方法：卖方是否具有或能够开发管理过程和程序，以保证项目成功？财务能力：卖方是否具有或能够为卖方获得所需的财务资源？询价询价询价是从潜在的卖方获得满足项目需求的信息（投标书和建议书），本过程绝大部分实际工作由潜在的卖方支持，一般对项目没有成本发生。组织可以通过多种途径为采购产品和服务做广告。投标会议，也被称为供应商大会、标前会议，就是在准备建议书之前召集潜在供应商召开的会议。建议书建议书是卖方准备的说明其提供产品的能力和意愿的文档。它们是按照有关采购文件的要求准备的。供方选择供方选择一旦买方收到建议书，就需选择一家供应商，或者取消采购。供方选择包括：评估投标者的建议书、选择最佳的投标人、进行合同谈判和签订合同。采购过程中，利益相关者应该参与项目最佳供应商的选择。通常安排不同的团队，如技术小组、管理小组和成本控制小组分别评价建议书中的相应部分。卖方通常制定一个短名单，只列出前3名到前5名的供应商，以减少供方选择过程的工作量。供方选择专家极力推荐供方选择过程中买方应使用正式的建议书评价表。专家还建议给技术标准赋予的权重不应大于管理标准和成本标准的权重。能够使采购成功的往往是卖方的管理团队，而不是技术团队。供方选择的方法和技术1、合同谈判。2、加权体系：加权体系是量化定性数据，以尽量减少供方选择中人为偏见影响的方法。3、筛选系统：筛选系统是为一个或多个评审标准建